Quelques règles indispensables pour prendre des décisions difficiles

Une majorité de cadres dirigeants se plaint de manquer de temps pour prendre du recul et réfléchir aux « bonnes » décisions à prendre. C’est peut-être qu’il n’y a pas de « bonne » décision mais surtout, qu’il y a trop d’options pour prendre une décision tout court. Cela complique la tâche lorsque les décisions sont difficiles à prendre, parce que chacun se retrouve avec de nombreux paramètres croisés à mettre en perspective. Voici quelques règles qui aident à prendre des décisions complexes.

S’ORIENTER

Le principe de base pour prendre une décision est de savoir si l’on se rapproche d’un objectif ou pas. Trop souvent dans le dédale des décisions quotidiennes qui sont à prendre, l’essentiel n’apparaît plus quant au provisoire ou au superficiel. Prenez votre dernière recherche de poste, qui vous a conduit à faire un choix en faveur d’un nouvel employeur et d’un nouvel environnement de travail, ou même à la création de votre entreprise. Qu’est-ce qui a présidé à votre décision finale ? L’orientation :  c’est-à-dire la tournure que vous vouliez donner à votre vie professionnelle et personnelle. Cette orientation se basait sur des critères précis qui vous poussaient à prendre une décision : augmenter votre salaire, développer de nouvelles compétences, faire valoir votre expérience, créer de la valeur, etc. S’orienter en amont de toute décision est essentiel pour évaluer nos besoins, la prise de risque et notre capacité à assumer ce risque. S’orienter est aussi ce qui donne les raisons profondes de nos engagements. Une chose est cependant à noter : tous les 10 ans environ, le contexte et les motivations changent. Il n’est donc pas anormal de faire à nouveau le point sur nos orientations. Les petites décisions comme les grandes, quelles soient personnelles ou d’équipe, s’alignent beaucoup plus facilement dans notre esprit. Cette démarche demande de se mettre en retrait (en réflexion) durant plusieurs semaines, pour faciliter ensuite le processus de réflexion.

REDUIRE

Une des causes majeures des difficultés à prendre des décisions est aussi le nombre d’options trop grand pour choisir. Prendre une décision se fait en plusieurs temps : ouvrir le champs des idées dans un premier temps et cela peut même se faire par anticipation, c’est-à-dire que l’on peut évaluer les risques et obstacles que l’on peut rencontrer et imaginer des scenarii de sorties. Même si la réalité est toujours plus productive que notre imagination, ces scenarii constituent en eux-mêmes des options réfléchies, que l’on peut même parfois combiner entre elles, pour obtenir la bonne solution le moment voulu. J’aime beaucoup cette réplique de Winston Churchill qui répondait un jour à la question d’un journaliste, lui demandant comment il avait toujours réponse à tout et cette capacité de la formule qui a fait sa renommée. Churchill lui répondit alors qu’il envisageait sans cesse dans sa tête toutes les questions de la presse ou de ses adversaires et il élaborait des prototypes de réponses. Ensuite le moment venu, par entrainement à l’éloquence aussi, il trouvait rapidement la réponse qui faisait mouche. Dans un deuxième temps, lorsque l’on a une décision à prendre, a fortiori difficile, il faut impérativement réduire le nombre d’options à 5, puis à 3. Des études ont montré que lorsque le cerveau rencontre trop de choix à faire, il ne passe pas à l’action. Il est heureux et rassuré d’avoir autant d’options mais il ne passe pas à la décision ou rarement. En revanche le manque de choix frustre l’individu mais lui permet de se décider plus rapidement.

MINUTER

Les décisions difficiles à prendre tiennent au fait qu’il n’existe généralement ni réponse claire ni juste. Les équipes de direction ont tendance à persévérer longtemps sur ce type de décision, à collecter davantage de données, à peser excessivement le pour et le contre, à solliciter des avis supplémentaires, à temporiser en attendant – en espérant – qu’une réponse claire émerge. La solution n’en est pourtant pas plus claire, parce qu’il n’y a tout simplement pas de réponse claire. C’est donc qu’il faut utiliser le fait qu’il n’y a pas de réponse claire et qu’il faut raccourcir le temps de décisions, parce que la non-décision risque alors d’entraîner des dégâts versus une décision rapide qui éclairera la réalité d’un autre jour. Si les questions sur la table ont été raisonnablement examinées, que les choix sont aussi attrayants les uns que les autres, qu’il n’y a pourtant toujours pas de réponse claire et que vous n’avez pas le temps de tester une décision à petite échelle avant de l’appliquer définitivement, alors : admettez simplement qu’il n’y a pas de « bonne » solution. Dans ce cas prenez le risque de décider, en mettant un minuteur sur 15 mn pour prendre votre décision, même collectivement. Quinze minutes n’est pas un chiffre anodin. C’est le temps nécessaire qu’il faut au cerveau pour ne pas se noyer à nouveau dans la complexité de l’analyse.

SE PREPARER

D’aucun protestera à cela qu’en réfléchissant un peu plus, la solution va tomber d’elle-même. Peut-être ; Peut-être pas. Rarement en vérité. Par contre le temps de réflexion aura eu raison de la productivité entre temps. Est-ce que cela en vaut la peine ? Pour résoudre cette épineuse question que nous nous posons parfois, il est nécessaire d’apprendre à nous concentrer sur l’enjeu versus la finalité. Cela peut tout changer dans notre prise de décision. Dans les Forces spéciales, on m’a un jour expliqué que l’on appelle cela l’EFR : Effet Final Recherché. Cela veut dire que face à des questions complexes et urgentes, l’EFR permettra toujours de remettre en perspectives les actions court terme par rapport aux enjeux à long terme recherchés. Cela évite de se laisser entraîner dans la spirale de l’urgence. C’est un entraînement et une préparation qui comprennent aussi la lecture des signaux faibles. Je trouve cela intéressant, rapporté au monde des entreprises aujourd’hui qui vivent dans une grande incertitude. Cela rappelle qu’une décision n’est pas un acte spontané mais toujours un acte qui repose sur un temps long entre anticipation, préparation, entraînement permanent. L’action est par opposition, le temps court.

RESTER HUMBLE

Le corolaire de la prise de décision, c’est l’acceptation du droit à l’échec, faute de quoi l’on reproduit simplement les schémas du passé à l’infini. Le risque d’échec étant une réalité face à toute décision difficile, plusieurs attitudes s’imposent de la part d’un leader. La première c’est que face à l’incertitude il est préférable de déléguer la réalisation aux plus petits compétents. Le n-1 doit décider car plus on évolue dans l’incertitude, plus il faut décentraliser la prise de décision. Pour se convaincre de savoir-faire, il faut faire et cela est vrai à tous les échelons. Cependant déléguer ne signifie pas abandonner le collaborateur. Il faut au contraire l’accompagner, l’épauler, faciliter son action. Il faut aussi s’appuyer sur un réflexe de retour d’expérience permanent, analyser ce qui avance ou pas et reprendre sans cesse des décisions d’ajustement. Là encore ce sont des principes d’équipes qui avancent dans l’incertitude, en s’appuyant sur des organisations en constellation et qui jouent collectif. Ces équipes font plus de l’incertitude, une opportunité qu’une menace et cherchent à innover à tous les échelons. L’humilité et l’influence des leaders dans ce genre d’organisation ou d’équipe, permettent de créer l’innovation, c’est-à-dire un hasard qui réussit.