Être leader c’est être un expert de la gestion du changement

Vendre n’est pas seulement délivrer une solution, c’est aussi apporter au client le changement qu’il désire. Cette évidence s’est d’autant plus affirmée avec l’avènement de l’économie de l’information et du service. Dès lors, être un leader aujourd’hui, c’est être au service du changement souhaité ? d’abord et avant tout, par le client. Cela entraîne au quotidien une série d’actions qui visent à s’adapter sans cesse en interne et à la stratégie de l’entreprise, pour répondre à son marché. Fixer des objectifs difficiles, établir des processus pour les atteindre, mettre en œuvre ces processus et en tirer des enseignements prudents – ces étapes devraient caractériser la vie quotidienne permanente de l’organisation, à tous les niveaux. Les dirigeants, maîtres du changement permanent, doivent considérer celui-ci comme l’essence même de leurs fonctions et non comme un perturbateur. Plus ils résistent à cette idée, plus ils souffrent du décalage qui s’opère entre le marché et l’entreprise, entre les managers et les équipes.

L’Essence même du management

Le succès des conférenciers et des ouvrages sur la gestion du changement a fait de ce sujet un domaine distinct du management courant, alors qu’il s’inscrit au cœur même de l’exercice du leader en permanence. Chercher à augmenter les ventes ou modifier son business model : c’est de la gestion du changement. Réduire les coûts, s’adapter à l’érosion du marché, à la baisse de la productivité : c’est encore de la gestion du changement. Déménager ou mettre en place le télétravail et le travail hybride : c’est toujours de la gestion du changement. Gérer l’incertitude, faire de la prospective et anticiper les évolutions de son marché : idem. La gestion du changement n’intervient donc pas qu’à titre exceptionnelle, c’est-à-dire au moment d’une fusion ou d’une crise. Elle est au cœur de l’exercice quotidien du management et ce, même en période de stabilité car la stabilité dans les affaires est toute relative.

Le changement ne devrait jamais être un événement

Les marchés évoluent sans cesse et cela nécessite de la part des directions de veiller en permanence au changement sous la forme de réductions ou d’ajustements (temps, coûts…) et sous la forme d’innovations. Le succès de la spécialité gestion du changement tient à la difficulté des entreprises de faire de l’amélioration constante et rapide, un aspect majeur du travail des cadres dirigeants et de toutes les équipes. Cela entraîne une conséquence néfaste : le changement qui s’impose est alors perçu comme un aveu d’échec et engendre des émotions anxiogènes au sein des équipes. Pourtant, dans de très nombreux cas, l’organisation rencontre simplement des évolutions normales, dans un monde des affaires qui se recompose rapidement. Ce qui doit donc changer d’une façon générale, ce sont en fait les mentalités autour des notions de changement et créativité. L’innovation ne peut exister sans ces deux préalables : le marché évolue sans cesse, donc nous devons évoluer au rythme de celui-ci et pour anticiper les demandes, nous devons être en mode innovation à tous les échelons, ce qui suppose entre-autre, de meilleures remontées d’information des opérations.

Comment gérer la transition vers une culture du changement ?

Des experts spécialisés peuvent être utilisés pour l’accompagnement mais la gestion effective des changements doit rester entre les mains des cadres dirigeants et des managers. Leur point de départ devrait être les 2 ou 3 objectifs majeurs pour l’entreprise, dans les 10 années à venir maximum et comment ces objectifs peuvent être ensuite traités, en sous-objectifs mesurables. Ces sous-objectifs doivent être fixés à court terme – trimestriels généralement – parce qu’il s’agit surtout de tester les étapes en cours et de voir en quoi les innovations s’adaptent à la situation du marché et aux objectifs. Cela suppose que les dirigeants avancent aussi avec plusieurs scenarii : « la première bonne idée », s’avère rarement dans les faits, la meilleure. Plusieurs ajustements sont nécessaires et ils doivent se faire rapidement, d’où une gestion du changement rapprochée si l’on peut dire, pour établir des processus adéquates. C’est aussi un moyen efficace pour relever systématiquement d’un cran, l’ambition des équipes. En prenant confiance sur les résultats présents, l’avenir se construit de manière plus concrète dans l’esprit de chaque personne. Le rôle des dirigeants est par conséquent de rendre le futur souhaité aussi concret que possible au présent, pour l’ensemble des équipes. Cela se passe de discours qui visent les étoiles mais demande de gérer l’art de la communication d’influence, la rétroaction (feedback) et de développer une image de leader juste.