Le leadership quantique

Avr 10, 2023 | PROSPECTIVE

Le leadership quantique

La révolution de la prise de décision stratégique

LEADERSHIP en mouvement

Dans un monde en constante évolution, les dirigeants d’entreprise sont confrontés à des défis complexes et imprévisibles. Pour réussir ils doivent adopter de nouvelles approches pour la prise de décisions stratégiques. Le leadership quantique est une méthode émergente et novatrice, qui s’inspire des principes de la physique quantique, pour repenser la manière de prendre des décisions et diriger une organisation.

Qu’est-ce que le leadership quantique ?

Le leadership quantique est un concept émergent, en plein développement. Il n’est pas largement reconnu ou adopté par la communauté des dirigeants. Cependant des auteurs l’explorent et font la promotion d’une nouvelle approche du leadership ou plutôt, d’une approche qui renforce certaine caractéristiques ou compétences des leaders de ce début du 21^e siècle. Le leadership quantique est davantage une métaphore ou un cadre conceptuel qu’une réalité scientifique établie ou même validée. C’est une façon de repenser la manière dont les leaders abordent la complexité, l’incertitude et les défis auxquels les organisations sont confrontées dans un monde en évolution rapide. Cette approche du leadership consiste à appliquer les principes fondamentaux de la physique quantique, tels que la superposition, l’intrication, l’indéterminisme et la non-localité, pour comprendre les systèmes complexes et remettre en question notre perception classique de la réalité. Ces principes révèlent que la réalité est plus fluide, flexible et interconnectée que ce que nous pensions auparavant. Les systèmes complexes, tels que les organisations et les réseaux sociaux, présentent des similitudes avec la physique quantique en termes d’interconnexion, de non-linéarité et d’incertitude. Cette approche encourage les leaders à adopter une mentalité plus agile, adaptable et inclusive pour prendre des décisions stratégiques et gérer les organisations. Elle peut offrir des perspectives intéressantes et stimulantes pour les leaders qui cherchent à innover et à repenser la manière dont ils dirigent leurs organisations.

Qui en est l’inventeur ?

Le concept de leadership quantique a été abordé par plusieurs auteurs, conférenciers et experts en management, tels que Danah Zohar, physicienne et philosophe américaine, qui a été l’une des premières à explorer l’idée du leadership quantique. Elle a co-écrit plusieurs livres sur le sujet, dont : The Quantum Leader : A Revolution in Business Thinking and Practice et Spiritual Capital : Wealth We Can Live By. Elle développe une approche du leadership basée sur les principes de la physique quantique pour encourager la créativité, l’innovation et la collaboration. Du côté du MIT, on trouve Otto Scharmer, Professeur du Sloan School of Management et co-fondateur du Presencing Institute. Il est l’auteur de Theory U : Leading from the Future as It Emerges. Bien que son travail ne se concentre pas exclusivement sur le leadership quantique, il explore des concepts similaires liés à la pensée systémique, l’innovation et la transformation organisationnelle. Un autre physicien, Fred Alan Wolf, a quant à lui écrit plusieurs livres sur la relation entre la physique quantique et la conscience. A travers notamment ses ouvrages intitulés : Taking the Quantum Leap et The Spiritual Universe, il explore les implications des principes quantiques pour la prise de décision et la transformation personnelle. Des concepts connexes au leadership quantique viennent aussi alimenter les réflexions des dirigeants d’aujourd’hui ou les programmes de formation dédiés. On trouvera par exemple parmi ces concepts : le leadership transformationnel, « l’entreprise libérée », le concept de neuro-ergonomie appliqué à l’innovation. On trouve aussi des concepts développés par des scientifiques comme Joël de Roynay, qui depuis des années surfe sur la futurologie et la prospective, à la recherche de réponses et de concepts utiles aux dirigeants.

Concrètement où mène le leadership quantique ?

Pour tester le leadership quantique de manière concrète, les dirigeants peuvent essayer les trois exercices suivants :

1. Prendre des décisions en utilisant la superposition : Lorsque les leaders sont confrontés à des décisions complexes avec plusieurs options, ils peuvent envisager d’explorer plusieurs solutions simultanément. Au lieu de choisir une seule option, ils peuvent envisager chaque option comme étant en superposition, un concept tiré de la physique quantique. Ils peuvent analyser les avantages et les inconvénients de chaque option, tout en restant ouverts à l’idée qu’aucune n’est définitive. Cette approche peut aider à stimuler la créativité et à considérer des solutions alternatives qui pourraient ne pas avoir été envisagées autrement.

2. Favoriser l’intrication au sein de l’équipe : L’intrication quantique fait référence à la façon dont les particules sont interconnectées et peuvent s’influencer les unes les autres, même à distance. Les dirigeants peuvent appliquer cette idée en encourageant une collaboration étroite et une communication ouverte au sein de leur équipe. Ils peuvent organiser des réunions de brainstorming, des ateliers de résolution de problèmes ou des séances de formation croisée pour renforcer les liens entre les membres de l’équipe et favoriser la coopération.

3. Adopter une approche probabiliste pour la prise de décision : Dans un contexte d’incertitude, il peut être utile pour les dirigeants d’utiliser des approches probabilistes pour évaluer les différentes options et leurs conséquences potentielles. Ils peuvent recueillir des données, analyser les tendances et établir des scénarios pour estimer la probabilité de réussite ou d’échec de chaque option. Cette approche peut aider les dirigeants à mieux comprendre les risques associés à chaque décision et à prendre des décisions plus éclairées et stratégiques.

Les implications pour le dirigeant

Dans un monde en constante évolution et caractérisé par des défis sans cesse croissants, le leadership doit s’adapter pour rester pertinent et efficace. L’une des principales transformations à opérer consiste à passer d’une pensée linéaire à une pensée quantique. Cela permet aux dirigeants d’embrasser la complexité et les interconnexions entre les différentes dimensions de leur environnement, renforçant ainsi leur capacité à anticiper et à gérer les changements. De plus, cultiver l’incertitude et l’ambiguïté est essentiel pour stimuler la créativité et l’innovation, car cela pousse les individus et les organisations à sortir de leur zone de confort et à explorer de nouvelles voies. Enfin, encourager la diversité et l’inclusion est crucial pour générer des idées disruptives et élargir le spectre des perspectives. Un leadership inclusif et diversifié contribue à la construction d’une culture organisationnelle solide, agile et résiliente, capable de s’adapter et de prospérer face aux défis futurs.

La prise de décision quantique

la prise de décision quantique favorise une approche plus éclairée, flexible et holistique du processus décisionnel, et permet aux dirigeants de mieux naviguer dans un environnement complexe et incertain. Elle implique d’intégrer l’intuition et la logique, d’utiliser des approches probabilistes et des simulations pour explorer diverses possibilités. Elle implique aussi de prendre en compte les interconnexions et les effets à long terme, afin de prendre des décisions éclairées et stratégiques dans un environnement complexe. La prise de décision quantique est une approche innovante qui s’inspire des principes de la physique quantique pour aborder les défis complexes du monde des affaires. Elle nécessite de combiner l’intuition, qui découle de l’expérience et de l’instinct, avec la logique analytique pour prendre des décisions équilibrées et bien informées. Cette intégration permet aux dirirgeants de tirer parti de la richesse des connaissances subjectives et objectives dans le processus décisionnel. Les approches probabilistes et les simulations sont également des éléments clés de la prise de décision quantique. Au lieu de se baser sur des hypothèses rigides, les dirigeants utilisent des modèles probabilistes pour estimer la probabilité de différents résultats et explorer divers scénarios. Les simulations, comme les jeux de rôle ou les modélisations informatiques, aident à visualiser les conséquences potentielles des décisions et à identifier les meilleures options. Ces outils permettent aux dirigeants d’analyser les situations sous différents angles et de prendre des décisions plus éclairées et nuancées. La prise de décision quantique implique également de tenir compte des interconnexions et des effets à long terme des décisions sur l’ensemble du système. Les dirigeants doivent être conscients des répercussions potentielles de leurs choix sur les parties prenantes internes et externes, ainsi que sur l’environnement et la société dans son ensemble. Cette approche holistique et systémique de la prise de décision permet de minimiser les conséquences négatives et de maximiser les avantages pour l’organisation et toutes les parties concernées.

Trois choses à tester pour devenir un leader quantique

1. Expérimenter avec la prise de décision collaborative : En s’inspirant de l’intrication quantique, encouragez une prise de décision collaborative en impliquant divers membres de l’équipe dans le processus de réflexion. Créez des opportunités pour les membres de l’équipe d’échanger des idées, de partager des perspectives différentes et de co-créer des solutions. Cela peut favoriser un meilleur alignement, une plus grande créativité et une compréhension plus profonde des problèmes complexes.

2. Favoriser la diversité et l’inclusion : La superposition quantique nous montre que les particules peuvent exister dans plusieurs états simultanément. De la même manière, les organisations peuvent bénéficier de la diversité des expériences, des compétences et des perspectives de leurs membres. Encouragez un environnement de travail inclusif qui valorise et respecte les différences, et cherchez à recruter des talents diversifiés pour renforcer la capacité de l’organisation à innover et à s’adapter à un monde en constante évolution.

3. Adopter une mentalité de croissance face à l’incertitude : L’indéterminisme quantique nous rappelle que l’incertitude est une réalité fondamentale de notre monde. Au lieu de craindre l’incertitude, adoptez une mentalité de croissance qui embrasse le changement et voit les défis comme des opportunités d’apprentissage et de développement. Encouragez également cette mentalité au sein de votre équipe, en soutenant l’expérimentation, l’innovation et la prise de risques calculés.

L’influence quantique et la collaboration

L’influence quantique et la collaboration impliquent d’appliquer l’intrication quantique pour renforcer la cohésion des équipes, de promouvoir une culture d’ouverture et de transparence pour le partage des connaissances, et de créer des réseaux d’influence pour stimuler l’innovation et favoriser l’expansion. L’influence quantique dans la collaboration tire parti des principes de la physique quantique pour améliorer les relations et la dynamique au sein des organisations. En appliquant l’intrication quantique, les dirigeants peuvent renforcer la cohésion et la collaboration au sein des équipes, en mettant l’accent sur les interconnexions et les interdépendances. Cela encourage les membres de l’équipe à travailler ensemble vers des objectifs communs et à se soutenir mutuellement. Une culture d’ouverture et de transparence est également essentielle pour partager efficacement les connaissances et les compétences. En favorisant un environnement dans lequel les employés se sentent à l’aise pour exprimer leurs idées, poser des questions et apprendre les uns, des autres, les organisations peuvent stimuler l’innovation et favoriser la croissance professionnelle. Enfin, la création de réseaux d’influence, en interne et en externe, permet de soutenir l’innovation et l’expansion. Les leaders peuvent établir des partenariats stratégiques, partager des ressources et des informations, et tirer parti des compétences et des connaissances disponibles pour relever les défis et saisir les opportunités. En cultivant ces réseaux d’influence, les organisations peuvent accélérer leur développement et renforcer leur position sur le marché.

Le leadership quantique : un avenir prometteur pour les dirigeants et leurs organisations

Dans un monde en constante mutation, les dirigeants doivent s’adapter rapidement pour assurer la pérennité de leurs organisations. Le futur du leadership quantique semble s’inscrire dans cette dynamique, reposant sur trois piliers : l’intégration de la technologie, le développement de compétences adaptées et l’adoption d’un état d’esprit quantique. De l’avis des différents experts de ce domaine, l’intégration des avancées technologiques, telles que l’intelligence artificielle (IA) et les ordinateurs quantiques, est essentielle pour améliorer la qualité et la rapidité des décisions prises par les dirigeants. L’IA, par exemple, permet d’analyser de vastes ensembles de données pour détecter des tendances et des schémas, fournissant ainsi des informations précieuses pour éclairer les décisions. Les ordinateurs quantiques, de leur côté, ont le potentiel de résoudre des problèmes complexes et d’effectuer des simulations à une échelle auparavant inimaginable, offrant aux dirigeants la possibilité d’explorer de nouvelles possibilités et de prendre des décisions plus éclairées. Le développement de compétences en matière de pensée systémique, d’adaptabilité et de gestion de l’incertitude est également crucial pour préparer les leaders à naviguer dans un monde de plus en plus interconnecté. Les dirigeants de demain devront comprendre les dynamiques complexes qui façonnent notre monde, s’adapter rapidement aux changements et prendre des décisions éclairées, même en l’absence de certitude absolue. Enfin, cultiver un état d’esprit quantique est essentiel pour rester agile et adaptable face aux défis futurs. Cela implique d’adopter une perspective holistique et interdisciplinaire, d’être ouvert à la diversité des idées et des approches, ainsi que d’embrasser l’incertitude et l’ambiguïté comme des sources d’opportunités plutôt que des menaces. En développant cet état d’esprit, les dirigeants de demain pourront mieux anticiper les défis et les opportunités à venir et guider leurs organisations vers un avenir prospère et durable. Le leadership quantique est donc une tendance à suivre de près, promettant de transformer la manière dont les organisations sont dirigées et gérées.

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Le rôle du dirigeant dans la promotion de la DEI

Avr 4, 2023 | Favoriser la diversité

Le rôle du dirigeant dans la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion en entreprise.

5 clés à connaître et des exemples

Leadership enhancement

Les dirigeants d’entreprise ont un rôle crucial à jouer dans la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) au sein de leurs organisations. Ils ont la responsabilité de créer un environnement de travail inclusif et bienveillant où chacun peut s’épanouir et contribuer au succès de l’entreprise. Dans cet article, nous mettons en lumière les meilleures pratiques pour les dirigeants qui souhaitent promouvoir la DEI en entreprise, en s’appuyant sur notre expertise et en présentant des exemples d’entreprises ayant adopté ces pratiques.

1. Adopter une vision et des objectifs clairs

Un dirigeant doit définir et communiquer clairement la vision DEI de son entreprise, en établissant des objectifs concrets et mesurables. Parmi les études les plus récentes, celle publiée par McKinsey & Company en 2020, intitulée “Diversity Wins: How Inclusion Matters”, montre que les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en termes de diversité ethnique et culturelle de leurs équipes de direction ont 36% de chances supplémentaires de dépasser la rentabilité moyenne de leur secteur. Cette étude souligne l’importance croissante de la diversité et de l’inclusion dans la performance globale des entreprises et démontre que les organisations qui adoptent ces valeurs sont mieux placées pour réussir sur le long terme. Parmi les exemples que l’on peut retenir, celui d’une ETI, qui montre qu’il n’y a pas que les grandes entreprises qui se préoccupent de cette question. OVHcloud, une entreprise française de services cloud, a mis en place un plan d’action pour promouvoir la diversité et l’inclusion au sein de ses équipes. Parmi les initiatives, OVHcloud a instauré des formations pour lutter contre les stéréotypes et les biais inconscients, ainsi qu’un programme de mentorat pour soutenir les talents féminins. En 2020, l’entreprise a annoncé que 35% de ses postes de management étaient occupés par des femmes, en progression par rapport aux années précédentes. OVHcloud s’engage également à continuer d’améliorer la diversité et l’inclusion en élargissant ses efforts aux autres dimensions de la DEI, telles que l’origine ethnique, l’âge et l’orientation sexuelle. On retiendra cependant parmi les grandes entreprises, que le géant des biens de consommation Unilever a annoncé en 2020 avoir atteint la parité entre les sexes au sein de ses équipes de direction à l’échelle mondiale. Cet objectif a été réalisé grâce à une série d’initiatives, notamment des programmes de mentorat, des formations sur le leadership inclusif et des engagements publics de la part de la direction pour promouvoir la diversité et l’inclusion. Unilever continue de travailler sur d’autres aspects de la DEI, tels que la diversité ethnique et culturelle, afin de renforcer encore davantage l’inclusivité au sein de l’entreprise. De même, le géant du divertissement Disney s’est fixé pour objectif d’atteindre la parité entre les sexes dans ses équipes dirigeantes d’ici 2025. Pour atteindre cet objectif ambitieux, Disney a mis en place plusieurs initiatives stratégiques. Tout d’abord, l’entreprise s’engage à identifier et à promouvoir les talents féminins en interne, en leur offrant des opportunités de formation, de développement professionnel et de mobilité. En parallèle, Disney cherche à attirer des candidates talentueuses en diversifiant ses sources de recrutement et en adoptant des pratiques de sélection équitables et inclusives. Disney a également investi dans des programmes de mentorat et de soutien pour les femmes occupant des postes de direction ou aspirant à en occuper. Ces programmes visent à renforcer les compétences en leadership, à partager les expériences et à créer un réseau solide de soutien professionnel. En outre, Disney s’efforce de sensibiliser ses employés, notamment les managers et les responsables des ressources humaines, aux enjeux de la diversité et de l’inclusion. Des formations spécifiques sont mises en place pour développer un leadership inclusif et gérer les biais inconscients qui peuvent entraver la progression des femmes au sein de l’entreprise. Enfin, Disney s’engage à mesurer et à communiquer régulièrement les progrès réalisés en matière de parité entre les sexes dans les équipes dirigeantes. Cela permet à l’entreprise de suivre les résultats de ses initiatives, d’ajuster les actions si nécessaire et de renforcer l’engagement envers la diversité et l’inclusion parmi ses employés, ses partenaires et ses investisseurs.

2. S’engager personnellement et montrer l’exemple

Les dirigeants doivent s’impliquer personnellement dans les initiatives DEI et adopter un comportement exemplaire. Ainsi, Brian Moynihan, PDG de Bank of America, copréside la Task Force for Racial Equity de la Business Roundtable, composée de 200 PDG des plus grandes entreprises américaines, a été créée pour identifier et mettre en œuvre des actions concrètes visant à soutenir les employés appartenant à des groupes sous-représentés et à promouvoir une culture d’entreprise inclusive. Sous sa direction, la Task Force for Racial Equity a élaboré plusieurs initiatives clés pour améliorer l’équité raciale dans les entreprises membres de la Business Roundtable. Parmi ces initiatives figurent : La promotion de l’équité salariale, l’adoption de pratiques de recrutement inclusives, le soutien au développement professionnel, la promotion de l’engagement communautaire et des investissements, la mesure et le suivi des progrès.

3. Écouter et apprendre

Les dirigeants doivent être à l’écoute des préoccupations, des idées et des besoins de leurs employés pour mieux comprendre et intégrer les enjeux de diversité et d’inclusion. Par exemple, IBM a créé des Listening Sessions pour recueillir les retours de ses employés sur les questions de DEI et adapter ses politiques en conséquence. L’objectif est d’encourager le dialogue ouvert et la participation active de ses employés dans les discussions sur la DEI. Les Listening Sessions sont organisées régulièrement et impliquent des employés de tous les niveaux hiérarchiques, y compris les cadres supérieurs et les membres du comité de direction. Ces sessions offrent un espace sûr et anonyme, où les employés peuvent partager leurs expériences, leurs idées et leurs suggestions pour améliorer les politiques et les pratiques de DEI au sein de l’entreprise. Les retours et les idées recueillis sont ensuite analysés et pris en compte par l’équipe de direction d’IBM et les responsables en charge de la DEI, pour identifier les domaines d’amélioration et adapter les stratégies en conséquence. Cela peut inclure la mise en place de nouvelles initiatives, la modification des politiques existantes ou l’allocation de ressources supplémentaires pour soutenir les employés appartenant à des groupes sous-représentés. Ces sessions ont jusqu’ici fortement contribué à renforcer la culture d’inclusion et de respect au sein de l’entreprise, tout en favorisant un sentiment d’appartenance et un engagement envers la réussite collective.

4. Soutenir et valoriser les employés

Les dirigeants ont un rôle essentiel dans la reconnaissance et la valorisation des compétences et des talents de chaque employé. A titre d’exemple le groupe L’Oréal a lancé le programme Share & Care en 2013, visant à garantir un accès équitable aux avantages sociaux et à la formation pour l’ensemble de ses collaborateurs dans le monde. L’adoption précoce d’une politique de DEI chez L’Oréal est tout d’abord le résultat d’une vision stratégique. La direction de L’Oréal a compris dès le début l’importance de la DEI pour assurer la pérennité et le succès de l’entreprise. Ils ont reconnu que la diversité et l’inclusion sont des éléments clés pour stimuler l’innovation, attirer et retenir les meilleurs talents et répondre aux attentes des clients et consommateurs de plus en plus diversifiés. C’est aussi le résultat d’un engagement envers les valeurs, d’une prise de conscience des enjeux sociétaux, d’une culture d’entreprise inclusive et de l’influence des régulations et législations. L’Oréal, en tant qu’entreprise internationale, est soumise aux régulations et législations en matière de DEI dans de nombreux pays où elle opère. Cette situation a encouragé l’entreprise à adopter des politiques de DEI conformes aux exigences légales et à se positionner comme un leader en matière de diversité et d’inclusion. Globalement, l’approche proactive de l’Oréal, lui a permis de se positionner comme un leader en matière de diversité, d’équité et d’inclusion et de montrer la voie à d’autres entreprises dans ce domaine.

5. Promouvoir l’équité salariale

Les dirigeants doivent aussi veiller à l’équité salariale entre les employés. Selon une étude de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) de 2020, l’écart salarial moyen entre les hommes et les femmes est de 13%. Salesforce, entreprise technologique, a investi 10,3 millions de dollars pour éliminer les écarts de rémunération liés au genre, à l’âge, à l’origine ethnique ou à d’autres facteurs discriminants. Afin d’assurer l’équité salariale, les dirigeants peuvent mettre en place des audits salariaux réguliers et des politiques de rémunération transparentes, à l’exemple de Salesforce qui a effectué des vérifications salariales annuelles depuis 2015 et a ajusté les rémunérations en fonction des résultats obtenus. L’entreprise s’engage également à promouvoir la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de l’organisation, en fixant des objectifs clairs et en soutenant des initiatives visant à favoriser l’égalité des chances pour tous les employés. En garantissant l’équité salariale, les dirigeants contribuent non seulement à créer un environnement de travail plus équitable et inclusif, mais aussi à renforcer la réputation de leur entreprise en tant qu’employeur responsable et attractif.

La clé d’or pour un leadership influent

Alors que d’importants progrès ont été réalisés ces dernières années, les défis pour garantir l’égalité des chances et l’inclusion pour tous les employés demeurent. L’étude McKinsey de 2021 révèle que seulement 38% des postes de direction sont occupés par des femmes et 24% par des personnes issues de minorités ethniques. L’OCDE indique quant à elle qu’en 2020, l’écart salarial moyen entre hommes et femmes est encore de 13%. Face à cette réalité, les dirigeants ont la responsabilité de redoubler d’efforts pour promouvoir la DEI en entreprise en adoptant les meilleures pratiques et en s’engageant personnellement dans la mise en œuvre de politiques et d’initiatives dédiées. Cette responsabilité représente également une opportunité unique pour les dirigeants d’attirer des talents diversifiés, d’améliorer la satisfaction et la fidélisation des employés et d’augmenter la performance globale de leur entreprise. Clear Executive© est convaincu que les enjeux de la DEI offrent une occasion inestimable aux dirigeants de renforcer leur influence et leur leadership tout en faisant face aux défis et opportunités d’un monde en constante évolution. L’engagement des dirigeants en faveur de la DEI contribue également à renforcer la réputation et l’image de marque de leur entreprise.

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Vers un monde sans leader

Mar 27, 2023 | PROSPECTIVE

Allons nous vers un monde sans dirigeants ?

Comment le leadership pourrait se développer à l’avenir, compte tenu des changements de paradigmes profonds que nous connaissons dans le monde du travail, dans la société et dans nos cultures ?

LEADERSHIP & PROSPECTIVE

Le leadership a toujours été un élément clé de la transformation et de l’équilibre des organisations et des sociétés. Au fil des siècles, le concept de leadership a cependant connu de nombreuses transformations, s’adaptant aux changements culturels, technologiques et sociaux. Aujourd’hui, nous assistons à une nouvelle ère de leadership, caractérisée par la collaboration, l’innovation et la responsabilité sociale. Mais pouvons-nous imaginer un avenir sans dirigeants ? Cet article explore l’évolution du leadership et les raisons qui pourraient amener, ou non, à sa disparition à l’avenir.

Le leadership à l’épreuve du temps

Au cours de l’histoire, le leadership a évolué pour s’adapter aux contextes et aux défis de chaque époque. Les premiers chefs tribaux et les monarques absolus ont cédé la place aux dirigeants industriels et aux visionnaires du XXe siècle. Les styles de leadership ont évolué, passant d’un modèle autoritaire à des approches plus participatives et démocratiques. Cette évolution a été en grande partie motivée par des changements sociaux, économiques et technologiques, ainsi que par une meilleure compréhension des besoins et des attentes des employés et des parties prenantes.

Les grands mouvements qui ont marqué l’évolution du leadership

◻️ Leadership autocratique et autoritaire : Dans les sociétés anciennes et médiévales, le leadership était souvent exercé par des rois, des empereurs et des chefs militaires qui gouvernaient avec une autorité absolue. Les dirigeants de cette époque étaient souvent perçus comme ayant un droit divin ou un statut supérieur, et leur pouvoir était rarement remis en question.

◻️ Leadership paternaliste : À mesure que les sociétés évoluaient, un style de leadership paternaliste est apparu, où les dirigeants étaient perçus comme des figures paternelles bienveillantes qui prenaient soin de leurs subordonnés. Ce style de leadership était courant dans les entreprises familiales et les organisations hiérarchiques, où les dirigeants assumaient la responsabilité du bien-être de leurs employés.

◻️Leadership bureaucratique et administratif : Avec l’essor des organisations modernes et l’industrialisation, un style de leadership bureaucratique et administratif a vu le jour. Les dirigeants de cette époque étaient souvent des gestionnaires qui se concentraient sur la mise en place de règles, de procédures et de structures hiérarchiques pour assurer la stabilité et l’efficacité de l’organisation.

◻️ Leadership démocratique et participatif : Au 20e siècle, un style de leadership démocratique et participatif a émergé, reflétant les idéaux de la démocratie et de l’égalité. Les dirigeants de cette époque cherchaient à impliquer leurs employés dans la prise de décision et à promouvoir la communication ouverte et la collaboration au sein des organisations.

◻️ Leadership transformationnel : À partir des années 1980, le leadership transformationnel est devenu populaire, mettant l’accent sur la capacité des dirigeants à inspirer et motiver leurs employés en établissant une vision commune et en encourageant l’innovation et le développement personnel.

◻️ Leadership servant : Le leadership servant met l’accent sur le fait de placer les besoins des employés et des parties prenantes avant les siens. Les dirigeants serviteurs cherchent à créer un environnement de travail positif, à développer leurs employés et à promouvoir l’éthique et la responsabilité sociale.

◻️ Leadership agile et adaptatif : À l’ère actuelle, marquée par des changements rapides et l’incertitude, le leadership agile et adaptatif est de plus en plus valorisé. Les dirigeants doivent être flexibles, résilients et capables de réagir rapidement aux défis et aux opportunités qui se présentent.

Les tendances qui ne trompent pas

Aujourd’hui, nous observons de nouvelles tendances qui pourraient remodeler le leadership dans un avenir proche. Les avancées technologiques, telles que l’intelligence artificielle et l’automatisation, permettent de déléguer certaines tâches de supervision et de prise de décision aux machines. Parallèlement, les organisations adoptent des structures moins hiérarchiques et plus décentralisées, favorisant le leadership partagé et collaboratif. De plus, la prise de conscience croissante de la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que la diversité, de l’équité et de l’inclusion, incite les dirigeants à adopter des approches plus holistiques et éthiques.

Le leadership des décennies actuelles

◻️ Leadership partagé et collaboratif : Les organisations pourraient adopter des structures moins hiérarchiques et plus décentralisées, dans lesquelles les responsabilités et la prise de décision sont réparties parmi les membres de l’équipe. Dans ce contexte, le leadership pourrait devenir une compétence partagée et les individus pourraient assumer des rôles de leadership en fonction de leur expertise ou de leur expérience, plutôt que d’avoir une position de dirigeant définie.

◻️ Intelligence artificielle et automatisation : Les avancées en matière d’intelligence artificielle et d’automatisation pourraient réduire le besoin de supervision humaine et faciliter la prise de décision à partir de l’analyse des données. Cependant, il est probable que les dirigeants humains continueront à jouer un rôle essentiel dans la définition des valeurs, de la vision et de la stratégie, ainsi que dans la gestion des relations humaines et la résolution de problèmes complexes.

◻️Gestion participative et démocratique : Les organisations pourraient adopter des modèles de gestion plus participatifs et démocratiques, dans lesquels les employés sont impliqués dans la prise de décision et l’établissement des priorités. Dans ce contexte, le rôle des dirigeants pourrait évoluer pour se concentrer davantage sur la facilitation et l’encouragement du dialogue, de la collaboration et de l’innovation.

◻️ Auto-organisation et équipes autonomes : Les organisations pourraient encourager l’auto-organisation et la création d’équipes autonomes capables de déterminer leurs propres objectifs, processus et méthodes de travail. Dans ce cas, les dirigeants pourraient jouer un rôle de mentor, de soutien et de facilitateur, plutôt que de superviseur direct.

A quoi s’attendre à l’avenir ?

Ces tendances soulèvent la question de savoir si nous pourrions nous passer de dirigeants à l’avenir. Bien qu’il soit difficile de le prédire et encore plus de l’envisager vu de notre fenêtre temporelle, certains signes indiquent que le rôle et la nature du leadership pourraient continuer à évoluer et à s’adapter. Par exemple, les organisations pourraient favoriser l’auto-organisation et la création d’équipes autonomes, réduisant ainsi la nécessité d’une supervision directe. Les dirigeants pourraient alors assumer des rôles de mentor, de soutien et de facilitateur, plutôt que de superviseurs traditionnels. Cependant, il est peu probable que nous nous passerons complètement de dirigeants. Les compétences humaines, telles que la créativité, l’empathie et la résolution de conflits et de problèmes complexes, resteront essentielles dans un monde en constante évolution. Les leaders devront continuer à définir la vision, les valeurs et la stratégie de leurs organisations, tout en gérant les relations humaines et en naviguant dans des contextes incertains et changeants.

Les indicateurs qui suggèrent des tendances et des évolutions potentielles du leadership à l’avenir :

◻️ L’impact des nouvelles technologies : L’intelligence artificielle, l’automatisation, la réalité virtuelle et la blockchain sont quelques exemples de technologies qui transforment les organisations et les industries. Les leaders devront s’adapter et tirer parti de ces technologies pour stimuler l’innovation et améliorer la prise de décision.

◻️ La mondialisation et la diversité : La mondialisation des marchés et des talents, ainsi que la diversification croissante des effectifs, nécessiteront des leaders capables de naviguer dans des contextes culturels, sociaux et politiques variés. Les compétences en communication interculturelle, la sensibilisation aux différences et l’inclusion seront de plus en plus importantes.

◻️ L’importance de la responsabilité sociale et environnementale : Les attentes en matière de responsabilité sociale des entreprises et de durabilité augmentent, tant de la part des consommateurs que des investisseurs. Les leaders devront intégrer ces préoccupations dans leur prise de décision et adopter des approches qui favorisent la durabilité et l’équité.

◻️ Les défis liés au bien-être et à la santé mentale : La santé mentale et le bien-être des employés sont devenus des préoccupations majeures pour les organisations. Les leaders devront être conscients de ces enjeux et créer des environnements de travail qui soutiennent le bien-être et la résilience.

◻️ L’évolution des structures organisationnelles : Les organisations deviennent de plus en plus décentralisées, avec des structures moins hiérarchiques et plus flexibles. Les leaders devront être capables de travailler dans des contextes moins formels et de collaborer avec des équipes diverses et interdisciplinaires.

◻️ La nécessité d’un apprentissage continu : Dans un monde en constante évolution, les leaders doivent être prêts à apprendre et à se développer en permanence. Les compétences en apprentissage autodirigé et en développement personnel seront essentielles pour rester compétitif et efficace.

Réinventer le leadership

La réponse est probablement dans la nature même du leadership : son évolution tout au long de l’Histoire en témoigne. Le leadership reste la capacité à définir et inspirer une vision à un groupe de personne mais selon les évolutions de nos sociétés, les capacités pour voir loin et inspirer, progressent. Les leaders doivent s’adapter et innover face aux défis et aux opportunités de chaque époque. Ainsi les qualités des uns à certaines époques, auront moins d’intérêt à d’autres périodes et vice versa. Aujourd’hui le leadership continue à se transformer et à s’adapter aux changements technologiques, sociaux et organisationnels. Il est peu probable qu’il disparaisse complètement. Au contraire, les dirigeants de l’avenir devront développer de nouvelles compétences et approches pour rester pertinents et efficaces dans un monde en constante évolution. Ils devront adopter un état d’esprit flexible et apprenant, être prêts à repenser les méthodes traditionnelles de direction et à embrasser de nouvelles formes de collaboration et d’autonomie. En fin de compte, le leadership restera un élément clé de la réussite des organisations et des sociétés, même s’il continue d’évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes d’un monde qui se transforme.

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Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Mar 20, 2023 | Leadership à mission

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Et contribuer à une culture forte en lien avec ses nouveaux enjeux ?

[Vision stratégique – Leadership à mission]

Actualiser la mission, la vision et les valeurs de son entreprise peut sembler être une tâche intimidante, mais cela peut s’avérer crucial pour son succès et sa survie à long terme. Il s’agit d’un processus qui implique l’ensemble de l’organisation, du PDG aux employés de base, et qui nécessite une réflexion approfondie sur les enjeux actuels et futurs. Les dirigeants doivent écouter attentivement et authentiquement les feedbacks des employés, mettre en récit les contributions réussies, communiquer de manière cohérente et engager l’organisation de manière globale. Il est temps pour les dirigeants de se poser la question : notre entreprise est-elle alignée sur ses valeurs, sa mission et sa vision actuelles ? Si ce n’est pas le cas, qu’attendons-nous pour passer à l’action et reprendre le contrôle de notre destinée ?

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, il est fort possible que votre mission, vision et valeurs actuelles ne correspondent plus au contexte économique et social actuel. Dans ce cas, comment procéder pour rafraîchir la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise ? La première étape est de poser des questions simples : quel est l’objectif principal de notre entreprise ? Qu’espérons-nous accomplir ensemble ? Quelles sont les valeurs qui guideront notre travail en tant que collègues et pour nos clients ? Une fois ces questions posées, il est important d’identifier les changements à apporter : qu’est-ce qui doit être abandonné ou adopté ? Les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour poser ces questions à la communauté et intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Il est également important d’impliquer les employés pour communiquer les réponses à toutes les parties-prenantes.

Les différents enjeux des dirigeants aujourd’hui

Les dirigeants d’entreprises sont aujourd’hui confrontés à de nombreux enjeux, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale. Si l’adoption de pratiques plus responsables est une première étape, de plus en plus d’entreprises se lancent également dans des démarches d’innovation durable, telles que l’innovation 4.0, qui vise à intégrer les technologies numériques dans la transition vers une économie plus durable. Les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), sont également de plus en plus importants pour les entreprises, qui cherchent à favoriser la diversité de genre, d’origine et d’âge au sein de leurs effectifs. Des initiatives telles que la promotion de la diversité, la mise en place de politiques d’égalité salariale et la formation des managers pour lutter contre les discriminations sont de plus en plus courantes. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) reste également un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Des initiatives telles que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la promotion des droits humains, la transparence et l’engagement des parties prenantes, ainsi que l’adhésion à des normes internationales de responsabilité sociale sont autant de pratiques RSE courantes. Mais alors, pourquoi est-il important de rafraîchir régulièrement la mission, la vision et les valeurs de son entreprise ? La réponse est simple : pour rester pertinent et en phase avec les enjeux actuels, qui sont soumis au long terme et non à des modes passagères. En effet, dans une époque où la mobilisation est importante pour faire évoluer les différents schémas, renforcer l’engagement des parties prenantes et communiquer clairement sur les valeurs et les engagements de l’entreprise permet de renforcer sa réputation et sa compétitivité. Les dirigeants d’entreprises ont donc tout intérêt à se poser régulièrement la question de savoir si leur mission, leur vision et leurs valeurs sont encore en phase avec les attentes de leurs parties prenantes, et à adapter leur stratégie en conséquence.

Comment une entreprise peut-elle chercher à rafraîchir sa mission, sa vision et ses valeurs ?

Pour qu’une entreprise fonctionne de manière harmonieuse, il est essentiel que chaque membre de l’équipe, depuis le PDG jusqu’aux échelons inférieurs, s’approprie la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, ainsi que le processus par lequel elles sont formulées. En lançant une série de questions simples, l’équipe dirigeante peut permettre à chaque individu de se responsabiliser et de contribuer à la construction de la culture de l’entreprise. La mission doit exprimer la raison d’être autour de laquelle la culture va se renouveler. La vision doit être ambitieuse et réalisable. Quant aux valeurs, elles doivent refléter l’éthique des personnes au sein de l’organisation. Il est crucial de se demander “qu’est-ce qui a changé ?” dans chaque domaine pour identifier les éléments à abandonner et ceux à adopter. La mission et la vision doivent être simples et mémorables pour permettre une responsabilisation mutuelle. Les valeurs doivent être distinctes, significatives et mémorables. Une fois ces questions posées, les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Comme Michel-Ange l’a dit : “chaque bloc de pierre renferme une statue”, le travail consiste à ciseler et affiner ce qui existe déjà, plutôt que d’imposer de nouveaux éléments. Voici quelques recommandations :

Écouter de manière approfondie et authentique.

Pour étayer l’importance d’écouter de manière approfondie et authentique, une étude réalisée par le cabinet de conseil en management McKinsey a révélé que les entreprises qui impliquent activement leurs employés dans la définition de leur mission, vision et valeurs ont une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas. Cette étude montre clairement que le fait d’écouter les commentaires des employés peut avoir un impact significatif sur la croissance de l’entreprise. Pour encourager cette culture de réceptivité, les dirigeants devraient diriger personnellement divers groupes de discussion dans l’ensemble de l’organisation, en personne ou par vidéo, afin d’entrer en contact avec un large groupe de personnes et d’entendre directement leurs commentaires. En outre, les dirigeants devraient mettre en évidence les commentaires positifs des employés, les récompenser et cultiver une équipe de direction qui écoute avec gratitude. En impliquant activement les employés dans le processus de définition de la raison d’être de l’entreprise, les dirigeants peuvent non seulement renforcer l’engagement des employés, mais également augmenter les performances et la croissance de l’entreprise.

L’engagement de l’organisation doit être globale

Dans un monde en constante évolution, il est important pour les entreprises de s’adapter et de renouveler leur engagement. Selon une enquête menée par Deloitte, 87% des employés estiment que la culture de leur entreprise est importante pour leur travail et leur engagement. C’est pourquoi les entreprises devraient engager l’ensemble de leur organisation dans le processus de mise à jour de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs. Il est essentiel de rendre ce processus formel et public, afin que tous les membres de l’organisation puissent y participer et renouer avec l’objectif et les principes de l’entreprise. Dans les environnements de travail hybrides ou distants, cela peut être un excellent moyen de reconnecter les collègues à l’organisation et de renforcer les liens entre eux. L’engagement de tous les employés dans ce processus peut aider à créer une culture d’entreprise plus forte, plus engagée et plus alignée sur les valeurs de l’organisation.

Communiquez de manière cohérente

Pour assurer une adoption réussie des nouvelles déclarations de mission, vision et valeurs de votre entreprise, il est crucial de les diffuser de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Selon une étude menée par HBR, nous avons souvent besoin d’entendre les choses de 6 à 20 fois avant de les intérioriser, c’est pourquoi une communication cohérente est essentielle. Affichez-les sur les murs des bureaux, envoyez à chaque employé une carte de format portefeuille les présentant, et mettez-les sur le site web de l’entreprise. Demandez aux dirigeants de les intégrer dans les discussions, les présentations et les événements de l’entreprise. Envisagez également d’offrir des articles promotionnels pour fêter leur lancement. Par exemple, la société Zappos¹ a offert des t-shirts à ses employés portant leur nouvelle mission, “Offrir le meilleur service à la clientèle du monde”. La cohérence dans la communication permettra une meilleure adoption des nouvelles déclarations et contribuera à la culture de l’entreprise.

Mettre en récit les contributions réussies

Les histoires ont un pouvoir incroyable sur les êtres humains. Elles nous permettent de mieux comprendre les concepts abstraits et de les retenir plus facilement. C’est pourquoi, pour donner vie à la mission, à la vision et aux valeurs d’une entreprise, rien ne vaut des exemples concrets d’employés qui incarnent ces principes au quotidien. Et pour les entreprises, c’est aussi l’occasion de récompenser ces employés et de célébrer leur engagement envers la culture de l’entreprise. Par exemple, la société Warby Parker, spécialisée dans la vente de lunettes en ligne, raconte sur son site web l’histoire de l’un de ses employés, qui a fait preuve d’une grande créativité pour répondre aux besoins d’un client handicapé visuel. Cette histoire illustre parfaitement la mission de l’entreprise, qui est de fournir des produits de qualité tout en respectant les besoins individuels de chaque client. En mettant en avant de telles histoires, les entreprises peuvent inspirer leurs employés et renforcer leur engagement envers la culture de l’entreprise.

⁽¹⁾Zappos est une société de vente de chaussures en ligne, fondée en 1999 et basée à Las Vegas, aux États-Unis. Elle a été acquise par Amazon en 2009 et est devenue l’une des filiales de la société. Zappos est connue pour sa culture d’entreprise unique axée sur le bonheur de ses employés et de ses clients. La société a également développé une réputation pour son service client exceptionnel, qui a été intégré dans sa mission et ses valeurs d’entreprise. Zappos a souvent été citée comme exemple de réussite pour sa culture d’entreprise, sa gestion des employés et son service client.

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Diversité de pensée [comment développer sa politique de DEI]

Mar 14, 2023 | Favoriser la diversité

Comment intégrer la diversité de pensées au sein de votre entreprise ?

[Leadership – Diversité Equité Inclusion]

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

Comment créer un vivier de talents divers qui non seulement, représente la diversité humaine mais aussi la diversité de pensées ? La gestion de la diversité de pensées dans une équipe peut être un défi pour le leader d’équipe mais il y a plusieurs étapes que vous pouvez suivre pour créer un environnement inclusif, où toutes les idées sont les bienvenues. Voici une première stratégie qui consiste à clarifier les objectifs de chacun dans l’entreprise ou dans l’équipe pour que chacun comprenne bien son rôle et travaille efficacement en équipe.

Sur ce blog nous aborderons de plus en plus le thème de la gestion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), sous toutes ses formes car c’est une composante clé du leadership d’avenir. Le thème de la diversité a fait son apparition progressivement depuis une décennie parce qu’il est le reflet de mutations sociales importantes de notre société, dues en partie aux évolutions multiculturelles, à la lutte organisée contre toutes formes de discriminations depuis plusieurs années, à l’influence des réseaux sociaux et à la demande du marché du travail. Les entreprises reconnaissent de plus en plus que la diversité est une source d’avantage concurrentiel à plusieurs niveaux – de l’innovation à la prise de décision – en passant par l’engagement des équipes et des publics. Selon une étude de McKinsey & Company, les entreprises les plus diversifiées ont 35% de chances de connaître des performances financières supérieures à la médiane de leur secteur. Une étude menée par le Boston Consulting Group a révélé que les entreprises ayant une équipe de direction diversifiée, ont un EBIT 19% supérieur à celui des entreprises dont l’équipe de direction est homogène. La DEI est donc un enjeu clé dans le monde des affaires aujourd’hui et nous aimerions ici nous en faire l’écho régulièrement. La DEI peut également être un défi en matière de recrutement et de rétention des talents [voir notre vidéo ci-dessous].

Pour favoriser la diversité de pensée dans vos équipes ou dans votre entreprise, vous pouvez développer plusieurs stratégies en fonction de facteurs propres à votre organisation, tels sa raison d’être, ses valeurs, sa gouvernance, etc. Le but de ces stratégies est de favoriser de meilleures prises de décision (pas nécessairement plus rapides mais plus qualitatives), notamment en évitant les préjugés et l’incertitude. Il est aussi de déployer plus de créativité au sein de vos équipes et d’avoir un taux plus élevé de satisfaction des personnels. Testez-les en prenant soin au départ de vous de fixer vos modes d’évaluation. Aucune société ne se ressemble et la politique de DEI reflètera d’autant mieux ce qui vous distingue sur le marché.

Episode 1

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

📍 Commençons par un cas pratique qui montre comment une entreprise peut clarifier ses objectifs pour encourager la diversité de pensées au sein de son équipe. Cet exemple montre également comment l’entreprise peut bénéficier de la diversité en créant une campagne plus inclusive et plus pertinente pour sa clientèle.

Le cas Diverse Beauty

Imaginons une entreprise de marketing qui souhaite développer une campagne publicitaire pour une marque de produits de beauté, que l’on appellera Diverse Beauty (DB). L’équipe de marketing est à l’origine essentiellement composée de personnes ayant une formation et une expérience professionnelle similaires, avec une perspective homogène sur la beauté et la représentation corporelle. Cette demande client n’étant pas la première, l’équipe marketing décide de recruter une personne de couleur, une personne avec un handicap de peau et une personne issue de la communauté LGBT+, afin de bénéficier d’autres points de vue à l’avenir sur l’univers beauté mais aussi sur d’autres domaines. Elle décide en outre de recruter un spécialiste des tendances, à qui l’on confie le soin de remonter systématiquement les nouveaux usages à l’œuvre dans la société pour ne plus être à la traîne des tendances ou seulement dépendant des bureaux d’études spécialisés. Avec l’aide de ces nouveaux profils, une fois l’intégration passée, l’entreprise s’engage à clarifier ses objectifs en encourageant l’équipe de marketing à diversifier ses points de vue et ses expériences afin de créer une campagne publicitaire qui reflète une plus grande variété de perspectives.

L’entreprise organise à cet effet des sessions de brainstorming où chacune et chacun est encouragé à s’exprimer sans jugement. Il est de plus demandé à chacun de mener ses propres recherches sur la beauté dans des cultures différentes ou sur les expériences des consommateurs dans des groupes de diverses origines culturelles, ethniques et sociales. Petit à petit, ces informations aident à façonner la campagne publicitaire de manière à refléter la diversité des consommateurs. En clarifiant ses objectifs et en encourageant la diversité de pensées, l’entreprise parvient à développer une campagne publicitaire inclusive, qui répond aux besoins et aux désirs d’un public plus large et diversifié.

Décryptage

Dans cet exemple, l’entreprise de marketing est consciente de la nécessité de refléter la diversité de sa clientèle dans sa campagne publicitaire. Elle comprend que l’équipe de marketing doit avoir une perspective plus ouverte et plus large pour créer une campagne plus inclusive. Pour y parvenir, elle prend des mesures pour diversifier l’équipe mais pas seulement. Elle fixe des objectifs collectifs et individuels clairs. Par exemple le nouveau responsable des études tendances n’est pas le seul à pouvoir fournir un retour. Chaque membre de l’équipe est impliqué à la hauteur de ses capacités, avec des objectifs clairs. Ensuite, l’entreprise encourage les membres de l’équipe à partager leurs idées, sans jugement. Cela peut aider à briser les barrières de communication et à encourager la créativité, la collaboration et la diversité de pensées. Les membres de l’équipe peuvent apporter des perspectives uniques en fonction de leur expérience personnelle et de leur culture. Ainsi ces perspectives aident à façonner une campagne publicitaire efficace et inclusive tout en favorisant une compréhension plus approfondie des consommateurs et en aidant l’équipe de marketing à créer une campagne plus pertinente et plus attrayante pour une gamme plus large de personnes.

Clarifiez les objectifs de l’équipe

Clarifier les objectifs de l’équipe est une étape essentielle pour la réussite d’un projet et la productivité d’une l’équipe. Cela passe en tout premier lieu par la 1) définition d’une vision claire pour définir ensuite les attentes, les projets, les sous projets et les responsabilités de chacune et chacun. C’est ce qui permet à tous les membres de l’équipe, sans exception, de comprendre l’objectif général et de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Plus important encore, c’est ce qui permet d’éviter les malentendus ou les erreurs qui peuvent ralentir le projet. Ensuite vient l’étape 2) de la répartition des responsabilités et des KPIs. Clarifier les objectifs de l’équipe permet de définir les rôles et responsabilités de chacun ainsi que la manière dont on va mesurer la réussite du projet. Cela aide à éviter les conflits et à s’assurer que chacun sait ce qu’il doit faire pour contribuer au succès du projet et puisse développer suffisamment d’autonomie pour y parvenir. Le cas échéant, l’équipe définira comment améliorer les résultats futurs, pour encourager l’audace, la prise de risque, l’expérience par le test & learn et la résilience, face aux éventuels échecs. 3) Le rôle du leader d’équipe va alors être de communiquer de manière suffisamment stimulante et claire tout au long du projet et de s’assurer que chaque membre est suffisamment investi dans la définition des objectifs et qu’il comprend son rôle dans le projet.

Patagonia : les employés définissent leurs objectifs individuellement

La clarification des objectifs de l’équipe est une pratique courante dans de nombreuses entreprises performantes. En fixant des objectifs clairs et mesurables, les membres de l’équipe peuvent comprendre leur rôle et travailler efficacement en équipe pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Le cas Patagonia est cependant intéressant. Patagonia est connue pour sa culture d’entreprise axée sur les employés, qui met l’accent sur la transparence et l’autonomie des employés. Cette approche se reflète sur la façon dont l’entreprise définit les projets pour chaque membre de l’équipe, en leur donnant une grande liberté pour définir leurs objectifs individuels en fonction de leurs intérêts, de leurs compétences et de leurs valeurs. Cette approche a permis à Patagonia d’encourager la diversité de pensées et de perspectives au sein de son équipe, tout en améliorant l’efficacité et la performance. Les employés sont encouragés à exprimer leur créativité, leur passion et leur engagement, ce qui conduit souvent à des idées novatrices et à des solutions créatives face aux problèmes. En termes de gestion de la DEI, la définition de projet pour chaque membre de l’équipe permet également de tenir compte des besoins individuels de chaque employé, en s’appuyant sur les différences de parcours, d’expérience et de perspectives. Cela aide à créer un environnement de travail plus inclusif, en favorisant le développement professionnel et la satisfaction au travail de chaque employé. Selon une étude menée par Clear Company en 2018, les employés qui ont des objectifs clairement définis sont 3,6 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail que ceux qui n’ont pas d’objectifs clairs. L’exemple de Patagonia montre que la définition des objectifs individuels par chaque employé pour lui-même peut améliorer l’efficacité et la gestion DEI, en encourageant la diversité de pensées et en prenant en compte les ressources et talents de chacun. Cette approche contribue à la création d’un environnement de travail plus inclusif et à la promotion du développement professionnel de chaque membre de l’équipe. Une étude de la Society for Human Resource Management le confirme. Menée en 2012, sur 620 entreprises américaines, elle montre que la définition d’objectifs clairs est l’une des pratiques les plus efficaces pour améliorer la performance des employés. Pas de raison que cela ait changé depuis !

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Savez vous cultiver la chance ?

Fév 27, 2023 | MANAGING YOURSELF

Comment cultiver sa chance ?

Managing yourself

La majorité des dirigeants et entrepreneurs répondent que leur réussite est due à leur engagement et leur travail acharné mais 25% environ répondent aussi qu’ils ont eu de la chance à certains moments décisifs de leur parcours. Une large majorité répond aussi que la chance joue partiellement dans la réussite d’un parcours de leader. Chacun s’accorde sur l’idée qu’il ne s’agit pas seulement de hasards heureux mais aussi d’une aptitude des leaders à cultiver leur chance, au moins de deux manières : ils étendent leur réseau de relations et ils savent garder l’esprit ouvert à des hasard inattendus (ce que l’on appelle communément la sérendipité, soit la « sagacité accidentelle » ou comme l’appelle l’Académie française : la fortuité). Pourtant paradoxalement, beaucoup abandonnent cette recette une fois au sommet de leur réussite. Ils se déconnectent alors du monde qui les entourent et ne cultivent plus aussi régulièrement leur réseau extra-sectoriel. C’est comme si le sommet était devenu le point d’arrivée dans leur esprit et qu’il devenait périlleux de risquer leur réputation acquise. Cependant une attitude chanceuse est d’abord une disposition à rester ouvert à la chance. Voici 4 clés essentielles pour cultiver sa chance tout au long de son parcours de vie de leader, pas seulement pour assurer sa croissance personnelle mais aussi pour évoluer vers un type et un niveau de leadership plus inspiré, qui rencontre la chance en cultivant de nouvelles rencontres en permanence.

1. L’humilité

La confiance en soi est nécessaire pour inspirer le respect mais l’humilité permet de le gagner.

📍 Quelle est la dernière fois que vous avez écouter les remontées d’information ou les suggestions d’une personnalité subalterne à vos fonctions ou d’une personne éloignée de vos considérations quotidiennes ?

2. La curiosité intellectuelle

Une des clés de la sérendipité est de poser sans cesse des questions, notamment à des personnes éloignées de notre cercle relationnel habituel. Rester curieux au lieu de chercher à apporter sans les réponses, est une clé pour provoquer la chance. Cela commence par soi même, par la question : « et si nous pouvions faire autrement : quelles seraient les options ? ». Cette question en apparence banale est en définitive un entraînement permanent à l’ouverture d’esprit et la curiosité intellectuelle.

📍Quel est votre ratio quotidien questions que vous posez / réponses que vous formulez ?

3. La générosité

Donner du temps, de l’écoute, de l’ouverture ou même de soi à d’autres personnes que celles que l’on fréquentent habituellement au sommet de sa fonction, permet d’écouter battre le cœur du monde et comprendre les tendances qui sont à l’œuvre.

📍Quelle est la dernière fois que vous avez fait quelque chose pour quelqu’un sans trop réfléchir à ce que cela pouvait vous rapporter un jour, de près ou de loin ?

4. Vulnérabilité

Perché sur un piédestal, il est généralement difficile d’éprouver sa propre vulnérabilité, d’autant qu’elle pourrait être signe de faiblesse dans la posture acquise. Cependant faut d’être capable de l’éprouver, il est aussi difficile de ressentir de l’humilité, de la curiosité intellectuelle pour aller plus loin que sa réalité perçue ou pour éprouver de la générosité. Pourtant la vulnérabilité humanise les leaders et nourrit une forme d’attraction à leur égard, quand les personnes perçoivent à la fois de la confiance et une capacité à douter d’être utiles et de travailler collectivement à la réussite.

📍 Depuis combien de temps n’avez-vous pas demandé d’aide autour de vous ?

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Savez-vous écouter en tant que dirigeant ?

Fév 20, 2023 | A LA UNE

Savez-vous écouter ?

L’écoute de vos équipes et vos interlocuteurs jouent un rôle important dans la performance de vos résultats et ceux de votre entreprise.

Développer son charisme

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.

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Préjugés [En êtes vous victimes dans vos décisions ?]

Fév 14, 2023 | Favoriser la diversité

Etes-vous victimes de préjugés ?

Dans vos prises de décision ou dans l’exercice de votre leadership

Gérer la diversité

Préjugés décisionnels, préjugés sociaux, erreurs de mémoire, etc. Nous sommes victimes sans nous en rendre compte de biais cognitifs qui sont actifs malgré nous dans nos prises de décisions et nos relations. S’il est difficile de les percevoir systématiquement, en revanche on les rencontre à notre insu, à l’occasion de désaccords ou de conflits. Comment éviter d’en arriver là et comment prendre du recul avant de le regretter ?

Vous avez dit « biais cognitifs » ?

Wikipédia recense plus de 180 stratégies mentales (des biais cognitifs), ce qui laisse penser que nous n’y échappons jamais. Dans les faits on s’aperçoit plus souvent que nous sommes victimes seulement d’une vingtaine de biais cognitifs dans la vie courante. C’est déjà bien assez. Nous les utilisons pour des raisons spécifiques. Ils sont une manière de contourner ou de résoudre rapidement certains problèmes que nous rencontrons. C’est en abordant ces problèmes qu’il est peut-être plus facile de se rappeler à soi-même, dans nos décisions à prendre ou si une relation commence à frictionner, que nous sommes peut-être en train de les utiliser à notre insu et de manière contre-productive pour nos décisions et nos relations. Les préjugés cognitifs nous aident à résoudre 4 grandes familles de problèmes : gérer la pression de trop d’informations, éviter de souffrir du manque de sens, gérer le stress de devoir agir vite et la peur de passer à côté de l’essentiel.

1. Gérer la pression de trop d’informations

Il y a tout simplement trop d’informations dans le monde et nous n’avons d’autres choix que de les filtrer presque toutes. Notre cerveau utilise quelques astuces simples pour sélectionner les éléments d’information les plus susceptibles de nous être utiles d’une manière ou d’une autre. Nous avons tendance par exemple à remarquer les choses bizarres, drôles, visuellement frappantes et à augmenter leur importance. Nous remarquons aussi plus facilement quelque chose qui a changé et nous avons une certaine tendance a donné de l’importance et de la valeur à celle-ci, en fonction de la direction dans laquelle le changement s’est produit (positif ou négatif), plutôt que de réévaluer la situation. Cela s’applique également lorsque nous comparons deux choses similaires. Nous sommes alors attirés par les détails qui confirment nos propres croyances ou ceux qui contredisent notre état d’esprit. Exemples : biais de confirmation, de congruence, rationalisation après achat, biais d’appui au choix, perception sélective, effet de l’autruche, validation subjective… C’est aussi une des raisons pour lesquelles, nous remarquons plus facilement les défauts des autres que les nôtres.

2. Souffrir du manque de sens

Le monde est complexe et loin des règles fixées par les Hommes. Nous n’en avons qu’une toute petite perception, quelles que soient nos facultés sensorielles, intellectuelles, physiques… C’est le sens que nous lui donnons qui nous permet de relier les éléments que nous percevons. Lorsque ce sens vient à manquer, nous ressentons le vide à tel point que cela peut venir perturber nos modèles mentaux. Pour éviter cela ou y remédier, nous inventons des histoires et des modèles. Dit autrement, le monde n’est complet que dans notre tête. Ce que nous en percevons réellement, est totalement fragmenté et c’est humainement difficile. Pour cela nous allons recourir à des stéréotypes, des généralités, des échantillons, des règles basées sur le passé ou les antécédents… et aux fameuses … suppositions. C’est ainsi que nous nous persuadons facilement que les choses et les personnes qui nous sont familières ou que nous aimons, sont meilleures que les autres que nous ne connaissons pas ou à ce qui précède. Exemple l’effet de halo, de race, de dévaluation réactive ou de positivité. Nous simplifions les probabilités et les chiffres pour qu’il soit plus facile d’y penser. Notre subconscient est très mauvais en mathématiques et se trompe généralement sur la probabilité que quelque chose se produise s’il manque des données. Nous pensons aussi savoir ce que les autres pensent ou qu’ils pensent comme nous, alors que nous modelons simplement leur esprit sur le nôtre C’est ainsi également que nous projetons notre état d’esprit actuel et nos hypothèses sur le passé ou le futur. Ce phénomène est amplifié par le fait que nous ne sommes pas très doués pour imaginer la rapidité ou la lenteur avec laquelle les choses vont se produire ou évoluer dans le temps. Nous pouvons alors être trop pessimiste ou manquer de réalisme. Cela nous conduit aussi à être très critique ou autocritique.

3. Le stress de devoir agir vite.

Nous sommes limités par le temps et l’information et pourtant, nous ne pouvons pas laisser cela nous paralyser. Sans la capacité d’agir rapidement face à l’incertitude, notre espèce aurait certainement péri depuis longtemps. Avec chaque nouvelle information, nous devons faire de notre mieux pour évaluer notre capacité à influer sur la situation, prendre des décisions parfois difficiles, simuler l’avenir pour évaluer ce qui pourrait se passer ensuite et agir en fonction des nouvelles données dont nous disposons. Pour agir, nous devons avoir confiance dans notre capacité à avoir un impact réel et sentir que ce que nous faisons est important. En réalité, la plupart de cette confiance peut être qualifiée d’excessive, mais sans elle, nous pourrions ne pas agir du tout. C’est ainsi que l’on retrouve fréquemment chez les dirigeants, des effets d’excès de confiance, le biais d’égocentrisme, d’optimisme, de désirabilité sociale, l’effet de la « troisième personne », l’illusion de contrôle, l’effet de faux consensus, de supériorité illusoire, de justification de l’effort, l’appel permanent de la nouveauté… Afin de rester concentrés, nous privilégions les éléments immédiats et relatifs qui se trouvent devant nous, par rapport aux éléments différés et éloignés. Nous accordons plus de valeur au présent qu’au futur et nous nous attachons davantage aux histoires de personnes spécifiques, qu’à celles d’individus ou de groupes anonymes. Dans le but aussi d’accomplir des choses, nous nous persuadons de poursuivre même si nous trouvons de plus en plus de raisons d’abandonner. C’est ce qui peut conduire à des erreurs de coûts irrécupérables, à l’escalade irrationnelle de l’engagement, l’aversion pour la perte, l’effet IKEA, l’effet de la difficulté de traitement, l’effet de génération, le biais du risque zéro, l’effet de retour de flamme. Afin d’éviter les erreurs, nous cherchons aussi naturellement à préserver notre autonomie et notre statut dans un groupe, ainsi qu’à éviter les décisions irréversibles. Si nous devons choisir, nous avons tendance à prendre l’option qui est perçue comme la moins risquée ou qui préserve le statu quo. Nous favorisons les options qui semblent simples ou qui comportent des informations plus complètes par rapport aux options complexes et ambiguës. Nous préférons faire les choses les plus simples et rapides plutôt que celles importantes et compliquées, même si elles s’avèrent importantes.

La peur de passer à côté de l’essentiel

Si nous préférons les généralités aux détails, c’est parce qu’elles prennent moins de place dans notre cerveau. Lorsqu’il y a beaucoup de détails, nous choisissons de conserver quelques éléments marquants et de négliger le reste. Ce que nous sauvegardons est le plus susceptible de nous aider plus tard. Tout cela s’auto-renforce. Nous modifions et renforçons certains souvenirs après coup. Au cours de ce processus, les souvenirs peuvent devenir plus forts mais divers détails peuvent aussi être accidentellement intervertis. Nous injectons parfois dans le souvenir, un détail qui n’y était pas auparavant : confusion des sources, faux souvenir, suggestibilité, effet d’espacement… Nous écartons les détails pour former des généralités. Nous le faisons par nécessité mais l’impact des associations implicites, des stéréotypes et des préjugés entraîne certaines des conséquences les plus flagrantes de l’ensemble de nos biais cognitifs : associations implicites, stéréotypes, préjugés, affaiblissement des affects… Nous stockons les souvenirs différemment en fonction de la manière dont ils ont été vécus.

D’accord mais que faire de tout cela ?

Comme nous l’avons vu précédemment : pas besoin de charger l’esprit de trop d’informations. Par contre, vous êtes certainement sensible à l’un ou l’autre des problèmes cités et ce, de manière récurrente. Donc c’est par là que vous devez commencer à vous auto-analyser ou à surveiller vos réactions. Par exemple si vous êtes sensible à la pression que représente trop d’informations, vous avez peut-être tendance à filtrer agressivement ces dernières. Cela devient un signal pour vous. Si le manque de sens se répète dans vos décisions à prendre, vous allez avoir tendance à vous inventer et à raconter de belles histoires pour convaincre. Est-ce réellement nécessaire plutôt que de faire face à la réalité de faits nouveaux ? Si vous craigniez de ne pas agir assez vite, vous allez avoir tendance à rechercher des modèles cousus mains et à recourir à beaucoup de souvenirs. Prenez le temps d’évaluer la situation telle qu’elle est aujourd’hui, pour trouver de nouveaux modes d’action plus adéquates. Enfin si vous avez peur de passer à côté de l’essentiel, vous allez probablement avoir tendance à renforcer les différents schémas précédents et à décider uniquement en fonction de cadres modèles qui ne correspondent pas à la situation actuelle ou à vos besoins. Ne prenez pas vos illusions pour la réalité : prenez le temps d’observer le présent et prenez en compte que les choses changent à leur rythme mais changent sans cesse. Connaître un peu mieux ses principaux préjugés cognitifs n’est pas indispensable et reste un outil mais c’est un outil précieux dont nous disposons pour mieux évaluer le contexte de nos décisions.

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Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Jan 30, 2023 | DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE

Comment les grands fondateurs réussissent-ils à imposer leur vision ?

Développer sa vision stratégique

Nous attendons des dirigeants qu’ils aient avant tout une vision. Si vous avez déjà eu l’impression que votre vision était difficile à saisir, vous n’êtes pas le ou la seul-e. Elle peut même être fluctuante, mouvante et c’est ce qui en fait toute la difficulté. Elle tient beaucoup aussi à la façon dont vous emporterez l’adhésion des différents acteurs. A ce propos, les entrepreneurs de génie ont une manière, de faire en sorte que leur vision soit incontournable. Parcourons comment ils s’y prennent.

Sentir les moments décisifs

C’est le premier trait de génie des grands fondateurs : ils repèrent les signaux faibles et les tendances émergentes et ils les extrapoler sur cinq ans (ni à trop long terme ni à trop court terme). Lorsqu’ils décrivent leur vision, ils se basent sur des éléments très logiques : il n’y a aucune pensée magique derrière leur résonnement même s’il semble parfois très prospectif. Il n’est pas nécessaire d’être un visionnaire pour avoir une vision. Il suffit de relier les tendances technologiques et économiques actuelles aux besoins futurs des clients. Cela procède d’une observation grand angle, qui réduit les facteurs discriminants mais aussi, cela repose en définitif sur un esprit pragmatique. Ces fondateurs espèrent intimement que cela modifie durablement les usages, parce que c’est dans leur ADN de créateur mais en vérité, ils n’ont aucune idée précise de l’ampleur des changements que leurs innovations vont apporter, notamment sur le très long terme. La question que va donc se poser un fondateur de génie c’est : pourquoi est-ce le bon moment ? Pourquoi maintenant ? La nature a horreur du vide. Alors pourquoi leur solution n’a-t-elle pas été conçue avant ? Est-ce parce qu’il manquait un progrès technique ou technologique ? Est-ce parce que la demande ne pouvait émergée en raison de restrictions juridiques ou morales (reproduire des Bibles en série au début de l’imprimerie, n’était pas du tout du goût de l’Eglise, même si elle trouvait un avantage pour diminuer les erreurs humaines des copistes ou les interprétations hasardeuses) ? etc. Le pourquoi est la clé de voûte pour sentir le moment choisi. La meilleure réponse ne repose pas sur une tendance ou une projection à 10 ans, mais plus souvent sur une combinaison de possibilités technologiques, de nouveaux savoir-faire, d’évolutions réglementaires et concurrentielles, qui vont représenter une mutation des usages. L’internet, l’iphone, Uber, les fusées qui reviennent sur Terre, la voiture électrique produite à grande échelle (les voitures électriques existent bien avant notre ère écologique …), en sont de bons exemples. Toutes ces innovations ne sont pas nées à notre époque : elles étaient déjà apparues avant. C’est la combinaison de facteurs qui les a rendus possibles et le fait que des dirigeants ont évalué correctement le momentum.

Communiquer sur sa vision, de manière convaincante

Une vision et son porteur, doivent donner une image claire de là où une entreprise, un programme ou un projet pourrait aboutir, et ce d’une manière inspirante, entrainante, rassurante et donnant envie de prendre des risques, notamment en termes d’investissements. Le canevas pour bâtir une telle vision est toujours basé sur les mêmes règles : 1) notre vision est que nous pourrons réaliser [telle activité] de manière plus facile ou plus rapide que [faire une comparaison utile]. 2) Cela n’a pas été possible auparavant, parce que les [trois tendances pertinentes] n’étaient pas réunies jusqu’ici. Ces tendances s’accélèrent aujourd’hui maintenant que les conditions [technologiques, réglementaires ou concurrentiels décisifs] sont levées (ou en train d’être levées). 3) C’est le moment de faire un exercice d’imagination, en se demandant s’il était possible d’[atteindre un ou plusieurs résultats inspirants] avec seulement [un accès unique pour l’utilisateur (ou une autre condition technologique)]. Nous serons réellement en mesure d’offrir cela dès que nous aurons [décrier les domaines critiques à surmonter pour l’entreprise]. 4) Une fois que cela sera possible, notre marché s’ouvrira naturellement des [typologies actuelles de clients] à toutes les [typologies de clients potentiels]. 5) Avec le renforcement des usages, nous pourrons éliminer progressivement, toutes les formes de [injustices du statu quo]. Et nous cherchons à développer cette vision dont nous pensons qu’elle fera progresser [telle situation de société].

Voici quelques questions pour vous aider à remplir les [cases] :

Quelle activité vos clients pratiquent-ils lorsqu’ils utilisent votre produit ou service ?
Quelle est la meilleure métaphore ou comparaison pour faire passer votre idée en aussi peu de mots que possibles ?
Quelles sont les tendances actuelles : macroéconomiques, technologiques ou de consommation, qui justifient votre vision ?
Qu’est-ce qui a récemment changé dans votre environnement technologique, réglementaire ou concurrentiel et qui rendait jusqu’ici votre vision impossible ?
Qu’est-ce que les clients réaliseront à l’avenir qui est quasi impossible à réaliser aujourd’hui ?
Quelle est l’action minimale que les clients peuvent entreprendre pour atteindre ce résultat à l’avenir ?
Quels sont les clients sur lesquels vous vous concentrez aujourd’hui ? Et ceux que vous cherchez à conquérir ? Quelles sont leurs insatisfactions, leurs besoins oubliés ou non comblés, leurs rêves cachés ?
Qu’est-ce qui ne va pas dans les usages actuels et auxquels vous pouvez mettre un terme ?
Comment pouvez-vous évoquer les évolutions que vous devez apporter à votre entreprise, sans trop entrer dans les détails, au risque de faire peur ?

La vision doit créer la conversation

La vision est une manière déjà aboutie de poser un scénario d’évolution pour l’entreprise, qui permet d’une part de mettre des mots précis sur un projet – donc de donner une chance de concrétiser quelque chose – mais aussi de mettre en conversation les acteurs pour que les changements se fassent progressivement. Aucune vision ne naît spontanément et aucune vision ne se réalise sans effort en matière de gestion de changement, de communication et d’ajustements successifs. Simplement l’innovation ne peut être l’innovation si elle n’est jamais nommée comme telle, si elle n’est pas partagée par un nombre important d’acteurs qui vont la vivre et la rendre crédibles et si elle n’est pas l’objet de débats (voir notre article sur la prospective).

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Prendre des décisions difficiles [Quelques règles indispensables]

Jan 24, 2023 | PRENDRE DES DECISIONS

Quelques règles indispensables pour prendre des décisions difficiles

Prendre des décisions difficiles

Une majorité de cadres dirigeants se plaint de manquer de temps pour prendre du recul et réfléchir aux « bonnes » décisions à prendre. C’est peut-être qu’il n’y a pas de « bonne » décision mais surtout, qu’il y a trop d’options pour prendre une décision tout court. Cela complique la tâche lorsque les décisions sont difficiles à prendre, parce que chacun se retrouve avec de nombreux paramètres croisés à mettre en perspective. Voici quelques règles qui aident à prendre des décisions complexes.

S’ORIENTER

Le principe de base pour prendre une décision est de savoir si l’on se rapproche d’un objectif ou pas. Trop souvent dans le dédale des décisions quotidiennes qui sont à prendre, l’essentiel n’apparaît plus quant au provisoire ou au superficiel. Prenez votre dernière recherche de poste, qui vous a conduit à faire un choix en faveur d’un nouvel employeur et d’un nouvel environnement de travail, ou même à la création de votre entreprise. Qu’est-ce qui a présidé à votre décision finale ? L’orientation : c’est-à-dire la tournure que vous vouliez donner à votre vie professionnelle et personnelle. Cette orientation se basait sur des critères précis qui vous poussaient à prendre une décision : augmenter votre salaire, développer de nouvelles compétences, faire valoir votre expérience, créer de la valeur, etc. S’orienter en amont de toute décision est essentiel pour évaluer nos besoins, la prise de risque et notre capacité à assumer ce risque. S’orienter est aussi ce qui donne les raisons profondes de nos engagements. Une chose est cependant à noter : tous les 10 ans environ, le contexte et les motivations changent. Il n’est donc pas anormal de faire à nouveau le point sur nos orientations. Les petites décisions comme les grandes, quelles soient personnelles ou d’équipe, s’alignent beaucoup plus facilement dans notre esprit. Cette démarche demande de se mettre en retrait (en réflexion) durant plusieurs semaines, pour faciliter ensuite le processus de réflexion.

REDUIRE

Une des causes majeures des difficultés à prendre des décisions est aussi le nombre d’options trop grand pour choisir. Prendre une décision se fait en plusieurs temps : ouvrir le champs des idées dans un premier temps et cela peut même se faire par anticipation, c’est-à-dire que l’on peut évaluer les risques et obstacles que l’on peut rencontrer et imaginer des scenarii de sorties. Même si la réalité est toujours plus productive que notre imagination, ces scenarii constituent en eux-mêmes des options réfléchies, que l’on peut même parfois combiner entre elles, pour obtenir la bonne solution le moment voulu. J’aime beaucoup cette réplique de Winston Churchill qui répondait un jour à la question d’un journaliste, lui demandant comment il avait toujours réponse à tout et cette capacité de la formule qui a fait sa renommée. Churchill lui répondit alors qu’il envisageait sans cesse dans sa tête toutes les questions de la presse ou de ses adversaires et il élaborait des prototypes de réponses. Ensuite le moment venu, par entrainement à l’éloquence aussi, il trouvait rapidement la réponse qui faisait mouche. Dans un deuxième temps, lorsque l’on a une décision à prendre, a fortiori difficile, il faut impérativement réduire le nombre d’options à 5, puis à 3. Des études ont montré que lorsque le cerveau rencontre trop de choix à faire, il ne passe pas à l’action. Il est heureux et rassuré d’avoir autant d’options mais il ne passe pas à la décision ou rarement. En revanche le manque de choix frustre l’individu mais lui permet de se décider plus rapidement.

MINUTER

Les décisions difficiles à prendre tiennent au fait qu’il n’existe généralement ni réponse claire ni juste. Les équipes de direction ont tendance à persévérer longtemps sur ce type de décision, à collecter davantage de données, à peser excessivement le pour et le contre, à solliciter des avis supplémentaires, à temporiser en attendant – en espérant – qu’une réponse claire émerge. La solution n’en est pourtant pas plus claire, parce qu’il n’y a tout simplement pas de réponse claire. C’est donc qu’il faut utiliser le fait qu’il n’y a pas de réponse claire et qu’il faut raccourcir le temps de décisions, parce que la non-décision risque alors d’entraîner des dégâts versus une décision rapide qui éclairera la réalité d’un autre jour. Si les questions sur la table ont été raisonnablement examinées, que les choix sont aussi attrayants les uns que les autres, qu’il n’y a pourtant toujours pas de réponse claire et que vous n’avez pas le temps de tester une décision à petite échelle avant de l’appliquer définitivement, alors : admettez simplement qu’il n’y a pas de « bonne » solution. Dans ce cas prenez le risque de décider, en mettant un minuteur sur 15 mn pour prendre votre décision, même collectivement. Quinze minutes n’est pas un chiffre anodin. C’est le temps nécessaire qu’il faut au cerveau pour ne pas se noyer à nouveau dans la complexité de l’analyse.

SE PREPARER

D’aucun protestera à cela qu’en réfléchissant un peu plus, la solution va tomber d’elle-même. Peut-être ; Peut-être pas. Rarement en vérité. Par contre le temps de réflexion aura eu raison de la productivité entre temps. Est-ce que cela en vaut la peine ? Pour résoudre cette épineuse question que nous nous posons parfois, il est nécessaire d’apprendre à nous concentrer sur l’enjeu versus la finalité. Cela peut tout changer dans notre prise de décision. Dans les Forces spéciales, on m’a un jour expliqué que l’on appelle cela l’EFR : Effet Final Recherché. Cela veut dire que face à des questions complexes et urgentes, l’EFR permettra toujours de remettre en perspectives les actions court terme par rapport aux enjeux à long terme recherchés. Cela évite de se laisser entraîner dans la spirale de l’urgence. C’est un entraînement et une préparation qui comprennent aussi la lecture des signaux faibles. Je trouve cela intéressant, rapporté au monde des entreprises aujourd’hui qui vivent dans une grande incertitude. Cela rappelle qu’une décision n’est pas un acte spontané mais toujours un acte qui repose sur un temps long entre anticipation, préparation, entraînement permanent. L’action est par opposition, le temps court.

RESTER HUMBLE

Le corolaire de la prise de décision, c’est l’acceptation du droit à l’échec, faute de quoi l’on reproduit simplement les schémas du passé à l’infini. Le risque d’échec étant une réalité face à toute décision difficile, plusieurs attitudes s’imposent de la part d’un leader. La première c’est que face à l’incertitude il est préférable de déléguer la réalisation aux plus petits compétents. Le n-1 doit décider car plus on évolue dans l’incertitude, plus il faut décentraliser la prise de décision. Pour se convaincre de savoir-faire, il faut faire et cela est vrai à tous les échelons. Cependant déléguer ne signifie pas abandonner le collaborateur. Il faut au contraire l’accompagner, l’épauler, faciliter son action. Il faut aussi s’appuyer sur un réflexe de retour d’expérience permanent, analyser ce qui avance ou pas et reprendre sans cesse des décisions d’ajustement. Là encore ce sont des principes d’équipes qui avancent dans l’incertitude, en s’appuyant sur des organisations en constellation et qui jouent collectif. Ces équipes font plus de l’incertitude, une opportunité qu’une menace et cherchent à innover à tous les échelons. L’humilité et l’influence des leaders dans ce genre d’organisation ou d’équipe, permettent de créer l’innovation, c’est-à-dire un hasard qui réussit.

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