Le leadership n’est pas un trait inné mais plutôt une compétence qui se développe et se cultive avec le temps et l’expérience. Le mentorat est un outil précieux qui peut accélérer ce processus de développement. Il offre un cadre pour le partage d’expériences, l’apprentissage mutuel et le développement de compétences clés. En cette ère de changement rapide et constant, les leaders émergents sont confrontés à de nombreux défis. Ils doivent non seulement maîtriser les compétences techniques nécessaires pour leur rôle, mais aussi développer la résilience, l’adaptabilité et la vision nécessaires pour guider leurs équipes à travers des environnements de travail en constante évolution. Il est de plus en plus courant pour les individus d’investir dans leur propre développement de leadership en participant à des programmes de mentorat privés. Ces programmes offrent un soutien personnalisé et ciblé qui peut aider les leaders émergents à surmonter les obstacles et à réaliser leur potentiel. Cet article fait le point sur toutes ces questions et fournit une comparaison des pratiques dans plusieurs pays.

Quel impact pour développer le leadership ?

Historiquement, le mentoring a souvent eu lieu entre pairs, où un leader expérimenté guide un leader émergent dans le même domaine ou la même organisation. Il a souvent été pratiqué de manière informelle et dépendait largement de la présence de connexions personnelles et professionnelles appropriées. Cependant, il est important de noter que vous n’avez pas besoin d’être un PDG d’une grande entreprise pour bénéficier du mentoring aujourd’hui. De plus en plus, le mentoring est devenu une pratique professionnelle formalisée, accessible à un plus grand nombre de dirigeants et en dehors d’un réseau professionnel. Des programmes privés offrent aujourd’hui une structure et un soutien pour le développement du leadership, permettant à ceux qui n’ont pas nécessairement accès à un mentor dans leur réseau immédiat, de bénéficier des avantages du mentoring. Ainsi, sans être Sheryl Sandberg ou Mark Zuckerberg (voir notre encadré), vous pouvez être un manager de première ligne, un professionnel à mi-carrière cherchant à progresser, ou un dirigeant senior cherchant à progresser dans son époque, pour trouver un accompagnement personnalisé. Une étude de 2021 publiée dans le Journal of Vocational Behavior a révélé que les cadres et dirigeants qui ont bénéficié d’un mentoring ont une satisfaction professionnelle 20% plus élevée et une intention de quitter leur entreprise 20% plus faible que ceux qui n’ont pas bénéficié d’un mentoring. Le mentorat aide en fait à développer une compréhension plus large de son domaine ou de son rôle, à naviguer dans des défis complexes et à planifier sa carrière à long terme.

Mentorés qui mentorent à leur tour

Une étude réalisée par le Harvard Business Review en 2022 a révélé que 76% des dirigeants considèrent le mentoring comme crucial pour leur succès professionnel. De plus, 71% de ceux qui ont été mentorés ont fini par mentor à leur tour, créant ainsi un cycle de développement du leadership. Sheryl Sandberg, directrice générale de Facebook et auteure du livre à succès « Lean In ». Sandberg est une dirigeante accomplie qui a souvent parlé de l’importance du mentoring dans sa propre carrière et de la façon dont cela l’a aidée à surmonter les défis du leadership et à réussir. Avant de rejoindre Facebook, Sheryl Sandberg a travaillé chez Google, où elle a rencontré Eric Schmidt, alors PDG de l’entreprise. Celui-ci est devenu un mentor informel pour elle, et elle a crédité une conversation clé avec lui pour l’avoir aidée à prendre la décision de rejoindre Facebook en tant que directrice générale. Elle a également été influencée par Larry Summers, avec qui elle a travaillé au début de sa carrière au département du Trésor des États-Unis. Summers a été un mentor important pour elle, l’aidant à développer ses compétences en leadership et à progresser dans sa carrière. Mark Zuckerberg est également un bon exemple sur le fondement du mentoring. En tant que PDG et cofondateur de Facebook, il a été à la fois un mentor pour d’autres et a bénéficié du mentorat lui-même. L’un de ses mentors les plus influents a été Steve Jobs, cofondateur d’Apple. Jobs a non seulement conseillé Zuckerberg sur les affaires mais l’a également guidé sur la façon de bâtir une équipe et comment mener sa mission d’entrepreneur. Zuckerberg a également été mentoré par Don Graham, l’ancien PDG du Washington Post, qui l’a aidé à naviguer dans les complexités de la direction d’une entreprise publique. Ces exemples concrets illustrent comment le mentoring en leadership peut avoir un impact significatif sur la réussite professionnelle d’un individu.

A travers le monde

Le mentoring est une pratique globale, avec des variations intéressantes dans l’approche, l’engagement et les attitudes à travers différents pays. Aux États-Unis, le mentoring est largement reconnu comme un outil précieux pour le développement du leadership. De nombreuses entreprises américaines de premier plan, comme Google et Facebook, ont des programmes de mentorat formels en place. De plus, il existe une solide culture de mentorat informel, avec de nombreux leaders établis, prenant sous leur aile des leaders émergents. Au Royaume-Uni, le mentoring est très répandu. De nombreuses organisations britanniques, des entreprises aux universités, ont des programmes de mentorat formels. Il y a aussi un fort accent mis sur le mentorat par les pairs, où les leaders à des niveaux similaires partagent des conseils et des expériences. En Allemagne, le mentorat est souvent intégré dans des programmes de formation en leadership plus larges. Il y est considéré comme un moyen important de transmettre des connaissances techniques et des compétences de leadership. En France, il peut être moins formellement structuré qu’aux États-Unis ou au Royaume-Uni mais il est néanmoins une partie importante du développement des hauts potentiels. Cependant, une plus grande attention est souvent accordée à la formation interne et à l’avancement interne. Au Japon, le mentorat prend souvent la forme de « senpai » et « kohai », où un individu plus âgé ou plus expérimenté guide et soutient un individu plus jeune ou moins expérimenté. Cette forme de mentorat est profondément ancrée dans la culture japonaise et est présente dans de nombreux aspects de la vie, y compris le monde des affaires. En Australie, le mentorat est de plus en plus reconnu comme un outil précieux pour le développement du leadership. Les programmes formels sont courants dans les grandes organisations et il existe également une solide culture de mentorat informel. Il est intéressant de noter que, bien que les approches varient à travers le monde, il existe une reconnaissance universelle de la valeur du mentorat pour le développement du leadership. Cependant l’engagement peut varier : certains pays ou organisations mettant plus d’accent sur les programmes de mentorat formels, informel ou le développement interne, en fonction du contexte culturel et organisationnel de chaque organisation, dans sa propre culture d’origine. Ces critères ne sont évidemment pas immuables avec le temps et les modes.

Le développement des pratiques privées

Au-delà des programmes de mentorat mis en place par les organisations, nous observons une tendance croissante vers des pratiques privées de mentorat. De nombreux dirigeants, cadres dirigeants et leaders émergents choisissent désormais de prendre en charge leur propre développement et d’investir personnellement dans des programmes de mentorat. Des programmes comme le « Mentoring Program by Clear Executive » offrent une opportunité unique pour ces leaders de bénéficier d’un accompagnement sur mesure. Ces programmes privés offrent souvent une flexibilité et une personnalisation qui peuvent ne pas être disponibles dans les programmes de mentorat d’entreprise. Plusieurs facteurs peuvent expliquer l’essor de ces pratiques privées de mentorat :

Responsabilité personnelle : De plus en plus, les individus prennent en main leur propre développement de carrière. Ils reconnaissent que, pour progresser et réussir, ils doivent être proactifs dans le développement de leurs compétences et capacités de leadership.

Besoins personnalisés : Chaque leader a des besoins uniques en matière de développement. Les programmes de mentorat privé peuvent offrir une personnalisation qui permet de répondre à ces besoins spécifiques, ce qui peut être plus difficile dans le cadre d’un programme d’entreprise.

Flexibilité : Les programmes de mentorat privé offrent souvent une plus grande flexibilité en termes de timing, de lieu et de format. Pour les leaders occupés, cette flexibilité peut être très précieuse.

Confidentialité : Dans un programme de mentorat privé, les leaders peuvent se sentir plus à l’aise pour discuter de défis, de doutes ou de questions sensibles, sachant que la conversation reste confidentielle et ne sera pas partagée avec leurs collègues ou supérieurs.

Alors que le mentorat en entreprise continuera à jouer un rôle clé dans le développement du leadership, il est probable que nous verrons une croissance continue des pratiques privées de mentorat. Pour les leaders qui sont prêts à investir dans leur développement, ces programmes peuvent offrir un précieux soutien pour progresser dans leur carrière.

Des défis encore à surmonter

Bien que le mentoring offre de nombreux avantages, il y a aussi des défis potentiels qui peuvent entraver son efficacité ou sa mise en œuvre. Ces défis peuvent varier d’un pays à l’autre, mais certains thèmes communs se dégagent, comme le coût (il peut représenter un investissement financier significatif), le temps passé, les attitudes culturelles (dans certaines cultures, le mentorat peut être entravé par des attitudes traditionnelles ou des stéréotypes de genre) ou l’accès aux mentors qualifiés (il y a encore une pénurie de mentors expérimentés). Pour surmonter ce défi, certains recourent à des solutions créatives, comme le mentorat virtuel. Ces défis sont réels mais ils ne sont pas insurmontables. Dans de nombreux pays, les individus, les organisations et les gouvernements les reconnaissent et cherchent des moyens de les surmonter. Par exemple, certains gouvernements offrent des subventions ou des incitations fiscales pour encourager le mentorat en leadership. Pour fournir quelques exemples, le gouvernement australien a mis en place divers programmes pour encourager le mentorat d’entrepreneurs et les petites entreprises – « Entrepreneurs’ Programme » – pour stimuler leur croissance et leur compétitivité. Au Royaume-Uni, le gouvernement britannique soutient divers programmes comme le « Mentorsme » offrant une plateforme pour connecter les petites et moyennes entreprises avec des mentors. Au Canada, le gouvernement le « Futurpreneur » un programme de mentorat pour jeunes entrepreneurs. Tous ces programmes ont généralement pour objectif de promouvoir la croissance économique et l’innovation, en soutenant le développement des compétences en leadership et en entrepreneuriat. En plus de ces programmes gouvernementaux, de nombreuses organisations privées et à but non lucratif offrent également des programmes ciblés. Certaines organisations investissent dans la formation de mentors ou créent des structures pour faciliter le mentorat par les pairs. Et de plus en plus de leaders choisissent d’investir dans leur propre développement en recherchant des mentors privés ou en participant à des programmes de mentorat professionnels.

Conclusion

Une enquête réalisée par la Harvard Business Review en 2021 a montré que bien que 76% des professionnels considèrent le mentorat comme important, seulement 37% ont actuellement un mentor. Cela suggère un espace important pour la croissance du mentorat, y compris ses formes privées et de plus en plus professionnalisées. Ce qu’il faut sans doute considérer à titre individuel ou si vous agissez au nom de votre organisation, c’est que le mentorat est plus qu’un simple luxe ou un avantage supplémentaire pour développer le leadership ou la carrière d’un dirigeant. C’est un investissement stratégique dans le développement de soi à titre individuel, et un moyen d’attirer et de retenir les Talents. Que vous soyez un leader émergent cherchant à affiner vos compétences ou une organisation cherchant à développer la prochaine génération de leaders, le mentorat a beaucoup à offrir.

Savez-vous écouter ?

[Développer son charisme]

L’écoute de vos équipes et vos interlocuteurs jouent un rôle important dans la performance de vos résultats et ceux de votre entreprise.

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

• Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
• Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
• Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
• Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.

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