Prendre des décisions fondées sur des informations incomplètes et incertaines est le lot de plus en plus de décideurs de nos jours. Face à des marchés imprévisibles, des technologies en mutation rapide dont on ne comprend pas toujours immédiatement la portée, ou encore des crises aussi imprévisibles que capables impacter le monde entier, les dirigeants sont souvent confrontés à des situations où ils doivent trancher en faisant appel à leur intuition plus qu’à la logique. La décision a toujours été fondée sur une part d’intuition et certains dirigeants sont plus capables que d’autres d’y recourir, même en se basant sur suffisamment d’informations. Ce qui change aujourd’hui, c’est la rapidité des évolutions qui nous entourent et qui fait appel à plus de réactivité, d’adaptabilité et de flexibilité. L’ère moderne requiert des décideurs non seulement qu’ils soient informés, mais également qu’ils soient en mesure de décoder rapidement des situations ambiguës, d’interpréter des signaux parfois faibles et au besoin de changer rapidement de direction ou de stratégie en réponse à de nouvelles informations ou à des circonstances inattendues.

De l’incertitude à la décision

Aujourd’hui, l’incertitude est le terrain de jeu par défaut du monde des d’affaires. La dernière étude du McKinsey Global Institute de 2022, a révélé que les dirigeants d’entreprise consacrent désormais environ 20 % de leur temps à prendre des décisions dans des conditions d’incertitude, contre 10 % il y a dix ans. L’étude a également constaté que le nombre de décisions prises dans des conditions d’incertitude a augmenté de 50 % au cours de la même période. Les paradigmes et même les vérités que nous tenions pour acquises peuvent être renversés presque du jour au lendemain. Pensez à la manière dont les industries ont été bouleversées par des innovations digitales, ou comment une pandémie mondiale a réorienté des marchés entiers. Dans ce contexte, la capacité d’agir avec conviction, même sans avoir tous les éléments en main, est devenue essentielle. Mais cela va au-delà de la simple prise de décision. Cela nécessite aussi d’inculquer une culture où l’échec, en tant que résultat d’une décision prise dans l’incertitude, n’est pas perçu comme une faiblesse, mais comme une opportunité d’apprendre et d’ajuster. Il s’agit de développer une mentalité agile et résiliente, où l’erreur est acceptée comme une étape naturelle de l’exploration et de l’innovation. Cette approche, qui pourrait être qualifiée d’entrepreneuriale, demande du courage, de l’honnêteté et un leadership solide pour guider les équipes à travers l’incertitude.

L’Importance de la transparence

Les informations incomplètes peuvent sembler une base fragile pour prendre des décisions décisives. Dans ce contexte, comment communiquer efficacement ces décisions à une équipe ou à un public ? Les craintes sont nombreuses : s’exposer à des critiques, semer la confusion, ou encore, être perçu comme indécis ou mal informé. Pourtant, ce sont précisément ces situations qui exigent une communication claire et transparente. Une autre étude, menée par l’Université de Stanford en Californie, a révélé que les dirigeants d’entreprise estiment que le niveau d’incertitude auquel ils font face a augmenté de 30 % au cours des cinq dernières années. L’étude a également constaté que les dirigeants sont plus susceptibles de prendre des décisions dans des conditions d’incertitude dans les secteurs complexes, comme la technologie ou la finance. Dans ce contexte, il est plus important que jamais pour les dirigeants de bien communiquer leurs décisions, même si elles sont fondées sur des informations incomplètes. Prenons l’exemple de Nokia. Il fut un temps où Nokia dominait le marché mondial des téléphones portables. Mais au tournant du 21ème siècle, l’entreprise a connu des difficultés pour s’adapter à l’émergence des smartphones. En 2011, Stephen Elop, alors PDG de Nokia, a pris la décision d’abandonner le système d’exploitation maison de Nokia, Symbian, au profit de l’OS de Microsoft, Windows Phone. Cette décision a été prise dans un contexte d’incertitude profonde quant à l’avenir de l’entreprise et du marché des smartphones en général. Lorsque Stephen Elop a annoncé ce changement stratégique majeur, il a communiqué sa décision avec une transparence remarquable, reconnaissant les défis auxquels Nokia était confronté et expliquant clairement les raisons qui le poussaient à s’associer à Microsoft. Bien que cette décision ait été critiquée et que Nokia ait finalement été racheté par Microsoft en 2013, la manière dont Elop a géré cette communication dans une période d’incertitude a été saluée pour sa clarté et son honnêteté. Ce qu’il faut retenir de cet exemple, c’est que même dans des situations d’incertitude, la transparence dans la communication est essentielle. Les décideurs doivent reconnaître l’incertitude, expliquer clairement les raisons de leur décision et ce qu’ils espèrent accomplir, tout en étant ouverts aux retours et critiques. Cela permet de créer un environnement de confiance et de compréhension, essentiel pour naviguer avec succès dans un paysage imprévisible.

Trois conseils pour une communication efficace face à l’incertitude

• Partagez le processus de prise de décision : même si la décision finale peut être sujette à débat, partager votre réflexion permet aux autres de comprendre votre point de vue. Expliquez comment vous avez pesé les différentes options, et pourquoi vous avez choisi une voie plutôt qu’une autre.
• Admettez les lacunes de votre savoir : cela peut sembler contre-intuitif, mais admettre que vous ne savez pas tout renforce votre crédibilité. Cela montre que vous êtes réaliste quant aux informations à votre disposition.
• Invitez aux retours : encouragez les membres de votre équipe ou votre public à partager leurs perspectives. Non seulement cela peut éclairer des zones d’ombre, mais cela renforce également le sentiment d’appartenance et d’engagement.

Conclusion

Dans un monde idéal, chaque décision serait basée sur des données parfaites et complètes. Mais en réalité, naviguer dans l’incertitude est devenu la norme. Au lieu de reculer, embrassons cette réalité. En mettant en avant la transparence et une communication efficace, non seulement nous renforçons la confiance, mais nous ouvrons également la voie à une collaboration enrichie, où chaque voix a le pouvoir de clarifier un peu plus le chemin à suivre.

Savez-vous écouter ?

[Développer son charisme]

L’écoute de vos équipes et vos interlocuteurs jouent un rôle important dans la performance de vos résultats et ceux de votre entreprise.

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

• Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
• Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
• Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
• Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.

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