Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

HUB Forum 2023

Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

Vision stratégique

Animé par le HUB Institute, le HUB Forum est l’un des événements phares de l’innovation. Il s’est déroulé les 3 et 4 octobre 2023 à Paris sur le thème « Smart business. Big impact », pour proposer des éclairages et des témoignages de dirigeants sur la manière de garder le cap de la performance face à l’instabilité et l’incertitude grandissante des marchés. Voici un retour qui vous permettra de capter les principales thématiques abordées lors de cet événement incontournable et notre point de vue au regard du prisme de CLEAR Executive, sur la transition durable, les stratégies d’engagement et d’influence et le disruptive leadership enhancement. A travers de nombreuses success stories, le HUB Forum a également abordé les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans cette ère numérique rapide. Les discussions ont tourné autour de la nécessité d’une transformation culturelle, de la formation continue et de l’adoption de nouvelles compétences pour rester pertinent face aux mutations actuelles.

🫱Découvrir les prochains évènements du HUB Institute

Innovation

L’Intelligence Artificielle (IA) au cœur de l’expérience client

L’avènement de l’Intelligence Artificielle a transformé la manière dont les entreprises interagissent avec leurs clients. En analysant des vastes quantités de données à une vitesse et une précision inégalées, l’IA est capable de comprendre les comportements, les préférences et les besoins des clients de manière plus approfondie.

La réalité augmentée et virtuelle transforme le commerce

La réalité augmentée (RA) et la réalité virtuelle (RV) repoussent les limites de l’expérience d’achat traditionnelle. Ces technologies immergent le consommateur dans un environnement où le monde réel et le monde virtuel se chevauchent, offrant une expérience d’achat unique. Ces technologies, en offrant des expériences plus profondes, interactives et personnalisées, redéfinissent les attentes des consommateurs et poussent les entreprises à innover constamment pour répondre à ces nouvelles demandes.

La communication numérique redéfinie

Celle-ci repose dorénavant sur une meilleure compréhension des besoins et attentes des utilisateurs. Elle vise à créer des expériences plus profondes, plus pertinentes et plus engageantes, tout en exploitant les avantages des nouvelles technologies pour améliorer l’efficacité et la portée de la communication. La réalité augmentée, par exemple, est l’une des technologies qui façonne l’avenir de la communication. Elle permet de superposer des informations virtuelles à notre environnement réel, offrant ainsi aux utilisateurs une expérience enrichie et engageante. Cette technologie peut être utilisée pour visualiser un produit en 3D, offrir des tutoriels interactifs ou même créer des expériences de narration immersives.

Créer des écosystèmes numériques

La création d’écosystèmes numériques robustes et intégrés est incontournable pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives et pertinentes. Contrairement à une simple présence en ligne, un écosystème numérique est un réseau interconnecté de plateformes, d’outils, de services et de communautés qui fonctionnent de manière synergique, comme l’a démontré le cas de Spotify.

Un écosystème numérique efficace ne se contente pas de centraliser les interactions avec les clients. Il les enrichit en offrant des expériences personnalisées, basées sur la collecte et l’analyse de données. Les clients peuvent ainsi naviguer, découvrir et interagir avec les contenus de manière fluide, sur différents points de contact, qu’il s’agisse d’applications, de sites web, de réseaux sociaux ou d’autres plateformes numériques.

 Notre analyse

Les innovations technologiques et numériques ouvrent un monde de possibilités pour les entreprises et les organisations. Elles offrent aux dirigeants et aux équipes des moyens inédits de faire la différence sur le marché.

Il a beaucoup été rappelé lors du HUB Forum que ne pas utiliser ces technologies et avancées numériques était le meilleur moyen de laisser la porte ouverte à la concurrence, notamment la concurrence disruptive. Pour autant, ces innovations essentielles servent d’abord et avant tout un projet. C’est ce qui fait  la différence entre un progrès
et une innovation.

Tandis qu’une innovation va venir améliorer un processus déjà communément accepté, un progrès va venir bousculer les modes d’usage des clients, ainsi que la culture et la gouvernance de l’organisation. Prenons l’exemple de la banque mobile. Alors que les innovations telles que les chatbots ou les interfaces utilisateur améliorées optimisent l’expérience client existante, le progrès de la banque entièrement mobile a redéfini la manière dont les clients gèrent et pensent leurs finances, tout en remettant en question les modèles de banques traditionnelles.

Tout cela nécessite une vision solide de son entreprise,

« vision » qu’il n’est pas toujours simple de définir dans un monde des affaires aussi incertain et à risque, que celui d’aujourd’hui. C’est pourquoi l’un des enjeux clés pour les dirigeants à l’avenir, quelle que soit la taille de l’entreprise et le secteur, est de rester agile et adaptable. L’agilité ne se limite pas à la capacité de pivoter rapidement mais aussi à la capacité de revoir et d’affiner constamment la vision à la lumière des feedbacks des clients, des tendances du marché et des évolutions technologiques.

Cela passe entre autres par placer l’humain au cœur de la transformation, en développant un leadership adaptatif et évolutif.

Ce type de leadership nécessite des dirigeants qui sont non seulement ouverts au changement, mais qui sont aussi prêts à remettre en question leurs propres convictions et méthodes, à écouter activement et à collaborer de manière transversale. Ils doivent être prêts à apprendre et à désapprendre, à inspirer leurs équipes à prendre des risques calculés et à accepter l’échec comme une étape vers la réussite.

Cela passe enfin par un engagement significatif avec ses parties prenantes. Cet engagement va bien au-delà des simples transactions commerciales. Il s’agit de bâtir des relations solides fondées sur la confiance, la compréhensions des divergences et une réponse adaptée aux besoins des communautés et de travailler conjointement pour co-créer de la valeur. Que ce soit en collaborant avec des partenaires pour développer de nouvelles solutions ou en travaillant de manière proactive avec les communautés pour s’attaquer aux défis sociaux et environnementaux, cet engagement renforce non seulement la position de l’entreprise sur le marché, mais aussi sa légitimité et sa responsabilité en tant qu’acteur du changement.

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Communiquer vos décisions dans un contexte d’incertitude

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Lorsque vous êtes confronté(e) à l’incertitude dans votre prise de décision, quelle est votre plus grande préoccupation en termes de communication ?

1️⃣ – Eviter d’être mal compris(e) ou mal interprété(e).

2️⃣ – Eviter de s’exposer à des critiques ou des jugements.

3️⃣ – Ne pas semer la confusion parmi les collaborateurs ou partenaires.

4️⃣ – Maintenir la confiance de l’équipe ou des stakeholders.

5️⃣ – Autre (Veuillez préciser en commentaires).

Vos retours nous aideront à mieux cerner les défis auxquels vous êtes confronté(e) et à orienter nos futurs contenus. 🚀 
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Etes vous un acteur de l’engagement

Etes vous un acteur de l’engagement

Etes-vous un acteur de l’engagement ?

Comment accompagner l’évolution et les défis du rôle des entreprises au 21e siècle ?

[Stratégie & Vision – Leadership à mission – Leadership intentionnel]

C’était la question posée par la REF23, la rencontre annuelle du Rassemblement des Entreprises Françaises, qui a eu lieu les 28 et 29 août 2023 à l’Hippodrome de Paris-Longchamp. Une journée plus tard, le 30 août, c’était au tour des Universités d’été de l’économie de demain, portées par le Mouvement Impact France qui rassemble des entrepreneurs qui veulent changer de paradigme, de s’interroger sur « le rôle que peuvent jouer les entreprises pour assurer un avenir serein, faire barrière à la loi du plus fort et contribuer à un apaisement durable de la société ». Ces rencontres témoignent d’un mouvement sous-jacent dans le paysage entrepreneurial français, poussant les entreprises à prendre une responsabilité accrue face aux enjeux socio-environnementaux. Depuis quelques années, celles-ci sont pressées par les différentes parties prenantes : clients, employés, investisseurs, partenaires, société civile, etc. pour prendre en charge une partie, non négligeable, des responsabilités longtemps dévolues aux Pouvoirs Publics et de devenir des acteurs « responsables. En tant que dirigeant ou leader, où croyez vous, vous situez vous dans cette dynamique ? Quels obstacles devez vous encore surmonter pour être un acteur de l’engagement et créer un impact à long terme ?

Du capitalisme classique à la recherche d’un système plus équilibré

Depuis quelques décennies, les entreprises sortent progressivement d’un système capitaliste axé sur la recherche quasi exclusive de profit et cherchent un système plus équilibré entre profit, responsabilité sociale et environnementale. Cette évolution provient de trois forces qui se conjuguent et modifient les attentes des citoyens, à l’égard des entreprises. La première est la prise de conscience croissante des enjeux sociaux et environnementaux. Les citoyens sont de plus en plus conscients des enjeux comme le changement climatique, les inégalités, l’inclusion, etc. et attendent des entreprises qu’elles prennent des mesures efficaces et des engagements pour contribuer à résoudre ces problèmes. La seconde est l‘évolution des valeurs des consommateurs.
Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux valeurs des entreprises et aux engagements qu’elles prennent, quitte à boycotter leurs produits ou services, s’ils les jugent irresponsables ou irrespectueuses. La troisième est l’évolution des réglementations. Les gouvernements adoptent de plus en plus de réglementations pour obliger les entreprises à prendre des mesures sociales et environnementales. Par exemple, en France, la loi sur le devoir de vigilance oblige les grandes entreprises à établir et mettre en œuvre des plans de vigilance visant à prévenir les atteintes graves aux droits humains et à l’environnement tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. L’équilibre est encore loin d’être atteint, cependant, il s’agit d’une évolution irréversible pour les entreprises. Cela est en partie dû à la faillite des politiques publiques, qui auparavant tenaient le rôle de régulateur concernant les questions de protection de l’environnement, d’équité, de diversité et d’égalité. Elles ont perdu de leur crédit auprès des citoyens, faute d’actions efficaces face aux profondes mutations économiques, sociales et celles du travail. Si les réglementations guident formellement le comportement des entreprises, c’est bien le changement fondamental dans le leadership et les priorités internes des entreprises qui ancrent véritablement cette transformation.

Leadership à mission

Vers un capitalisme équilibré : profit, responsabilité sociale et environnementale

Depuis plusieurs décennies, on observe un glissement du capitalisme traditionnel, axé sur le profit, vers une recherche d’équilibre entre gains économiques, responsabilité sociale et environnementale. Trois forces majeures guident ce mouvement. La première est la conscience croissante des enjeux mondiaux. Le changement climatique, les inégalités et l’inclusion figurent parmi les préoccupations grandissantes des citoyens. Ils attendent des entreprises des actions concrètes pour y répondre. La seconde repose sur les valeurs des consommateurs. La fidélité des clients dépend désormais des valeurs affichées par les entreprises. Un faux pas ? Le boycottage n’est pas loin. En la troisième force repose sur les réglementations plus strictes. Face aux enjeux, les gouvernements durcissent le ton. La France, par exemple, impose aux grandes entreprises un devoir de vigilance tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. Bien que la balance ne penche pas encore parfaitement vers l’équilibre, cette tendance semble irréversible. Pour cause, la confiance dans les politiques publiques s’effrite, laissant un vide que les entreprises sont appelées à combler. Si les réglementations dessinent un cadre, c’est bel et bien l’évolution du leadership des entreprises qui insufflera un changement durable.

Vers un nouveau leadership plus éthique, inclusif, responsable

C’est une nouvelle ère pour les leaders. Finie l’époque où diriger se limitait aux chiffres au bas du bilan. Aujourd’hui, être à la tête d’une entreprise ou d’une équipe, c’est jongler entre profit bien sûr, mais aussi entre considérations sociales et conscience environnementale. Les jeunes générations Y et Z y sont pour quelque chose : elles arrivent avec des valeurs neuves, rafraîchissantes, redessinant totalement le visage du monde professionnel. De plus, à l’heure du tout numérique, fini les secrets : une entreprise doit montrer patte blanche sur ses résultats financiers et sur la façon dont elle s’engage, pour quelles raisons et pour quels buts. Comme si cela ne suffisait pas, les bouleversements mondiaux – du climat aux pandémies – exigent des dirigeants une réactivité et une responsabilité au top niveau. Le défi est de réussir dans cette jungle, tout en préservant la planète et en étant juste, sur un plan social. Un sacré tour de force qui demande détermination, flexibilité et une vision à 360 degrés. Si vous êtes dirigeant et que l’engagement n’est pas encore au sommet de votre liste de priorités, il est temps d’y réfléchir à deux fois.

Le prix du désengagement : des chiffres qui parlent et un risque à ne pas sous-estimer

Selon une étude de Gallup, réalisée en 2022, près de 70 % des employés ne se sentent pas engagés au travail. Imaginez l’impact sur la productivité et l’innovation. La confiance, c’est ce lien invisible mais essentiel avec ceux qui font tourner votre entreprise : employés, investisseurs, clients. Et sans votre engagement, il n’y a pas de confiance. Il y a même des risques sérieux de désarroi. La culture d’entreprise s’affaiblit, les équipes se démotivent et les résultats financiers sont difficiles à atteindre. Prenons l’exemple de la société Netflix, qui en mai 2023, a annoncé qu’elle allait licencier 450 employés, soit environ 3 % de son effectif. Cette décision intervenait alors que l’entreprise venait d’annoncer des résultats financiers positifs, soit 7,9 milliards de dollars de revenus et 1,6 milliard de dollars de bénéfices au premier trimestre 2023. Netflix a justifié sa décision de licencier pour rester rentable, en raison de la perte de 200 000 abonnés au quatrième trimestre 2022, phénomène qui, selon elle, devait s’accélérer en raison de la concurrence accrue. La décision a entraîné un déchainement de mécontentements des salariés sur les réseaux sociaux. Certains ont menacé de quitter l’entreprise. Cela a eu un impact désastreux sur l’image et la culture de l’entreprise, ruinant les efforts de plusieurs années pour construire un environnement de travail positif et collaboratif. Les analystes ont soulevé des questions sur la vision à long terme de Netflix, se demandant si ces licenciements étaient vraiment nécessaires ou s’ils étaient une simple réaction paniquée face à un léger recul du nombre d’abonnés. Les partenaires commerciaux et les créateurs de contenu ont également exprimé leur préoccupation. Ils ont redouté que ces changements n’entraînent une baisse de la qualité des productions de la plateforme. De plus, le moral des équipes restantes a chuté, certains craignant que d’autres vagues de licenciements ne soient à venir.

L’engagement le nouvel actif incontournable de l’entreprise

Construire de l’engagement à long terme et faire face à tous les aléas avec brio, c’est possible. Une première étape est l’auto-évaluation : des sondages réguliers auprès des employés peuvent offrir des insights précieux. L’investissement dans la formation des leaders est également fondamental, ainsi que l’ouverture en faveur de toutes les parties prenantes, par un dialogue sincère de la part des dirigeants. Songez également à mettre en place des incitations basées sur des critères concrets, pour encourager et valoriser l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise. De nombreuses entreprises ont déjà recours à ce type de politique d’incitations pour encourager l’engagement de leurs employés. En France par exemple, la SNCF a mis en place un programme d’intéressement aux bénéfices pour tous les employés qui répondent aux critères d’engagement de l’entreprise. En Belgique, l’entreprise Colruyt dans la Grande Distribution, offre à ses employés des congés payés supplémentaires, calculés en fonction de leur ancienneté. En Suisse, l’entreprise pharmaceutique Novartis offre à ses employés des opportunités de développement professionnel et vers plus de leadership.

De l’engagement, de la vision et de l’intention

Chaque dirigeant sait que vouloir c’est pouvoir mais combien réalisent que la véritable force motrice derrière l’engagement, c’est l’intention initiale ? Dans le monde des affaires, s’engager sans une vision claire, c’est comme partir en voyage sans carte. Mais promouvoir une vision sans intention à long terme, c’est comme partir en voyage sans but ou comme construire une maison sans fondation. Diriger, ce n’est pas juste une question d’attitude ou de charisme. C’est une question de vision et derrière la vision, il est préférable et plus efficace d’avoir une intention de créer un impact tangible sur la société et l’environnement, à long terme et si possible en pensant aux futures générations. Une vision claire fait la différence entre une entreprise qui avance à tâtons, épuise ses équipes par des changements successifs sans qu’ils voient l’intérêt véritable, et une autre qui marche avec assurance, sachant exactement où elle va. Une intention crée l’étincelle et la stimule sur la durée. Elle inspire et motive l’ensemble des parties prenantes. Un bon exemple pourrait être l’intention du fondateur et patron de Salesforce, Marc Benioff. En 2022, l’entreprise leader mondial des logiciels de gestion de la relation client, a annoncé qu’elle allait investir 100 millions de dollars dans la lutte contre la pauvreté et la discrimination. Marc Benioff est une personnalité controversée, que certains critiquent pour son style de leadership autoritaire. Cette annonce, comme d’autres du même genre, a donc été jugée par certains comme relevant d’un penchant naturel du fondateur de Salesforce pour le spectacle. Cependant c’est oublié que Marc Benioff est un fervent défenseur de la justice sociale et du développement durable. En cela, il a toujours été constant dans ses intentions de créer une entreprise leader et prospère sur son secteur avec, en plus, une mission socio-environnementale à long terme. Il investit volontiers dans des entreprises vertes et a mis en place plusieurs initiatives de développement durable qui ont rencontré l’adhésion et l’engagement de ses différents interlocuteurs, à maintes reprises. L’annonce de 2022 ne fait pas exception : la salariés de Salesforce ont vu dans cet investissement un signe de l’engagement de l’entreprise à favoriser une société plus juste et équitable. Cela se répercute sur l’ensemble des parties prenantes.

Face à la mutation du paysage entrepreneurial, la clé pour les entreprises du 21e siècle réside dans un engagement sincère et une vision claire, conjuguant profit et responsabilités, pour œuvrer avec assurance dans un monde en quête d’équilibre socio-environnemental.

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L’Avenir de la rémunération des dirigeants

L’Avenir de la rémunération des dirigeants

L’avenir de la rémunération des dirigeants

Vers un capitalisme plus responsable ?

[Vision stratégique – Leadership à mission]

Le débat sur l’avenir de la rémunération des dirigeants fait rage depuis des années, mais les actualités récentes montrent que cette question est plus pertinente que jamais. En janvier 2022, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a annoncé qu’elle examinait les règles de divulgation des rémunérations des dirigeants pour s’assurer que les entreprises communiquent de manière plus complète et précise sur les salaires, les bonus et les avantages des dirigeants. De nombreuses entreprises ont également commencé à adopter des politiques de rémunération plus responsables ces dernières années, telles que Microsoft qui a annoncé en décembre 2021 qu’elle allait revoir sa politique de rémunération pour mieux aligner la rémunération avec les objectifs de développement durable de l’entreprise. La pandémie de COVID-19 a également eu un impact sur la rémunération des dirigeants, de nombreuses entreprises ayant dû revoir leur stratégie en réponse à la crise. Dans un monde où les inégalités de revenus et la responsabilité sociale et environnementale sont de plus en plus au cœur des débats, de nouvelles approches émergent pour aligner les intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes. Cette évolution s’inscrit dans le cadre d’une tendance vers un capitalisme plus responsable, cherchant à créer de la valeur à long terme pour tous les acteurs de l’entreprise, plutôt que de simplement maximiser les profits à court terme. Des personnalités influentes tels que Larry Fink de BlackRock ou encore Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, participent activement à ce débat.

L’évolution des modèles de rémunération des dirigeants

Depuis de nombreuses années, la rémunération des dirigeants d’entreprise a été souvent critiquée pour son opacité et son manque de transparence. Les dirigeants ont souvent été accusés de bénéficier d’un système de rémunération excessif et peu transparent, qui ne reflète pas leur performance réelle. Les mouvements pour une rémunération plus juste, plus transparente et plus éthique sont donc de plus en plus fréquents. De nouvelles approches émergent, telles que la rémunération basée sur la performance, les incitations liées aux objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et des modèles de rémunération plus égalitaires. Ces nouveaux modèles sont destinés à encourager l’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes et à favoriser une rémunération plus équitable. Des exemples concrets de changements de rémunération ont été observés chez plusieurs entreprises. Danone, sous la direction de son ancien PDG Emmanuel Faber, a adopté des objectifs liés au développement durable et a intégré ces objectifs dans la rémunération des dirigeants. Le groupe suisse UBS a mis en place un modèle de rémunération basé sur la performance pour ses dirigeants, liant la rémunération aux résultats financiers et à la satisfaction des clients. En 2020, le PDG de Japan Airlines a choisi de réduire volontairement son salaire afin de montrer sa solidarité avec les employés touchés par la pandémie de COVID-19.

Des personnalités influentes dans le débat

Le débat sur la rémunération des dirigeants est porté par des personnalités influentes du monde des affaires, telles que Larry Fink, PDG de BlackRock, qui a lancé un appel en faveur de la responsabilité sociale des entreprises. Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, a également publié un livre intitulé « Principles » dans lequel il aborde la question de la rémunération des dirigeants. Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, a également pris position en faveur d’une rémunération plus équitable et transparente. Marc Benioff, fondateur et PDG de Salesforce, a également pris des initiatives dans le domaine de la rémunération responsable.

rémunération des dirigeants

Avantages des modèles de rémunération alternatifs

L’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes est un avantage clé des modèles de rémunération alternatifs. Les modèles qui lient la rémunération des dirigeants aux résultats environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) peuvent encourager les dirigeants à considérer les intérêts à long terme de l’entreprise, plutôt que de simplement chercher à maximiser les profits à court terme. Un autre avantage est l’encouragement de la responsabilité sociale et environnementale. Les modèles de rémunération alternatifs peuvent aider les entreprises à atteindre leurs objectifs environnementaux et sociaux, ce qui peut améliorer leur réputation et leur image de marque. Enfin, les modèles de rémunération alternatifs peuvent également réduire les inégalités de revenus. Les modèles qui encouragent une rémunération plus équitable pourraient aider à réduire l’écart entre les hauts dirigeants et les employés les plus bas payés de l’entreprise.

Inconvénients des modèles de rémunération alternatifs

Le risque de réduction de l’attractivité des postes de direction est un inconvénient potentiel des modèles de rémunération alternatifs. Si les rémunérations des dirigeants diminuent, cela pourrait décourager les meilleurs candidats de postuler pour des postes de direction. La complexité accrue des systèmes de rémunération est également un inconvénient potentiel. Les modèles de rémunération alternatifs sont souvent plus complexes que les modèles traditionnels de rémunération, ce qui peut rendre leur mise en œuvre plus difficile et plus coûteuse pour les entreprises.

L’évolution des modèles économiques

Ces changements dans la rémunération des dirigeants s’inscrivent dans le cadre d’une évolution des modèles économiques qui représente de plus en plus, une tendance importante. Ces modèles économiques émergents remettent en question l’idée traditionnelle selon laquelle les entreprises doivent maximiser les profits à court terme pour leurs actionnaires. Ils cherchent plutôt à créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes de l’entreprise, y compris les employés, les clients, les fournisseurs, la communauté locale et l’environnement. Ils se concentrent davantage sur la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Les différents visages de l’économie éthique

📍 Le capitalisme responsable est un modèle économique qui cherche à concilier la recherche de profit avec des considérations environnementales et sociales. Les entreprises responsables cherchent à avoir un impact positif sur la société et l’environnement tout en générant des profits à long terme.

📍 Le capitalisme conscient est un autre modèle économique qui se concentre sur la conscience de l’impact des entreprises sur la société. Il prône la prise en compte des aspects sociaux et environnementaux dans la prise de décision des entreprises, en plus de la rentabilité financière.

📍L’entreprise sociale est une entreprise qui cherche à résoudre des problèmes sociaux et environnementaux à travers ses activités commerciales. Les entreprises sociales ont un double objectif : réaliser des bénéfices tout en ayant un impact positif sur la société et l’environnement.

📍L’économie du bien commun est un modèle économique qui se concentre sur la création d’une économie qui sert le bien commun plutôt que les intérêts individuels. L’objectif est de créer une économie qui soit au service de la société et de l’environnement, plutôt que l’inverse.

En conséquence, la rémunération des dirigeants est de plus en plus liée à la performance de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale, plutôt qu’à la simple maximisation des profits. Les entreprises qui adoptent ces modèles économiques cherchent à récompenser les dirigeants qui contribuent à la réalisation de leurs objectifs sociaux et environnementaux, ainsi qu’à la rentabilité financière à long terme.

L’avenir de la rémunération des dirigeants dépendra donc de nombreux facteurs, notamment les attentes des parties prenantes. Il est clair que le débat sur la rémunération des dirigeants ne fait que commencer. Les exemples de changements de rémunération cités ci-dessus ne sont que la partie émergée de l’iceberg et nous devrons attendre pour voir quelle direction prendra cette évolution. Cependant, il est certain que les modèles de rémunération alternatifs sont destinés à jouer un rôle de plus en plus important dans le monde des affaires, dans un contexte où la responsabilité sociale et environnementale devient de plus en plus centrale.

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Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Et contribuer à une culture forte en lien avec ses nouveaux enjeux ?

[Vision stratégique – Leadership à mission]

 

Actualiser la mission, la vision et les valeurs de son entreprise peut sembler être une tâche intimidante, mais cela peut s’avérer crucial pour son succès et sa survie à long terme. Il s’agit d’un processus qui implique l’ensemble de l’organisation, du PDG aux employés de base, et qui nécessite une réflexion approfondie sur les enjeux actuels et futurs. Les dirigeants doivent écouter attentivement et authentiquement les feedbacks des employés, mettre en récit les contributions réussies, communiquer de manière cohérente et engager l’organisation de manière globale. Il est temps pour les dirigeants de se poser la question : notre entreprise est-elle alignée sur ses valeurs, sa mission et sa vision actuelles ? Si ce n’est pas le cas, qu’attendons-nous pour passer à l’action et reprendre le contrôle de notre destinée ?

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, il est fort possible que votre mission, vision et valeurs actuelles ne correspondent plus au contexte économique et social actuel. Dans ce cas, comment procéder pour rafraîchir la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise ? La première étape est de poser des questions simples : quel est l’objectif principal de notre entreprise ? Qu’espérons-nous accomplir ensemble ? Quelles sont les valeurs qui guideront notre travail en tant que collègues et pour nos clients ? Une fois ces questions posées, il est important d’identifier les changements à apporter : qu’est-ce qui doit être abandonné ou adopté ? Les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour poser ces questions à la communauté et intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Il est également important d’impliquer les employés pour communiquer les réponses à toutes les parties-prenantes.

Les différents enjeux des dirigeants aujourd’hui

Les dirigeants d’entreprises sont aujourd’hui confrontés à de nombreux enjeux, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale. Si l’adoption de pratiques plus responsables est une première étape, de plus en plus d’entreprises se lancent également dans des démarches d’innovation durable, telles que l’innovation 4.0, qui vise à intégrer les technologies numériques dans la transition vers une économie plus durable. Les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), sont également de plus en plus importants pour les entreprises, qui cherchent à favoriser la diversité de genre, d’origine et d’âge au sein de leurs effectifs. Des initiatives telles que la promotion de la diversité, la mise en place de politiques d’égalité salariale et la formation des managers pour lutter contre les discriminations sont de plus en plus courantes. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) reste également un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Des initiatives telles que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la promotion des droits humains, la transparence et l’engagement des parties prenantes, ainsi que l’adhésion à des normes internationales de responsabilité sociale sont autant de pratiques RSE courantes. Mais alors, pourquoi est-il important de rafraîchir régulièrement la mission, la vision et les valeurs de son entreprise ? La réponse est simple : pour rester pertinent et en phase avec les enjeux actuels, qui sont soumis au long terme et non à des modes passagères. En effet, dans une époque où la mobilisation est importante pour faire évoluer les différents schémas, renforcer l’engagement des parties prenantes et communiquer clairement sur les valeurs et les engagements de l’entreprise permet de renforcer sa réputation et sa compétitivité. Les dirigeants d’entreprises ont donc tout intérêt à se poser régulièrement la question de savoir si leur mission, leur vision et leurs valeurs sont encore en phase avec les attentes de leurs parties prenantes, et à adapter leur stratégie en conséquence.

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Comment une entreprise peut-elle chercher à rafraîchir sa mission, sa vision et ses valeurs ?

Pour qu’une entreprise fonctionne de manière harmonieuse, il est essentiel que chaque membre de l’équipe, depuis le PDG jusqu’aux échelons inférieurs, s’approprie la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, ainsi que le processus par lequel elles sont formulées. En lançant une série de questions simples, l’équipe dirigeante peut permettre à chaque individu de se responsabiliser et de contribuer à la construction de la culture de l’entreprise. La mission doit exprimer la raison d’être autour de laquelle la culture va se renouveler. La vision doit être ambitieuse et réalisable. Quant aux valeurs, elles doivent refléter l’éthique des personnes au sein de l’organisation. Il est crucial de se demander « qu’est-ce qui a changé ? » dans chaque domaine pour identifier les éléments à abandonner et ceux à adopter. La mission et la vision doivent être simples et mémorables pour permettre une responsabilisation mutuelle. Les valeurs doivent être distinctes, significatives et mémorables. Une fois ces questions posées, les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Comme Michel-Ange l’a dit : « chaque bloc de pierre renferme une statue », le travail consiste à ciseler et affiner ce qui existe déjà, plutôt que d’imposer de nouveaux éléments. Voici quelques recommandations :

Écouter de manière approfondie et authentique.

Pour étayer l’importance d’écouter de manière approfondie et authentique, une étude réalisée par le cabinet de conseil en management McKinsey a révélé que les entreprises qui impliquent activement leurs employés dans la définition de leur mission, vision et valeurs ont une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas. Cette étude montre clairement que le fait d’écouter les commentaires des employés peut avoir un impact significatif sur la croissance de l’entreprise. Pour encourager cette culture de réceptivité, les dirigeants devraient diriger personnellement divers groupes de discussion dans l’ensemble de l’organisation, en personne ou par vidéo, afin d’entrer en contact avec un large groupe de personnes et d’entendre directement leurs commentaires. En outre, les dirigeants devraient mettre en évidence les commentaires positifs des employés, les récompenser et cultiver une équipe de direction qui écoute avec gratitude. En impliquant activement les employés dans le processus de définition de la raison d’être de l’entreprise, les dirigeants peuvent non seulement renforcer l’engagement des employés, mais également augmenter les performances et la croissance de l’entreprise.

L’engagement de l’organisation doit être globale

Dans un monde en constante évolution, il est important pour les entreprises de s’adapter et de renouveler leur engagement. Selon une enquête menée par Deloitte, 87% des employés estiment que la culture de leur entreprise est importante pour leur travail et leur engagement. C’est pourquoi les entreprises devraient engager l’ensemble de leur organisation dans le processus de mise à jour de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs. Il est essentiel de rendre ce processus formel et public, afin que tous les membres de l’organisation puissent y participer et renouer avec l’objectif et les principes de l’entreprise. Dans les environnements de travail hybrides ou distants, cela peut être un excellent moyen de reconnecter les collègues à l’organisation et de renforcer les liens entre eux. L’engagement de tous les employés dans ce processus peut aider à créer une culture d’entreprise plus forte, plus engagée et plus alignée sur les valeurs de l’organisation.

Communiquez de manière cohérente

Pour assurer une adoption réussie des nouvelles déclarations de mission, vision et valeurs de votre entreprise, il est crucial de les diffuser de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Selon une étude menée par HBR, nous avons souvent besoin d’entendre les choses de 6 à 20 fois avant de les intérioriser, c’est pourquoi une communication cohérente est essentielle. Affichez-les sur les murs des bureaux, envoyez à chaque employé une carte de format portefeuille les présentant, et mettez-les sur le site web de l’entreprise. Demandez aux dirigeants de les intégrer dans les discussions, les présentations et les événements de l’entreprise. Envisagez également d’offrir des articles promotionnels pour fêter leur lancement. Par exemple, la société Zappos1 a offert des t-shirts à ses employés portant leur nouvelle mission, « Offrir le meilleur service à la clientèle du monde ». La cohérence dans la communication permettra une meilleure adoption des nouvelles déclarations et contribuera à la culture de l’entreprise.

Mettre en récit les contributions réussies

Les histoires ont un pouvoir incroyable sur les êtres humains. Elles nous permettent de mieux comprendre les concepts abstraits et de les retenir plus facilement. C’est pourquoi, pour donner vie à la mission, à la vision et aux valeurs d’une entreprise, rien ne vaut des exemples concrets d’employés qui incarnent ces principes au quotidien. Et pour les entreprises, c’est aussi l’occasion de récompenser ces employés et de célébrer leur engagement envers la culture de l’entreprise. Par exemple, la société Warby Parker, spécialisée dans la vente de lunettes en ligne, raconte sur son site web l’histoire de l’un de ses employés, qui a fait preuve d’une grande créativité pour répondre aux besoins d’un client handicapé visuel. Cette histoire illustre parfaitement la mission de l’entreprise, qui est de fournir des produits de qualité tout en respectant les besoins individuels de chaque client. En mettant en avant de telles histoires, les entreprises peuvent inspirer leurs employés et renforcer leur engagement envers la culture de l’entreprise.

 

(1)Zappos est une société de vente de chaussures en ligne, fondée en 1999 et basée à Las Vegas, aux États-Unis. Elle a été acquise par Amazon en 2009 et est devenue l’une des filiales de la société. Zappos est connue pour sa culture d’entreprise unique axée sur le bonheur de ses employés et de ses clients. La société a également développé une réputation pour son service client exceptionnel, qui a été intégré dans sa mission et ses valeurs d’entreprise. Zappos a souvent été citée comme exemple de réussite pour sa culture d’entreprise, sa gestion des employés et son service client.

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Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Comment les grands fondateurs réussissent-ils à imposer leur vision ?

[Développer sa vision stratégique]

Nous attendons des dirigeants qu’ils aient avant tout une vision. Si vous avez déjà eu l’impression que votre vision était difficile à saisir, vous n’êtes pas le ou la seul-e. Elle peut même être fluctuante, mouvante et c’est ce qui en fait toute la difficulté. Elle tient beaucoup aussi à la façon dont vous emporterez l’adhésion des différents acteurs. A ce propos, les entrepreneurs de génie ont une manière, de faire en sorte que leur vision soit incontournable. Parcourons comment ils s’y prennent.

Développer une vision

Sentir les moments décisifs

C’est le premier trait de génie des grands fondateurs : ils repèrent les signaux faibles et les tendances émergentes et ils les extrapoler sur cinq ans (ni à trop long terme ni à trop court terme). Lorsqu’ils décrivent leur vision, ils se basent sur des éléments très logiques : il n’y a aucune pensée magique derrière leur résonnement même s’il semble parfois très prospectif. Il n’est pas nécessaire d’être un visionnaire pour avoir une vision. Il suffit de relier les tendances technologiques et économiques actuelles aux besoins futurs des clients. Cela procède d’une observation grand angle, qui réduit les facteurs discriminants mais aussi, cela repose en définitif sur un esprit pragmatique. Ces fondateurs espèrent intimement que cela modifie durablement les usages, parce que c’est dans leur ADN de créateur mais en vérité, ils n’ont aucune idée précise de l’ampleur des changements que leurs innovations vont apporter, notamment sur le très long terme. La question que va donc se poser un fondateur de génie c’est : pourquoi est-ce le bon moment ? Pourquoi maintenant ? La nature a horreur du vide. Alors pourquoi leur solution n’a-t-elle pas été conçue avant ? Est-ce parce qu’il manquait un progrès technique ou technologique ? Est-ce parce que la demande ne pouvait émergée en raison de restrictions juridiques ou morales (reproduire des Bibles en série au début de l’imprimerie, n’était pas du tout du goût de l’Eglise, même si elle trouvait un avantage pour diminuer les erreurs humaines des copistes ou les interprétations hasardeuses) ? etc. Le pourquoi est la clé de voûte pour sentir le moment choisi. La meilleure réponse ne repose pas sur une tendance ou une projection à 10 ans, mais plus souvent sur une combinaison de possibilités technologiques, de nouveaux savoir-faire, d’évolutions réglementaires et concurrentielles, qui vont représenter une mutation des usages. L’internet, l’iphone, Uber, les fusées qui reviennent sur Terre, la voiture électrique produite à grande échelle (les voitures électriques existent bien avant notre ère écologique …), en sont de bons exemples. Toutes ces innovations ne sont pas nées à notre époque : elles étaient déjà apparues avant. C’est la combinaison de facteurs qui les a rendus possibles et le fait que des dirigeants ont évalué correctement le momentum.

Communiquer sur sa vision, de manière convaincante

Une vision et son porteur, doivent donner une image claire de là où une entreprise, un programme ou un projet pourrait aboutir, et ce d’une manière inspirante, entrainante, rassurante et donnant envie de prendre des risques, notamment en termes d’investissements. Le canevas pour bâtir une telle vision est toujours basé sur les mêmes règles : 1) notre vision est que nous pourrons réaliser [telle activité] de manière plus facile ou plus rapide que [faire une comparaison utile]. 2) Cela n’a pas été possible auparavant, parce que les [trois tendances pertinentes] n’étaient pas réunies jusqu’ici. Ces tendances s’accélèrent aujourd’hui maintenant que les conditions [technologiques, réglementaires ou concurrentiels décisifs] sont levées (ou en train d’être levées). 3) C’est le moment de faire un exercice d’imagination, en se demandant s’il était possible d’[atteindre un ou plusieurs résultats inspirants] avec seulement [un accès unique pour l’utilisateur (ou une autre condition technologique)]. Nous serons réellement en mesure d’offrir cela dès que nous aurons [décrier les domaines critiques à surmonter pour l’entreprise]. 4) Une fois que cela sera possible, notre marché s’ouvrira naturellement des [typologies actuelles de clients] à toutes les [typologies de clients potentiels]. 5) Avec le renforcement des usages, nous pourrons éliminer progressivement,  toutes les formes de [injustices du statu quo]. Et nous cherchons à développer cette vision dont nous pensons qu’elle fera progresser [telle situation de société].

Voici quelques questions pour vous aider à remplir les [cases] :

  • Quelle activité vos clients pratiquent-ils lorsqu’ils utilisent votre produit ou service ?
  • Quelle est la meilleure métaphore ou comparaison pour faire passer votre idée en aussi peu de mots que possibles ?
  • Quelles sont les tendances actuelles : macroéconomiques, technologiques ou de consommation, qui justifient votre vision ?
  • Qu’est-ce qui a récemment changé dans votre environnement technologique, réglementaire ou concurrentiel et qui rendait jusqu’ici votre vision impossible ?
  • Qu’est-ce que les clients réaliseront à l’avenir qui est quasi impossible à réaliser aujourd’hui ?
  • Quelle est l’action minimale que les clients peuvent entreprendre pour atteindre ce résultat à l’avenir ?
  • Quels sont les clients sur lesquels vous vous concentrez aujourd’hui ? Et ceux que vous cherchez à conquérir ? Quelles sont leurs insatisfactions, leurs besoins oubliés ou non comblés, leurs rêves cachés ?
  • Qu’est-ce qui ne va pas dans les usages actuels et auxquels vous pouvez mettre un terme ?
  • Comment pouvez-vous évoquer les évolutions que vous devez apporter à votre entreprise, sans trop entrer dans les détails, au risque de faire peur ?

La vision doit créer la conversation

La vision est une manière déjà aboutie de poser un scénario d’évolution pour l’entreprise, qui permet d’une part de mettre des mots précis sur un projet – donc de donner une chance de concrétiser quelque chose –  mais aussi de mettre en conversation les acteurs pour que les changements se fassent progressivement. Aucune vision ne naît spontanément et aucune vision ne se réalise sans effort en matière de gestion de changement, de communication et d’ajustements successifs. Simplement l’innovation ne peut être l’innovation si elle n’est jamais nommée comme telle, si elle n’est pas partagée par un nombre important d’acteurs qui vont la vivre et la rendre crédibles et si elle n’est pas l’objet de débats (voir notre article sur la prospective).

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Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Face aux évolutions inéluctables, quels sont les moyens dont vous disposez pour gérer la complexité et l’incertitude ? 

 

Le monde a toujours été plein d’incertitudes. Aujourd’hui le changement est plus rapide que jamais et la technologie en particulier joue un rôle majeur dans cette accélération vertigineuse. Nous ne pouvons plus espérer fonctionner sur les mêmes bases passées. Face aux troubles, transitions et incertitudes que nous rencontrons, le rôle du leader s’en trouve profondément modifié. Pour faire face, il doit entre-autre créer des fondations solides pour ses équipes, apporter un peu de certitude et plus de simplicité pour réduire l’anxiété en général, ainsi qu’aider ses équipes à retrouver du sens. Face à ces évolutions et aux incertitudes qui planent, comment peut-il éviter de créer de la déception ou se décevoir lui-même ?

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Sortir de l’illusion de l’homo deus

Je ne suis pas une scientifique, loin de là mais j’essaye de comprendre ce que les avancées scientifiques nous apprennent de l’univers et de la vie sur Terre ou ailleurs. Sans prendre trop de risques, je relève comme beaucoup aujourd’hui, que depuis au moins trois siècles nous vivons avec l’idée d’univers gouverné par des lois simples et qui repose sur un ordre propre. Tout ce que nous considérons comme le « désordre », relèverait de notre méconnaissance scientifique. Partant de là, les scientifiques ont longtemps cherché à rendre les choses le plus rationnelles possibles. Jusqu’à une période récente où nous prenons conscience finalement que l’univers est beaucoup plus complexe, qu’il l’a toujours été et qu’il existe plus d’interdépendances entre les éléments que nous avons voulu l’admettre jusqu’ici. La notion de progrès continue s’en trouve profondément modifié. Notion sur laquelle a reposé pendant longtemps, la philosophie du capitalisme. En ce début du XXIe siècle, le progrès tend à ne plus être la réponse absolue et le déterminisme devient progressivement relatif. le Monde n’est pas aussi quantifiable que nous le souhaiterions et cela impacte la notion de leadership dans la mesure où tout leader, quel qu’il soit, se retrouve aujourd’hui avec deux paramètres à gérer : le premier est d’encourager la créativité et l’ouverture d’esprit ; le deuxième est d’apporter une sécurité minimum à ses équipes. Cela repose en grande partie sur l’éthique et la raison d’être de l’entreprise. C’est ce qui va permettre aux équipes de comprendre comment tirer partie des nouvelles technologies sans en devenir esclaves et comment évoluer en termes de compétences. La mission du leader est aussi celle de créer les bonnes conditions pour que la culture du risque et de l’innovation se développe.  Il lui faut en particulier lutter contre la tentation de penser qu’il est le seul à avoir des idées ou de se renforcer dans ses propres illusions. Il doit au contraire s’entourer de personnalités qui vont le stimuler et stimuler l’équipe mais par dessus tout, il doit passer maître dans l’Art de repérer ceux qui vont généralement s’opposer le plus au changement ou le pousser à l’erreur.

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Accepter à parts égales, l’émotion et la pensée

Parmi les compétences d’avenir, il en est une que les leaders doivent apprendre rapidement, c’est celle de savoir gérer l’erreur, l’incertitude et les illusions. Le sociologue et philosophe Edgar Morin écrit :

« Nous avons tous une propension plus ou moins forte à nous décevoir nous-mêmes, soit par notre capacité à vouloir tout rationaliser, soit parce que nous cherchons à nous auto-justifier, soit par notre capacité à faire de la rétention d’information, soit encore, parce que nous sommes victimes de nos propres projections ou de notre attention limitée à certains signaux ».

C’est comme cela que beaucoup de leaders en arrivent à être manipulés malgré eux, en particulier en s’entourant de personnes qui flattent leur ego au lieu de les aider à ouvrir leurs antennes télescopiques sur les changements en cours. Ainsi Edgar Morin rappelle que :

« La stratégie comme la connaissance continuent inlassablement de naviguer entre l’incertitude et les certitudes. Tout ce qui conduit à des opportunités comporte aussi des risques et penser, c’est à la fois reconnaître les risques qui conduisent à des opportunités et les opportunités qui conduisent vers des risques ».

Etre un leader c’est donc plus souvent douter que l’inverse mais finalement, l’émotion, loin d’aveugler, a au contraire toute sa place, ne serait-ce que, comme le rappelle Spinoza, parce que :

« L’émotion est un composant indispensable de la rationalité. Sans émotion, la rationalité devient du rationalisme ».

La rationalité reconnaît les émotions, les sentiments, la subjectivité comme des composantes humaines, sans pour autant qu’ils prennent toute la place dans la décision. Il est important pour cela, en tant que leader, de maîtriser les mécanismes de défense (réf. illustration👇) qui se déclenchent à tout moment, surtout lorsque vous essayez de faire passer des idées innovantes ou différentes de vos pairs.

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Les mécanismes de défense courants auxquels vous êtes confrontés en tant que leader :

Réprimer : réprimer une émotion est une défense fondamentale de l’Homme qui consiste à oublier ce qui risque le blesser psychologiquement.

Projeter : c’est projeter sur les autres ce qui nous semble à nous-même inacceptable. Il y a des idées sur nous même que nous ne pouvons pas accepter facilement.

Le déplacement : nous déplaçons nos sentiments inacceptables vers une personne que l’on aime ou que l’on craint. Par exemple, alors que nous subissons le comportement d’un collègue, nous allons rejeter notre colère sur quelqu’un d’autre.

La rationalisation : nous utilisons une excuse « rationnelle » pour justifier l’une de nos attitudes que nous jugeons négative ou inacceptable.

La formation réactionnelle : nous substituons un comportement à des pulsions jugées par nous-même inacceptables, en nous opposant inconsciemment à un désir refoulé.

Le déni : nous escamotons certaines réalités ou faits ou sentiments, en les ignorant ou en les distordant.

La régression : soumis à un stress fort, nous pouvons revenir à des comportements irresponsables et enfantins.

L’intellectualisation : nous conceptualisons autour d’un résultat ou d’un comportement négatif, pour éviter d’en prendre la responsabilité.

La sublimation : nous transférons des pulsions en buts socialement acceptables.

Apparemment les Neurosciences ont mis en valeur ces dernières décennies qu’il n’existe pas de fonctions dans notre cerveau qui nous permettent d’apprécier pleinement la différence entre nos rêves et la réalité. En conséquence pour gérer à la fois le risque d’erreur, l’incertitude et nos illusions, il est recommandé d’utiliser le mode de contrôle suivant :

1) bien étudier le contexte ;

2) contrôler ses idées par l’action, ce que l’on appelle finalement le « test and learn » ;

3) contrôler son esprit par des données qui permettent d’ajuster sans cesse ses décisions.

Tout cela évitera de créer de la déception pour soi même en tant que leader mais aussi pour les équipes de projet.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.