Depuis quelques années, grâce à une société hyperconnectée, le voile se lève plus facilement sur des cas de management toxique qui atteignent profondément des équipes et à la longue, impactent négativement la culture d’entreprise et sa performance. On sait pourtant selon plusieurs études qui démontrent chaque fois la même chose, que des équipes ayant un haut niveau de confiance dans leur direction sont 74% moins stressées, 106% plus énergiques et 50% plus productives (source HBR 2022). Pourtant des labels illustres, font parfois la une par des pratiques de management douteuses, voire de harcèlement, à l’image de la plateforme de transport à la demande Uber, sous le mandat de son fondateur Travis Kalanick. Ces pratiques portent atteinte à l’image d’une entreprise et ont eu un impact direct sur sa capacité à attirer et retenir les talents. Il est délicat pour un nouveau leader, prenant la relève derrière de telles pratiques, de reconstruire la confiance et l’engagement des équipes. Voici quelques points de vigilance pour reconstruire la confiance.

Une démarche intentionnelle et multidimensionnelle

Reconstruire la confiance après une période de management toxique nécessite une démarche intentionnelle et multidimensionnelle. La confiance, pierre angulaire des relations professionnelles saines, une fois ébranlée, exige un effort concerté pour être restaurée. La transition vers un management plus agile, capable de favoriser l’expérimentation et la créativité, s’accompagne de défis particuliers dans le contexte d’un héritage toxique. Dara Khosrowshahi, succédant à Travis Kalanick, a pris le parti d’une transparence radicale et s’est engagé publiquement à redresser les torts passés.

Instaurer une culture de la communication ouverte et transparente

C’est le premier pas nécessaire pour restaurer la confiance. La transparence des décisions, des changements et des attentes permet aux individus de se sentir valorisés et respectés, ce qui est essentiel pour restaurer la confiance. Les dirigeants doivent prendre l’initiative de dialoguer ouvertement sur les erreurs passées, les leçons apprises et les mesures prises pour éviter leur répétition. Cet effort de transparence ne doit pas être perçu comme un exercice ponctuel mais comme une nouvelle norme de fonctionnement.

Encourager l’expression des sentiments et des préoccupations des employés

L’étape suivante est de faciliter la mise en place de forums de discussion, de séances d’écoute ou même de mécanismes de feedback anonymes. Reconnaître et valider les expériences vécues par les employés sous « l’ancien régime » est un pas important vers la résilience mais surtout évite ce que tout leader peut craindre : la victimisation systématique à la moindre contrariété ou au moindre faux pas. Les leaders doivent montrer qu’ils prennent ces retours au sérieux et qu’ils sont déterminés à apporter des changements positifs, tout en responsabilisant chacun à tourner la page et à croire de nouveau dans le développement de l’entreprise.

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

• Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
• Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
• Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
• Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.