6 attitudes pour progresser malgré l’incertitude
Tiraillés entre l’envie d’agir et la prudence, les dirigeants sont depuis plus de deux ans maintenant, exposés à une nouvelle « forme de normalité » qui est l’incertitude. Comment dès lors peuvent-ils surmonter leurs freins et réticences à regarder vers l’avenir ? Dans un monde qui demande sans cesse de rebondir vite, tout en gérant l’imprévisible, quelles attitudes peuvent vous aider à préparer le retour à la croissance ?
1. S’ouvrir sur l’extérieur
Face à l’incertitude qui se prolonge, personne n’a envie de faire de mauvais paris de gestion, même en étant conscient que l’avenir se prépare aujourd’hui et qu’il faut entre-autre travailler maintenant sur la sortie de crise. Dès lors, comment développer ses activités et son organisation dans un climat d’incertitudes ? La première réponse réside peut-être dans un changement de perspective et de mentalité en interne, de sorte que votre équipe et votre organisation se tournent vers ce qui permet, à l’extérieur, d’optimiser votre organisation interne. Le succès n’est pas nécessairement déterminé par la manière dont vous gérez en interne aujourd’hui mais la manière dont vous tirez parti de votre organisation actuelle par rapport aux évolution de votre écosystème. Plusieurs réflexions peuvent vous aider.
2. Se préparer à un avenir incertain
L’approche prévision-planification-exécution semble être une anomalie après presque deux années de crise pandémique et post pandémique. Le fait est que les dirigeants ont souvent mis du temps à admettre que leur désir de certitude n’est plus la réalité. La force aujourd’hui réside dans la capacité à se demander quels scénarii, aussi improbables soient-ils, pourraient bouleverser le système de création de valeur actuel de l’équipe ou de l’organisation ? Que pourrait-il se passer à l’avenir qui affecterait les principaux paramètres de développement, de production, de ventes et plus généralement de croissance ? Travailler avec des scénarii est un excellent moyen d’élargir l’horizon mais aussi de façonner un nouveau mode de penser des équipes, notamment pour anticiper des actions possibles. Les actions seront plus souvent à combiner pour faire face à la réalité mais elles ont au moins le mérite d’être à portée de main.
3. Exploiter la puissance des réseaux
Revaloriser ses partenariats courants, créer de nouvelles passerelles avec des activités complémentaires, chercher à s’allier avec des acteurs innovants ou parfois avec d’anciens concurrents, sont autant de stratégies d’ouverture qui permettent d’avancer et de s’adapter rapidement. Ce qui peut aider à cela, c’est en premier lieu un travail de clarification et de transparence sur ce que chaque unité de l’équipe ou de l’organisation peut créer en termes de valeur. Ensuite des équipes de travail mixtes peuvent travailler sur différents scenarii, de manière prospective. Cela les amène à les comparer et voir les évolutions stratégiques que chacun réclamerait, jusqu’à trouver une hypothèse qui s’ajuste à la raison d’être de l’organisation et lui permettant de réaliser de nouveaux rendements.
4. Expérimenter, expérimenter, expérimenter…
S’il est impossible face à l’imprévisible de développer une feuille de route classique, en revanche se rapprocher de la réalité du marché par ajustements successifs est la meilleure des solutions pour comprendre notamment, où réagit le mieux son marché commercialement. L’intérêt des scénarii est aussi de procéder par essais et erreurs pour percevoir rapidement les éléments qui manquent à la réflexion. La force d’un leader n’est pas de jouer aux devinettes mais de tester son marché pour définir les règles stratégiques applicables dans les meilleurs délais. Face à l’imprévisible, l’enjeu du prototypage qui s’applique au design de produits, est tout à fait adéquat pour tout scénario que l’on souhaite appliquer à l’avenir. L’idée est ainsi de partir d’un échantillon pour élaborer la véritable stratégie à suivre. Dans ce cas, des indicateurs de performance clés (KPI) spécifiques aident à définir le succès recherché ou la satisfaction client… Lorsque l’expérience est concluante, il s’agit de définir les nouveaux PKI, les nouvelles règles de gestion et les nouvelles routines à appliquer. Si l’expérience n’est pas concluante, on essaie un autre scénario.
5. Faire remonter les idées
La base de l’adaptation repose sur la capacité à émettre une information descendante sur la stratégie, les résultats, les PKI et les règles définies pour asseoir la réussite et le succès de l’équipe ou de l’organisation mais aussi, de faire remonter les informations opérationnelles rapidement pour s’adapter. Le principe des organisations en constellation, déjà décrites sur ce blog, concoure plus facilement à cela mais si l’organisation reste classique, donc souvent matricielle voire pyramidale, la capacité à faire remonter l’information deviendra stratégique. L’information descendante doit alors être relayée par des équipes commerciales transversales, des sortes de « commandos pilotes », ayant pour charge de rendre opérationnels les consignes descendantes et de favoriser en sens inverse, la remontée des actions, avis, idées, innovations, etc. Ce processus descendant-ascendant, doit être ininterrompu, quitte à le modéliser au départ jusqu’à ce qu’il devienne une culture d’équipe ou d’entreprise.
6. Favoriser les interactions
Dans une époque où l’on parle beaucoup de la recherche des talents, il semble important de rappeler que s’adapter à l’imprévisible est d’abord une question d’interaction entre les équipes, bien plus qu’une question de recrutement exceptionnels. Certes ces derniers apportent un avantage concurrentiel sur le marché et un prestige évident à la marque employeur, cependant aucune transformation ou évolution d’entreprise ne peut se faire sans les Hommes et cela suppose avant tout qu’ils interagissent entre eux. L’interaction est cruciale parce qu’elle permet de tester et de valider les options de développement du groupe, sans quoi le changement ne peut se faire, parce que l’on voit se développer des attitudes de défiance. D’une façon générale, pour qu’un futur advienne, il ne faut pas seulement des scénarios prospectifs. Il faut suffisamment de personnes impliquées, qui testent et se familiarisent avec ces possibles. Il est essentiel pour cela d’être clair sur les 2 ou 3 objectifs communs et majeurs, que chacun doit poursuivre. Plus d’objectifs rendent les choses illisibles et complexifient la tâche du dirigeant. Mieux vaut fixer les objectifs atteignables et relever sans cesse le niveau de difficulté.
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