L’Avenir de la rémunération des dirigeants

Avr 23, 2023 | Leadership à mission

L’avenir de la rémunération des dirigeants

Vers un capitalisme plus responsable ?

[Vision stratégique – Leadership à mission]

Le débat sur l’avenir de la rémunération des dirigeants fait rage depuis des années, mais les actualités récentes montrent que cette question est plus pertinente que jamais. En janvier 2022, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a annoncé qu’elle examinait les règles de divulgation des rémunérations des dirigeants pour s’assurer que les entreprises communiquent de manière plus complète et précise sur les salaires, les bonus et les avantages des dirigeants. De nombreuses entreprises ont également commencé à adopter des politiques de rémunération plus responsables ces dernières années, telles que Microsoft qui a annoncé en décembre 2021 qu’elle allait revoir sa politique de rémunération pour mieux aligner la rémunération avec les objectifs de développement durable de l’entreprise. La pandémie de COVID-19 a également eu un impact sur la rémunération des dirigeants, de nombreuses entreprises ayant dû revoir leur stratégie en réponse à la crise. Dans un monde où les inégalités de revenus et la responsabilité sociale et environnementale sont de plus en plus au cœur des débats, de nouvelles approches émergent pour aligner les intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes. Cette évolution s’inscrit dans le cadre d’une tendance vers un capitalisme plus responsable, cherchant à créer de la valeur à long terme pour tous les acteurs de l’entreprise, plutôt que de simplement maximiser les profits à court terme. Des personnalités influentes tels que Larry Fink de BlackRock ou encore Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, participent activement à ce débat.

L’évolution des modèles de rémunération des dirigeants

Depuis de nombreuses années, la rémunération des dirigeants d’entreprise a été souvent critiquée pour son opacité et son manque de transparence. Les dirigeants ont souvent été accusés de bénéficier d’un système de rémunération excessif et peu transparent, qui ne reflète pas leur performance réelle. Les mouvements pour une rémunération plus juste, plus transparente et plus éthique sont donc de plus en plus fréquents. De nouvelles approches émergent, telles que la rémunération basée sur la performance, les incitations liées aux objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et des modèles de rémunération plus égalitaires. Ces nouveaux modèles sont destinés à encourager l’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes et à favoriser une rémunération plus équitable. Des exemples concrets de changements de rémunération ont été observés chez plusieurs entreprises. Danone, sous la direction de son ancien PDG Emmanuel Faber, a adopté des objectifs liés au développement durable et a intégré ces objectifs dans la rémunération des dirigeants. Le groupe suisse UBS a mis en place un modèle de rémunération basé sur la performance pour ses dirigeants, liant la rémunération aux résultats financiers et à la satisfaction des clients. En 2020, le PDG de Japan Airlines a choisi de réduire volontairement son salaire afin de montrer sa solidarité avec les employés touchés par la pandémie de COVID-19.

Des personnalités influentes dans le débat

Le débat sur la rémunération des dirigeants est porté par des personnalités influentes du monde des affaires, telles que Larry Fink, PDG de BlackRock, qui a lancé un appel en faveur de la responsabilité sociale des entreprises. Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, a également publié un livre intitulé « Principles » dans lequel il aborde la question de la rémunération des dirigeants. Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, a également pris position en faveur d’une rémunération plus équitable et transparente. Marc Benioff, fondateur et PDG de Salesforce, a également pris des initiatives dans le domaine de la rémunération responsable.

Avantages des modèles de rémunération alternatifs

L’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes est un avantage clé des modèles de rémunération alternatifs. Les modèles qui lient la rémunération des dirigeants aux résultats environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) peuvent encourager les dirigeants à considérer les intérêts à long terme de l’entreprise, plutôt que de simplement chercher à maximiser les profits à court terme. Un autre avantage est l’encouragement de la responsabilité sociale et environnementale. Les modèles de rémunération alternatifs peuvent aider les entreprises à atteindre leurs objectifs environnementaux et sociaux, ce qui peut améliorer leur réputation et leur image de marque. Enfin, les modèles de rémunération alternatifs peuvent également réduire les inégalités de revenus. Les modèles qui encouragent une rémunération plus équitable pourraient aider à réduire l’écart entre les hauts dirigeants et les employés les plus bas payés de l’entreprise.

Inconvénients des modèles de rémunération alternatifs

Le risque de réduction de l’attractivité des postes de direction est un inconvénient potentiel des modèles de rémunération alternatifs. Si les rémunérations des dirigeants diminuent, cela pourrait décourager les meilleurs candidats de postuler pour des postes de direction. La complexité accrue des systèmes de rémunération est également un inconvénient potentiel. Les modèles de rémunération alternatifs sont souvent plus complexes que les modèles traditionnels de rémunération, ce qui peut rendre leur mise en œuvre plus difficile et plus coûteuse pour les entreprises.

L’évolution des modèles économiques

Ces changements dans la rémunération des dirigeants s’inscrivent dans le cadre d’une évolution des modèles économiques qui représente de plus en plus, une tendance importante. Ces modèles économiques émergents remettent en question l’idée traditionnelle selon laquelle les entreprises doivent maximiser les profits à court terme pour leurs actionnaires. Ils cherchent plutôt à créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes de l’entreprise, y compris les employés, les clients, les fournisseurs, la communauté locale et l’environnement. Ils se concentrent davantage sur la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Les différents visages de l’économie éthique

📍 Le capitalisme responsable est un modèle économique qui cherche à concilier la recherche de profit avec des considérations environnementales et sociales. Les entreprises responsables cherchent à avoir un impact positif sur la société et l’environnement tout en générant des profits à long terme.

📍 Le capitalisme conscient est un autre modèle économique qui se concentre sur la conscience de l’impact des entreprises sur la société. Il prône la prise en compte des aspects sociaux et environnementaux dans la prise de décision des entreprises, en plus de la rentabilité financière.

📍L’entreprise sociale est une entreprise qui cherche à résoudre des problèmes sociaux et environnementaux à travers ses activités commerciales. Les entreprises sociales ont un double objectif : réaliser des bénéfices tout en ayant un impact positif sur la société et l’environnement.

📍L’économie du bien commun est un modèle économique qui se concentre sur la création d’une économie qui sert le bien commun plutôt que les intérêts individuels. L’objectif est de créer une économie qui soit au service de la société et de l’environnement, plutôt que l’inverse.

En conséquence, la rémunération des dirigeants est de plus en plus liée à la performance de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale, plutôt qu’à la simple maximisation des profits. Les entreprises qui adoptent ces modèles économiques cherchent à récompenser les dirigeants qui contribuent à la réalisation de leurs objectifs sociaux et environnementaux, ainsi qu’à la rentabilité financière à long terme.

L’avenir de la rémunération des dirigeants dépendra donc de nombreux facteurs, notamment les attentes des parties prenantes. Il est clair que le débat sur la rémunération des dirigeants ne fait que commencer. Les exemples de changements de rémunération cités ci-dessus ne sont que la partie émergée de l’iceberg et nous devrons attendre pour voir quelle direction prendra cette évolution. Cependant, il est certain que les modèles de rémunération alternatifs sont destinés à jouer un rôle de plus en plus important dans le monde des affaires, dans un contexte où la responsabilité sociale et environnementale devient de plus en plus centrale.

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Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Mar 20, 2023 | Leadership à mission

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Et contribuer à une culture forte en lien avec ses nouveaux enjeux ?

[Vision stratégique – Leadership à mission]

Actualiser la mission, la vision et les valeurs de son entreprise peut sembler être une tâche intimidante, mais cela peut s’avérer crucial pour son succès et sa survie à long terme. Il s’agit d’un processus qui implique l’ensemble de l’organisation, du PDG aux employés de base, et qui nécessite une réflexion approfondie sur les enjeux actuels et futurs. Les dirigeants doivent écouter attentivement et authentiquement les feedbacks des employés, mettre en récit les contributions réussies, communiquer de manière cohérente et engager l’organisation de manière globale. Il est temps pour les dirigeants de se poser la question : notre entreprise est-elle alignée sur ses valeurs, sa mission et sa vision actuelles ? Si ce n’est pas le cas, qu’attendons-nous pour passer à l’action et reprendre le contrôle de notre destinée ?

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, il est fort possible que votre mission, vision et valeurs actuelles ne correspondent plus au contexte économique et social actuel. Dans ce cas, comment procéder pour rafraîchir la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise ? La première étape est de poser des questions simples : quel est l’objectif principal de notre entreprise ? Qu’espérons-nous accomplir ensemble ? Quelles sont les valeurs qui guideront notre travail en tant que collègues et pour nos clients ? Une fois ces questions posées, il est important d’identifier les changements à apporter : qu’est-ce qui doit être abandonné ou adopté ? Les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour poser ces questions à la communauté et intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Il est également important d’impliquer les employés pour communiquer les réponses à toutes les parties-prenantes.

Les différents enjeux des dirigeants aujourd’hui

Les dirigeants d’entreprises sont aujourd’hui confrontés à de nombreux enjeux, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale. Si l’adoption de pratiques plus responsables est une première étape, de plus en plus d’entreprises se lancent également dans des démarches d’innovation durable, telles que l’innovation 4.0, qui vise à intégrer les technologies numériques dans la transition vers une économie plus durable. Les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), sont également de plus en plus importants pour les entreprises, qui cherchent à favoriser la diversité de genre, d’origine et d’âge au sein de leurs effectifs. Des initiatives telles que la promotion de la diversité, la mise en place de politiques d’égalité salariale et la formation des managers pour lutter contre les discriminations sont de plus en plus courantes. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) reste également un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Des initiatives telles que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la promotion des droits humains, la transparence et l’engagement des parties prenantes, ainsi que l’adhésion à des normes internationales de responsabilité sociale sont autant de pratiques RSE courantes. Mais alors, pourquoi est-il important de rafraîchir régulièrement la mission, la vision et les valeurs de son entreprise ? La réponse est simple : pour rester pertinent et en phase avec les enjeux actuels, qui sont soumis au long terme et non à des modes passagères. En effet, dans une époque où la mobilisation est importante pour faire évoluer les différents schémas, renforcer l’engagement des parties prenantes et communiquer clairement sur les valeurs et les engagements de l’entreprise permet de renforcer sa réputation et sa compétitivité. Les dirigeants d’entreprises ont donc tout intérêt à se poser régulièrement la question de savoir si leur mission, leur vision et leurs valeurs sont encore en phase avec les attentes de leurs parties prenantes, et à adapter leur stratégie en conséquence.

Comment une entreprise peut-elle chercher à rafraîchir sa mission, sa vision et ses valeurs ?

Pour qu’une entreprise fonctionne de manière harmonieuse, il est essentiel que chaque membre de l’équipe, depuis le PDG jusqu’aux échelons inférieurs, s’approprie la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, ainsi que le processus par lequel elles sont formulées. En lançant une série de questions simples, l’équipe dirigeante peut permettre à chaque individu de se responsabiliser et de contribuer à la construction de la culture de l’entreprise. La mission doit exprimer la raison d’être autour de laquelle la culture va se renouveler. La vision doit être ambitieuse et réalisable. Quant aux valeurs, elles doivent refléter l’éthique des personnes au sein de l’organisation. Il est crucial de se demander « qu’est-ce qui a changé ? » dans chaque domaine pour identifier les éléments à abandonner et ceux à adopter. La mission et la vision doivent être simples et mémorables pour permettre une responsabilisation mutuelle. Les valeurs doivent être distinctes, significatives et mémorables. Une fois ces questions posées, les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Comme Michel-Ange l’a dit : « chaque bloc de pierre renferme une statue », le travail consiste à ciseler et affiner ce qui existe déjà, plutôt que d’imposer de nouveaux éléments. Voici quelques recommandations :

Écouter de manière approfondie et authentique.

Pour étayer l’importance d’écouter de manière approfondie et authentique, une étude réalisée par le cabinet de conseil en management McKinsey a révélé que les entreprises qui impliquent activement leurs employés dans la définition de leur mission, vision et valeurs ont une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas. Cette étude montre clairement que le fait d’écouter les commentaires des employés peut avoir un impact significatif sur la croissance de l’entreprise. Pour encourager cette culture de réceptivité, les dirigeants devraient diriger personnellement divers groupes de discussion dans l’ensemble de l’organisation, en personne ou par vidéo, afin d’entrer en contact avec un large groupe de personnes et d’entendre directement leurs commentaires. En outre, les dirigeants devraient mettre en évidence les commentaires positifs des employés, les récompenser et cultiver une équipe de direction qui écoute avec gratitude. En impliquant activement les employés dans le processus de définition de la raison d’être de l’entreprise, les dirigeants peuvent non seulement renforcer l’engagement des employés, mais également augmenter les performances et la croissance de l’entreprise.

L’engagement de l’organisation doit être globale

Dans un monde en constante évolution, il est important pour les entreprises de s’adapter et de renouveler leur engagement. Selon une enquête menée par Deloitte, 87% des employés estiment que la culture de leur entreprise est importante pour leur travail et leur engagement. C’est pourquoi les entreprises devraient engager l’ensemble de leur organisation dans le processus de mise à jour de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs. Il est essentiel de rendre ce processus formel et public, afin que tous les membres de l’organisation puissent y participer et renouer avec l’objectif et les principes de l’entreprise. Dans les environnements de travail hybrides ou distants, cela peut être un excellent moyen de reconnecter les collègues à l’organisation et de renforcer les liens entre eux. L’engagement de tous les employés dans ce processus peut aider à créer une culture d’entreprise plus forte, plus engagée et plus alignée sur les valeurs de l’organisation.

Communiquez de manière cohérente

Pour assurer une adoption réussie des nouvelles déclarations de mission, vision et valeurs de votre entreprise, il est crucial de les diffuser de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Selon une étude menée par HBR, nous avons souvent besoin d’entendre les choses de 6 à 20 fois avant de les intérioriser, c’est pourquoi une communication cohérente est essentielle. Affichez-les sur les murs des bureaux, envoyez à chaque employé une carte de format portefeuille les présentant, et mettez-les sur le site web de l’entreprise. Demandez aux dirigeants de les intégrer dans les discussions, les présentations et les événements de l’entreprise. Envisagez également d’offrir des articles promotionnels pour fêter leur lancement. Par exemple, la société Zappos¹ a offert des t-shirts à ses employés portant leur nouvelle mission, « Offrir le meilleur service à la clientèle du monde ». La cohérence dans la communication permettra une meilleure adoption des nouvelles déclarations et contribuera à la culture de l’entreprise.

Mettre en récit les contributions réussies

Les histoires ont un pouvoir incroyable sur les êtres humains. Elles nous permettent de mieux comprendre les concepts abstraits et de les retenir plus facilement. C’est pourquoi, pour donner vie à la mission, à la vision et aux valeurs d’une entreprise, rien ne vaut des exemples concrets d’employés qui incarnent ces principes au quotidien. Et pour les entreprises, c’est aussi l’occasion de récompenser ces employés et de célébrer leur engagement envers la culture de l’entreprise. Par exemple, la société Warby Parker, spécialisée dans la vente de lunettes en ligne, raconte sur son site web l’histoire de l’un de ses employés, qui a fait preuve d’une grande créativité pour répondre aux besoins d’un client handicapé visuel. Cette histoire illustre parfaitement la mission de l’entreprise, qui est de fournir des produits de qualité tout en respectant les besoins individuels de chaque client. En mettant en avant de telles histoires, les entreprises peuvent inspirer leurs employés et renforcer leur engagement envers la culture de l’entreprise.

⁽¹⁾Zappos est une société de vente de chaussures en ligne, fondée en 1999 et basée à Las Vegas, aux États-Unis. Elle a été acquise par Amazon en 2009 et est devenue l’une des filiales de la société. Zappos est connue pour sa culture d’entreprise unique axée sur le bonheur de ses employés et de ses clients. La société a également développé une réputation pour son service client exceptionnel, qui a été intégré dans sa mission et ses valeurs d’entreprise. Zappos a souvent été citée comme exemple de réussite pour sa culture d’entreprise, sa gestion des employés et son service client.

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Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Jan 30, 2023 | DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE

Comment les grands fondateurs réussissent-ils à imposer leur vision ?

[Développer sa vision stratégique]

Nous attendons des dirigeants qu’ils aient avant tout une vision. Si vous avez déjà eu l’impression que votre vision était difficile à saisir, vous n’êtes pas le ou la seul-e. Elle peut même être fluctuante, mouvante et c’est ce qui en fait toute la difficulté. Elle tient beaucoup aussi à la façon dont vous emporterez l’adhésion des différents acteurs. A ce propos, les entrepreneurs de génie ont une manière, de faire en sorte que leur vision soit incontournable. Parcourons comment ils s’y prennent.

Sentir les moments décisifs

C’est le premier trait de génie des grands fondateurs : ils repèrent les signaux faibles et les tendances émergentes et ils les extrapoler sur cinq ans (ni à trop long terme ni à trop court terme). Lorsqu’ils décrivent leur vision, ils se basent sur des éléments très logiques : il n’y a aucune pensée magique derrière leur résonnement même s’il semble parfois très prospectif. Il n’est pas nécessaire d’être un visionnaire pour avoir une vision. Il suffit de relier les tendances technologiques et économiques actuelles aux besoins futurs des clients. Cela procède d’une observation grand angle, qui réduit les facteurs discriminants mais aussi, cela repose en définitif sur un esprit pragmatique. Ces fondateurs espèrent intimement que cela modifie durablement les usages, parce que c’est dans leur ADN de créateur mais en vérité, ils n’ont aucune idée précise de l’ampleur des changements que leurs innovations vont apporter, notamment sur le très long terme. La question que va donc se poser un fondateur de génie c’est : pourquoi est-ce le bon moment ? Pourquoi maintenant ? La nature a horreur du vide. Alors pourquoi leur solution n’a-t-elle pas été conçue avant ? Est-ce parce qu’il manquait un progrès technique ou technologique ? Est-ce parce que la demande ne pouvait émergée en raison de restrictions juridiques ou morales (reproduire des Bibles en série au début de l’imprimerie, n’était pas du tout du goût de l’Eglise, même si elle trouvait un avantage pour diminuer les erreurs humaines des copistes ou les interprétations hasardeuses) ? etc. Le pourquoi est la clé de voûte pour sentir le moment choisi. La meilleure réponse ne repose pas sur une tendance ou une projection à 10 ans, mais plus souvent sur une combinaison de possibilités technologiques, de nouveaux savoir-faire, d’évolutions réglementaires et concurrentielles, qui vont représenter une mutation des usages. L’internet, l’iphone, Uber, les fusées qui reviennent sur Terre, la voiture électrique produite à grande échelle (les voitures électriques existent bien avant notre ère écologique …), en sont de bons exemples. Toutes ces innovations ne sont pas nées à notre époque : elles étaient déjà apparues avant. C’est la combinaison de facteurs qui les a rendus possibles et le fait que des dirigeants ont évalué correctement le momentum.

Communiquer sur sa vision, de manière convaincante

Une vision et son porteur, doivent donner une image claire de là où une entreprise, un programme ou un projet pourrait aboutir, et ce d’une manière inspirante, entrainante, rassurante et donnant envie de prendre des risques, notamment en termes d’investissements. Le canevas pour bâtir une telle vision est toujours basé sur les mêmes règles : 1) notre vision est que nous pourrons réaliser [telle activité] de manière plus facile ou plus rapide que [faire une comparaison utile]. 2) Cela n’a pas été possible auparavant, parce que les [trois tendances pertinentes] n’étaient pas réunies jusqu’ici. Ces tendances s’accélèrent aujourd’hui maintenant que les conditions [technologiques, réglementaires ou concurrentiels décisifs] sont levées (ou en train d’être levées). 3) C’est le moment de faire un exercice d’imagination, en se demandant s’il était possible d’[atteindre un ou plusieurs résultats inspirants] avec seulement [un accès unique pour l’utilisateur (ou une autre condition technologique)]. Nous serons réellement en mesure d’offrir cela dès que nous aurons [décrier les domaines critiques à surmonter pour l’entreprise]. 4) Une fois que cela sera possible, notre marché s’ouvrira naturellement des [typologies actuelles de clients] à toutes les [typologies de clients potentiels]. 5) Avec le renforcement des usages, nous pourrons éliminer progressivement, toutes les formes de [injustices du statu quo]. Et nous cherchons à développer cette vision dont nous pensons qu’elle fera progresser [telle situation de société].

Voici quelques questions pour vous aider à remplir les [cases] :

Quelle activité vos clients pratiquent-ils lorsqu’ils utilisent votre produit ou service ?
Quelle est la meilleure métaphore ou comparaison pour faire passer votre idée en aussi peu de mots que possibles ?
Quelles sont les tendances actuelles : macroéconomiques, technologiques ou de consommation, qui justifient votre vision ?
Qu’est-ce qui a récemment changé dans votre environnement technologique, réglementaire ou concurrentiel et qui rendait jusqu’ici votre vision impossible ?
Qu’est-ce que les clients réaliseront à l’avenir qui est quasi impossible à réaliser aujourd’hui ?
Quelle est l’action minimale que les clients peuvent entreprendre pour atteindre ce résultat à l’avenir ?
Quels sont les clients sur lesquels vous vous concentrez aujourd’hui ? Et ceux que vous cherchez à conquérir ? Quelles sont leurs insatisfactions, leurs besoins oubliés ou non comblés, leurs rêves cachés ?
Qu’est-ce qui ne va pas dans les usages actuels et auxquels vous pouvez mettre un terme ?
Comment pouvez-vous évoquer les évolutions que vous devez apporter à votre entreprise, sans trop entrer dans les détails, au risque de faire peur ?

La vision doit créer la conversation

La vision est une manière déjà aboutie de poser un scénario d’évolution pour l’entreprise, qui permet d’une part de mettre des mots précis sur un projet – donc de donner une chance de concrétiser quelque chose – mais aussi de mettre en conversation les acteurs pour que les changements se fassent progressivement. Aucune vision ne naît spontanément et aucune vision ne se réalise sans effort en matière de gestion de changement, de communication et d’ajustements successifs. Simplement l’innovation ne peut être l’innovation si elle n’est jamais nommée comme telle, si elle n’est pas partagée par un nombre important d’acteurs qui vont la vivre et la rendre crédibles et si elle n’est pas l’objet de débats (voir notre article sur la prospective).

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Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Août 11, 2022 | Clarifier ses objectifs

Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Face aux évolutions inéluctables, quels sont les moyens dont vous disposez pour gérer la complexité et l’incertitude ?

Le monde a toujours été plein d’incertitudes. Aujourd’hui le changement est plus rapide que jamais et la technologie en particulier joue un rôle majeur dans cette accélération vertigineuse. Nous ne pouvons plus espérer fonctionner sur les mêmes bases passées. Face aux troubles, transitions et incertitudes que nous rencontrons, le rôle du leader s’en trouve profondément modifié. Pour faire face, il doit entre-autre créer des fondations solides pour ses équipes, apporter un peu de certitude et plus de simplicité pour réduire l’anxiété en général, ainsi qu’aider ses équipes à retrouver du sens. Face à ces évolutions et aux incertitudes qui planent, comment peut-il éviter de créer de la déception ou se décevoir lui-même ?

Sortir de l’illusion de l’homo deus

Je ne suis pas une scientifique, loin de là mais j’essaye de comprendre ce que les avancées scientifiques nous apprennent de l’univers et de la vie sur Terre ou ailleurs. Sans prendre trop de risques, je relève comme beaucoup aujourd’hui, que depuis au moins trois siècles nous vivons avec l’idée d’univers gouverné par des lois simples et qui repose sur un ordre propre. Tout ce que nous considérons comme le « désordre », relèverait de notre méconnaissance scientifique. Partant de là, les scientifiques ont longtemps cherché à rendre les choses le plus rationnelles possibles. Jusqu’à une période récente où nous prenons conscience finalement que l’univers est beaucoup plus complexe, qu’il l’a toujours été et qu’il existe plus d’interdépendances entre les éléments que nous avons voulu l’admettre jusqu’ici. La notion de progrès continue s’en trouve profondément modifié. Notion sur laquelle a reposé pendant longtemps, la philosophie du capitalisme. En ce début du XXIe siècle, le progrès tend à ne plus être la réponse absolue et le déterminisme devient progressivement relatif. le Monde n’est pas aussi quantifiable que nous le souhaiterions et cela impacte la notion de leadership dans la mesure où tout leader, quel qu’il soit, se retrouve aujourd’hui avec deux paramètres à gérer : le premier est d’encourager la créativité et l’ouverture d’esprit ; le deuxième est d’apporter une sécurité minimum à ses équipes. Cela repose en grande partie sur l’éthique et la raison d’être de l’entreprise. C’est ce qui va permettre aux équipes de comprendre comment tirer partie des nouvelles technologies sans en devenir esclaves et comment évoluer en termes de compétences. La mission du leader est aussi celle de créer les bonnes conditions pour que la culture du risque et de l’innovation se développe. Il lui faut en particulier lutter contre la tentation de penser qu’il est le seul à avoir des idées ou de se renforcer dans ses propres illusions. Il doit au contraire s’entourer de personnalités qui vont le stimuler et stimuler l’équipe mais par dessus tout, il doit passer maître dans l’Art de repérer ceux qui vont généralement s’opposer le plus au changement ou le pousser à l’erreur.

Accepter à parts égales, l’émotion et la pensée

Parmi les compétences d’avenir, il en est une que les leaders doivent apprendre rapidement, c’est celle de savoir gérer l’erreur, l’incertitude et les illusions. Le sociologue et philosophe Edgar Morin écrit :

« Nous avons tous une propension plus ou moins forte à nous décevoir nous-mêmes, soit par notre capacité à vouloir tout rationaliser, soit parce que nous cherchons à nous auto-justifier, soit par notre capacité à faire de la rétention d’information, soit encore, parce que nous sommes victimes de nos propres projections ou de notre attention limitée à certains signaux ».

C’est comme cela que beaucoup de leaders en arrivent à être manipulés malgré eux, en particulier en s’entourant de personnes qui flattent leur ego au lieu de les aider à ouvrir leurs antennes télescopiques sur les changements en cours. Ainsi Edgar Morin rappelle que :

« La stratégie comme la connaissance continuent inlassablement de naviguer entre l’incertitude et les certitudes. Tout ce qui conduit à des opportunités comporte aussi des risques et penser, c’est à la fois reconnaître les risques qui conduisent à des opportunités et les opportunités qui conduisent vers des risques ».

Etre un leader c’est donc plus souvent douter que l’inverse mais finalement, l’émotion, loin d’aveugler, a au contraire toute sa place, ne serait-ce que, comme le rappelle Spinoza, parce que :

« L’émotion est un composant indispensable de la rationalité. Sans émotion, la rationalité devient du rationalisme ».

La rationalité reconnaît les émotions, les sentiments, la subjectivité comme des composantes humaines, sans pour autant qu’ils prennent toute la place dans la décision. Il est important pour cela, en tant que leader, de maîtriser les mécanismes de défense (réf. illustration👇) qui se déclenchent à tout moment, surtout lorsque vous essayez de faire passer des idées innovantes ou différentes de vos pairs.

Les mécanismes de défense courants auxquels vous êtes confrontés en tant que leader :

Réprimer : réprimer une émotion est une défense fondamentale de l’Homme qui consiste à oublier ce qui risque le blesser psychologiquement.

Projeter : c’est projeter sur les autres ce qui nous semble à nous-même inacceptable. Il y a des idées sur nous même que nous ne pouvons pas accepter facilement.

Le déplacement : nous déplaçons nos sentiments inacceptables vers une personne que l’on aime ou que l’on craint. Par exemple, alors que nous subissons le comportement d’un collègue, nous allons rejeter notre colère sur quelqu’un d’autre.

La rationalisation : nous utilisons une excuse « rationnelle » pour justifier l’une de nos attitudes que nous jugeons négative ou inacceptable.

La formation réactionnelle : nous substituons un comportement à des pulsions jugées par nous-même inacceptables, en nous opposant inconsciemment à un désir refoulé.

Le déni : nous escamotons certaines réalités ou faits ou sentiments, en les ignorant ou en les distordant.

La régression : soumis à un stress fort, nous pouvons revenir à des comportements irresponsables et enfantins.

L’intellectualisation : nous conceptualisons autour d’un résultat ou d’un comportement négatif, pour éviter d’en prendre la responsabilité.

La sublimation : nous transférons des pulsions en buts socialement acceptables.

Apparemment les Neurosciences ont mis en valeur ces dernières décennies qu’il n’existe pas de fonctions dans notre cerveau qui nous permettent d’apprécier pleinement la différence entre nos rêves et la réalité. En conséquence pour gérer à la fois le risque d’erreur, l’incertitude et nos illusions, il est recommandé d’utiliser le mode de contrôle suivant :

1) bien étudier le contexte ;

2) contrôler ses idées par l’action, ce que l’on appelle finalement le « test and learn » ;

3) contrôler son esprit par des données qui permettent d’ajuster sans cesse ses décisions.

Tout cela évitera de créer de la déception pour soi même en tant que leader mais aussi pour les équipes de projet.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

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Pourquoi ne créez vous pas d’impact

Juil 30, 2021 | DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE

Pourquoi vous ne créez pas d’impact ?

Le « milieu » d’un projet est toujours une période difficile à gérer. Voici pourquoi et comment vous pouvez tirer partie de cette situation.

Vous êtes probablement au milieu d’un projet !

Vous ne parvenez pas à développer de l’impact face à un projet sur lequel vous travaillez depuis un moment ou même face à votre propre transformation de vie ?
Au début, vous aviez l’enthousiasme pour votre projet, qui vous le savez de toutes les façons, est un projet long terme. Plus tard, lorsque vous commencerez à voir la ligne d’arrivée, vous redoublerez alors d’efforts. Par contre, toute la période intermédiaire [le milieu] ressemble souvent à une traversée du désert interminable et vous êtes précisément dans cette période. Une période où nous nous demandons souvent pourquoi subir tout cela, pourquoi tant d’embûches, d’échéances ou de tâches aussi stressantes que répétitives ? « Pourquoi » – au point de remettre en question notre engagement de départ ou nous retrouver dans le brouillard épais de nos réelles motivations. Il en faut de peu pour abandonner, victime de ce que l’on prend alors pour nos illusions. La mauvaise nouvelle, c’est qu’il n’y a aucun moyen d’éviter cette période. La bonne nouvelle en revanche, c’est que l’on peut s’équiper du kit de survie et faire face un certain temps. Le cadeau ? A la sortie de cette zone intermédiaire, on constate que l’on est devenu plus fort et plus armé pour réaliser la percée désirée.

A quoi servent les périodes intermédiaires ?

Pourquoi nous retrouvons-nous toujours au milieu de nulle part lorsque nous réalisons une transition, une transformation de vie, un projet ambitieux ou long terme ? Nous nous retrouvons tel le marin ayant quitter le port, tranversant l’océan sans même savoir s’il y a une autre rive devant lui. La première raison c’est que l’on a tendance à évaluer le chemin qui nous reste à parcourir jusqu’au résultat souhaité et non tout le trajet déjà parcouru jusqu’ici. Cependant la raison plus profonde, c’est que l’on traverse une période inévitable, où notre identité change profondément. Nous nous sommes progressivement de ce qui était avant ou de qui nous étions avant (phase de désidentification indispensable pour accueillir le nouveau) mais nous n’avons pas encore reconstruit ce qui va être notre nouvelle réalité à l’avenir. Donc il nous est difficile de construire une nouvelle identité sur du rien. Tant que le marin n’a pas atteint la nouvelle rive, il lui est difficile de savoir quelle langue il va désormais parler ! La seule unité de mesure que vous pouvez prendre en compte à ce stade, c’est : est-ce que vous progresser ou non ? C’est pour cela qu’il vous faut dès le départ une vision de votre vie ou de votre projet et une boussole personnelle. Au milieu, vous êtes constamment en train de chercher votre vrai Nord.

Se focaliser sur les progrès

« Ne te compare pas toujours à ceux qui réussissent mais compare d’où tu viens », me répéter sans cesse ma grand-mère. Si je ne comprenais pas à l’époque la portée de ses paroles, la vie me les a fait comprendre ! Au milieu d’un projet, nous n’avons guère le choix que de nous focaliser sur nos progrès depuis le début. Le succès viendra de notre capacité à mesurer sans cesse ce qui nous reste à acquérir en termes de capacités, de compétences ou d’ajustements. En somme, rien que des choses qui sont généralement à notre portée mais pour lesquelles nous devons faire preuve d’endurance et de persévérance. Le plus difficile est sans aucun doute de gérer la fluctuation de nos émotions et de maintenir notre motivation à un niveau suffisamment élevé pour ne pas sombrer dans la procrastination. On le sait, procrastiner c’est toujours refuser de prendre nos responsabilités face à la réussite, parce que nos peurs nous préservent de quelque chose qui nous fait encore peur au fond de nous. Faites-vous aider dans ce cas : il est inutile de perdre autant de temps à repousser vos échances et votre réussite. La procrastination ou le manque de confiance en soi, sont deux perturbateurs inévitables dans un projet mais ils ne doivent pas se prolonger inutilement. Faites-vous aider encore une fois ou si vous avez la résilience suffisante, dressez maintenant la liste de vos progrès pour retrouver un état d’esprit positif. N’hésitez pas non plus à faire une pause.

Quand faire une pause ?

Une autre raison pour laquelle cette période du milieu est toujours compliqué, c’est que nous avons le sentiment que nous dépensons plus que nous ne gagnons réellement. Nous dépensons plus de temps, plus d’énergie, plus d’argent, plus de confiance en nous, plus de notre capital volonté que d’habitude, etc. Au bout d’un moment, nous sommes forcément en déséquilibre, en train de vivre sur nos réserves. Lorsque l’on commence un projet long terme, nous devrions tous nous préparer à devoir composer avec la réalité. Ce n’est souvent pas le cas parce que nous sommes victimes de nos biais cognitifs. Nous prenons nos rêves pour la réalité ! ce n’est pas grave au fond : cette part d’inconscience donne finalement le courage de se lancer mais il fait admettre au milieu, que nous rencontrons tout simplement la réalité des choses et que le moment est venu d’ajuster nos efforts et nos ressources. C’est là qu’une petite pause s’impose. Prendre du recul ou là encore, se faire aider, permet généralement de comprendre que nous avions au départ les ambitions de notre ancienne perception des choses (c’est à dire de notre vie d’avant). Cependant l’expérience acquise au cours de la traversée, nous invite au contraire à regarder plus loin et à viser l’Amérique, alors que nous pensions ouvrir une nouvelle voie vers les Indes comme Christophe Collomb. Car oui, le grand danger de cette période, c’est de rebrousser chemin et de revenir à « avant », encore plus frustré généralement que la situation initiale de départ. A l’inverse le grand cadeau de cette période du milieu, si l’on sait l’exploiter, c’est au contraire, de trouver réellement sa voie ou de découvrir que des possibilités s’ouvrent à nous et que nous ne pouvions pas voir de là où nous étions au départ. C’est le propre du parcours de tous les héros de nos contes et légendes. au départ le héros a une vie banale mais il rencontre un obstacle qui peut être un problème, une injustice, un cataclysme… Il trouve alors le courage d’agir, de changer quelque chose (lui-même ou la société généralement). Il s’engage dans ce changement et découvre à ses dépends des tas d’obstacles puis une période du milieu, qui manque de tout lui faire abandonner. Cependant c’est en se raccrochant à son désir profond et à ses expériences acquises depuis le départ, qu’il découvre que la vérité qu’il sert est encore bien plus grande que ce qu’il imaginait au départ. Il devient ainsi « héros », parce qu’il accède à une connaissance de lui même ou de la vie, bien plus grande que la multitude. Gardez donc espoir si vous êtes dans cette mauvaise passe du milieu.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

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Etes-vous court terme ou long terme

Juil 12, 2021 | Développer une réflexion stratégique

Etes-vous court ou long terme ?

Comment équilibrer les deux…

Si vous cherchez l’équilibre entre vie perso et vie pro et que vous ne le trouvez pas…
Certains dirigeants ont tendance à se concentrer sur des activités à court terme, qui finalement leur apportent l’illusion d’être occupés, sans leur procurer le sentiment de construire quelque chose à long terme. D’autres ont le problème inverse : voir trop loin en oubliant de mettre en route des actions à court terme qui contribuent à l’avenir ou en oubliant de se détendre, de lâcher prise et de prendre du plaisir à vivre l’instant présent. Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque situation et surtout comment trouver l’équilibre entre les deux ?

01/ Connaître votre rythme

Nous nous laissons facilement entraîner par des actions à court terme lorsque nous ne comprenons pas quels sont nos rythmes personnels et nos besoins émotionnels. Nous sommes alors la proie facile pour toutes les tentations qui s’imposent au quotidien dans notre vie. Tout ce que nous faisons dans une journée, devrait être évalué selon trois critères. 1) Est-ce que, ce que je suis en train de faire, m’apporte de l’énergie mentale, émotionnelle ou physique ? 2) Si ce n’est pas le cas, puis-je m’en passer et combien de temps ? 3) Si c’est le cas, quelles sont les bonnes recettes que je peux reproduire sur le long terme.

= > Option à tester pour vous : tenez un journal de bord de toutes vos activités ou habitudes, pendant aux moins 3 semaines. Puis essayez de comprendre ce qui vous apporte plus ou moins de satisfactions dans votre vie de tous les jours. A la fin, établissez la liste des 10 actions ou hbaitudes quotidiennes les plus porteuses de sens pour vous. Si vous n’en découvrez aucune, pas de panique : réfléchissez si vous n’avez pas intérêt à vous trouver des projets plus motivants ou ambitieux pour vous-même.

02/ savoir que nous changeons

Des études ont été menées montrant que nous sous-estimons réellement que nos goûts, nos motivations et nos centres d’intérêt, puissent changer profondément sur dix ans. Pourtant c’est la réalité de la vie. Vous avez peut-être eu cette expérience avec des ainés, qui vous ont raconté ce qui les motivaient à 20 ou 30 ans et qui s’est effacé avec le temps. La vie nous amène à nous focaliser de plus en plus sur l’essentiel. Cela signifie que nous recherchons de plus en plus, ce qui a du sens pour nous, en fonction de notre sensibilité et de notre expérience.

= > Option à tester pour vous : Faites la liste des expériences au sommet que vous avez vécues par le passé. Qu’en avez-vous retiré en termes d’expérience, de connaissance sur vous, de joie et de confiance en vous ? Aujourd’hui, ces mêmes retours d’expérience, ont-ils un sens aussi fort pour vous ? Si ce n’est pas le cas, qu’aimeriez-vous apprendre ou expérimenter à l’avenir ?

Actions à court terme

Avantages :

Les résultats sont plus gratifiants de manière instantanée.
La vie est moins stressante au jour le jour.
Cela résout tous les problèmes de vacuité et de réflexion existentielle.

Inconvénients :

Les résultats sont addictifs.
Ils conduisent à renoncer aux gains futurs.
Ils limitent les possibilités de prospérité et de sagesse.
Les expériences à court terme ne nous font pas sortir de notre zone de confort. Au contraire, elles nous entretiennent dedans et nous privent d’expériences utiles pour progresser.

Actions à long terme

Avantages :

Elles influent positivement sur notre santé, nos relations, notre mental
Elles enracinent profondément nos réalisations, quelles qu’elles soient.
Elles permettent de s’enrichir, pas seulement matériellement mais surtout intérieurement.

Inconvénients :

Elles produisent de la frustration, du doute sur soi et parfois un sentiment d’urgence qu’il faut arriver à canaliser.
Elles demandent parfois de composer avec le présent, d’accepter des choses que nous n’aimons pas faire dans l’absolu mais qui sont nécessaires pour passer un cap.
Elles peuvent nous conduire à une forme d’isolement, par exemple de notre entourage qui ne comprend pas nos sacrifices et nos choix.

Partant de tous ces constats, comment pouvons-nous équilibrer les choses entre court et long termes, lorsque l’on souhaite tout à la fois jouir de l’instant présent mais aussi construire des projets qui nous donneront un jour le sentiment de nous être accomplis profondément ?

03/ Changer de vision

80% de la population mondiale n’a pas de passion établie mais pense que ce n’est pas possible de réussir une vie sans passion. La majorité pense qu’elle mérite son destin et qu’il suffit de suivre un chemin, souvent fait de non-choix, pour s’épargner des souffrances et des désillusions. C’est ainsi que les actions à court terme remplacent avantageusement la vacuité de l’existence. Commencez par vous convaincre qu’une vie n’est nullement basée sur une passion mais que la seule passion que vous devriez avoir, c’est de vivre votre vie telle que vous la désirez profondément.

= > Option à tester pour vous : Faites la liste des 10 choses que vous aimeriez vivre dans les 5 prochaines années. Vous avez du mal à trouver 10 idées inspirantes ? Demandez-vous ce qui vous attire chez 10 personnes que vous admirez aujourd’hui. Ce sont vos idées à développer.

04/ Chercher sa vocation

Là encore, une majorité de personnes dans le monde considère que la vocation est l’apanage d’élus des Dieux, qui se sont penchés en particulier sur leurs berceaux. La vocation ne tombe jamais du Ciel : elle se cherche activement. Elle passe par des obstacles, des échecs et peut prendre beaucoup de temps. En fait la vocation n’existe pas. On la crée au fur et à mesure des expériences et des événements de notre vie. Il demeure cependant une étincelle au fond de nous, que nous appréhendons parfaitement à l’âge de l’adolescence et que nous perdons ensuite. C’est cette étincelle qu’il faut aller rechercher plus tard car entre 14 et 20 ans, nous savions clairement ce que nous attendions de notre vie (ou ce que nous n’attendions pas : cela fonctionne aussi). Entre temps nos réflexions se sont enrichies avec l’expérience. C’est là que la vocation commence à se dessiner.

= > Option à tester pour vous : Reprenez votre liste des 10 personnes que vous admirez le plus. Qu’ont-elles réalisé concrètement dans leurs vies ? Qu’est-ce que cela vous inspire pour la vôtre et votre quête personnelle ? Il est possible qu’au terme de cette réflexion, vous découvriez des choses surprenantes sur vous-même !

05/ Tester & Ajuster

Une des choses qui démotive franchement pour s’engager sur un projet long terme, c’est de partir tout feu tout flamme sur une idée qui nous semble formidable sur le moment, sans prendre le temps de trouver d’autres alternatives et surtout sans prendre le temps de tester les choses pour ajuster progressivement notre projet à la réalité. La plupart s’arrête à des actions court terme qui rassurent sur l’idée de faire quelque chose d’utile pour leur avenir, mais ces actions ne se raccrochent à aucune vision, aucun point de départ et encore moins à des étapes intermédiaires qui permettent de parachever progressivement l’idée de départ.

= > Option à tester pour vous : Entraînez vous ! Ecrivez 5 idées que vous avez en ce moment pour votre vie future (dans les 5 prochaines années, cela suffit pour vous projeter). Choisissez en une qui vous semble pleine de potentiels. Faites au moins 6 entretiens avec des personnes qui vivent la situation de près ou de loin que vous aimeriez faire émerger dans votre vie. Entendez ce qu’ils vous disent. Leurs besoins, leurs joies, leurs regrets, leurs conseils… Ajustez votre idée en conséquence. Si vous vous rendez compte que vous êtes parti sur une illusion, puisez dans l’une des 4 autres idées que vous aviez.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

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