INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 3

Juin 18, 2024 | A LA UNE

Comment prendre des décisions à l’ère de l’IA ?

épisode III – L’art de la synthèse par l’Intelligence Relationnelle

Leadership – Stratégie – Influence

Avec l’avènement de l’intelligence artificielle (IA), les dirigeants se trouvent face à une nouvelle réalité : comment équilibrer les décisions humaines enrichies par l’intelligence relationnelle (IR) avec des recommandations basées sur des algorithmes sophistiqués ? Explorons cette dualité, en mettant en lumière comment l’IR peut aider à intégrer des perspectives diverses pour des décisions plus inclusives et éclairées, tout en comparant cette approche avec l’utilisation croissante de l’IA.

👉 Vous avez raté les épisodes précédents :

1. “Inspirer et motiver grâce à l’IR“

2. “Prévenir et résoudre les conflits” ?

Les enjeux de la prise de décision à l’ère de l’IA

À mesure que l’usage de l’intelligence artificielle s’accroît au sein des entreprises, les dirigeants se demandent si leur rôle évoluera ou sera remplacé par des algorithmes. Une étude de McKinsey révèle que 60 % des dirigeants estiment que l’IA sera centrale dans la prise de décision stratégique d’ici cinq ans mais 42 % craignent une marginalisation de leur rôle. Par exemple, JPMorgan Chase utilise COIN, une IA qui traite des documents juridiques en quelques secondes, remplaçant ainsi des milliers d’heures de travail humain. Cela souligne la nécessité pour les dirigeants de redéfinir leurs compétences dans un contexte d’automatisation croissante. La confiance et l’éthique constituent un autre défi majeur. L’IA doit prendre des décisions alignées avec les valeurs de l’entreprise. Le scandale des biais algorithmiques chez Amazon en 2018, où un outil de recrutement discriminait les candidatures féminines, a mis en lumière ces risques. Selon une enquête de PwC, bien que 85 % des dirigeants considèrent l’éthique de l’IA comme une priorité, seulement 25 % ont mis en place des cadres éthiques robustes. Il est indispensable d’instaurer des politiques claires pour une utilisation éthique de l’IA. Enfin, les dirigeants cherchent à comprendre comment l’IA peut compléter plutôt que remplacer leur jugement et intuition. Par exemple, Airbus utilise des systèmes d’IA pour la maintenance prédictive, libérant ainsi les ingénieurs pour des tâches plus complexes. Une étude de Harvard Business Review montre que les entreprises adoptant une approche complémentaire de l’IA et des compétences humaines améliorent leur efficacité opérationnelle de 20 % et leur satisfaction client de 15 %.

L’Intelligence Relationnelle (IR), est la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines. C’est une compétence incontournable en ce début de siècle parce qu’elle reflète les exigences de notre monde moderne où les relations humaines sont au cœur des succès personnels et professionnels. C’est un champ d’étude récent qui continue d’évoluer grâce aux avancées en neurosciences, à l’essor des technologies de communication et à la prise de conscience croissante de l’importance des compétences humaines dans tous les domaines de la vie. Elle est particulièrement importante aujourd’hui car elle permet de s’ajuster efficacement à un monde où les rapports humains sont de plus en plus interconnectés et où la collaboration et la compréhension mutuelle sont essentielles pour réussir.

Quelles compétences les leaders doivent ils développer ?

À mesure que l’IA transforme les modes de décision des entreprises, trois domaines de compétence deviennent essentiels pour les dirigeants : les compétences technologiques et en IA, le leadership éthique et inclusif et l’intelligence relationnelle (IR). Cette dernière est en effet devenue une compétence cardinale qui permet une compréhension profonde des dynamiques humaines, essentielle pour des décisions inclusives et pertinentes. Daniel Goleman, dans son ouvrage “Emotional Intelligence”, souligne que les leaders dotés d’une haute IR sont capables de mieux comprendre et gérer leurs propres émotions, ainsi que celles des autres. Cette compétence favorise des environnements de travail plus harmonieux et productifs. Une étude de la Harvard Business Review révèle que les équipes dirigées par des leaders avec une forte IR enregistrent une performance supérieure de 20 % par rapport à celles dirigées par des leaders qui fonctionnent en mode Top Down. En outre, l’IR joue un rôle important dans l’engagement et la satisfaction des employés. Selon une enquête de Gallup, les entreprises dont les dirigeants pratiquent une écoute active et montrent de l’empathie vis à vis de leurs équipes voient une augmentation de 21 % de la productivité et une réduction de 41 % de l’absentéisme. Ces chiffres illustrent l’impact direct de l’IR sur la performance organisationnelle.

Bénéfices de l’IR dans le management et la prise de décision

L’IR est un catalyseur essentiel pour des décisions inclusives et durables en management. Ses bénéfices sont multiples et significatifs pour les organisations. Elle améliore la communication et la collaboration au sein des équipes, renforçant ainsi la cohésion et l’engagement. Les dirigeants dotés d’une forte IR créent des environnements où les membres se sentent compris et valorisés. La même étude de Harvard Business Review mentionnée précédemment, montre aussi une réduction de 40 % du turnover. Patagonia illustre parfaitement les avantages de l’IR. Le modèle de leadership de l’entreprise, fondé sur des valeurs environnementales et sociales, a renforcé l’engagement des employés et créé une culture d’entreprise résiliente et innovante. L’IR permet aussi aux dirigeants de se rapprocher d’un modèle de leadership qui défend des économies de valeur en intégrant les préoccupations sociétales et environnementales. Dans “Diriger avec intention – Le Leadership qui change le monde“, nous soulignons l’importance de l’authenticité et de l’intégrité dans la prise de décision. Par exemple, Unilever, avec son programme “Future Leaders’ League”, engage les jeunes talents dans des défis stratégiques réels, cultivant ainsi des leaders capables de prendre des décisions qui intègrent pleinement les enjeux socio environnementaux. Cela a conduit à une augmentation significative de l’innovation et de l’engagement des employés. Les décisions issues des compétences propres à l’IR mènent également plus souvent à des résultats plus responsables, qui améliore les performances financières et la réputation de l’entreprise, là encore comme l’illustre le programme d’Unilever.

Aidez nous !

Évaluez l’importance de l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice du leadership

Nous aimerions connaître votre opinion et votre expérience concernant l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice d’un leadership efficace, qui se définit comme la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines.

👉 Répondre au questionnaire en ligne (5 mn et anonyme)

A retenir

L’IR est essentielle pour les dirigeants cherchant à équilibrer les capacités analytiques de l’IA avec une compréhension profonde des dynamiques humaines. En intégrant des perspectives diverses et en prenant en compte les dimensions éthiques et émotionnelles, l’IR permet de créer une synthèse riche et nuancée, conduisant à des décisions inclusives et pertinentes. À l’ère de l’IA, cette compétence devient indispensable pour agir avec succès dans un environnement complexe et en constante évolution, tout en assurant un impact positif et durable sur l’organisation et la société.

Références

Goleman, D. (2013). Emotional Intelligence.
Harvard Business Review (2020). The Impact of Active Listening on Team Performance.
McKinsey & Company (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters.
Unilever (2020). Future Leaders’ League Program.
Cham, I. (2024). Diriger avec Intention – Le Leadership qui Change le Monde.

Etes-vous court terme ou long terme

Trouvez l’équilibre entre les deux.

Savez-vous écouter en tant que dirigeant ?

Fév 20, 2023 | A LA UNE

Savez-vous écouter ?

L’écoute de vos équipes et vos interlocuteurs jouent un rôle important dans la performance de vos résultats et ceux de votre entreprise.

Développer son charisme

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.

👉Recevez vos ressources hebdomadaires

Chaque semaine, vous recevez des compléments sur tous nos articles, pour vous permettre de cultiver votre vie et vos compétences de leader et orienter vos efforts vers l’excellence et les besoins d’avenir. Abonnez vous si vous ne voulez pas manquer les prochaines ressources !