C’était la question posée par la REF23, la rencontre annuelle du Rassemblement des Entreprises Françaises, qui a eu lieu les 28 et 29 août 2023 à l’Hippodrome de Paris-Longchamp. Une journée plus tard, le 30 août, c’était au tour des Universités d’été de l’économie de demain, portées par le Mouvement Impact France qui rassemble des entrepreneurs qui veulent changer de paradigme, de s’interroger sur « le rôle que peuvent jouer les entreprises pour assurer un avenir serein, faire barrière à la loi du plus fort et contribuer à un apaisement durable de la société ». Ces rencontres témoignent d’un mouvement sous-jacent dans le paysage entrepreneurial français, poussant les entreprises à prendre une responsabilité accrue face aux enjeux socio-environnementaux. Depuis quelques années, celles-ci sont pressées par les différentes parties prenantes : clients, employés, investisseurs, partenaires, société civile, etc. pour prendre en charge une partie, non négligeable, des responsabilités longtemps dévolues aux Pouvoirs Publics et de devenir des acteurs « responsables. En tant que dirigeant ou leader, où croyez vous, vous situez vous dans cette dynamique ? Quels obstacles devez vous encore surmonter pour être un acteur de l’engagement et créer un impact à long terme ?

Du capitalisme classique à la recherche d’un système plus équilibré

Depuis quelques décennies, les entreprises sortent progressivement d’un système capitaliste axé sur la recherche quasi exclusive de profit et cherchent un système plus équilibré entre profit, responsabilité sociale et environnementale. Cette évolution provient de trois forces qui se conjuguent et modifient les attentes des citoyens, à l’égard des entreprises. La première est la prise de conscience croissante des enjeux sociaux et environnementaux. Les citoyens sont de plus en plus conscients des enjeux comme le changement climatique, les inégalités, l’inclusion, etc. et attendent des entreprises qu’elles prennent des mesures efficaces et des engagements pour contribuer à résoudre ces problèmes. La seconde est l‘évolution des valeurs des consommateurs.
Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux valeurs des entreprises et aux engagements qu’elles prennent, quitte à boycotter leurs produits ou services, s’ils les jugent irresponsables ou irrespectueuses. La troisième est l’évolution des réglementations. Les gouvernements adoptent de plus en plus de réglementations pour obliger les entreprises à prendre des mesures sociales et environnementales. Par exemple, en France, la loi sur le devoir de vigilance oblige les grandes entreprises à établir et mettre en œuvre des plans de vigilance visant à prévenir les atteintes graves aux droits humains et à l’environnement tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. L’équilibre est encore loin d’être atteint, cependant, il s’agit d’une évolution irréversible pour les entreprises. Cela est en partie dû à la faillite des politiques publiques, qui auparavant tenaient le rôle de régulateur concernant les questions de protection de l’environnement, d’équité, de diversité et d’égalité. Elles ont perdu de leur crédit auprès des citoyens, faute d’actions efficaces face aux profondes mutations économiques, sociales et celles du travail. Si les réglementations guident formellement le comportement des entreprises, c’est bien le changement fondamental dans le leadership et les priorités internes des entreprises qui ancrent véritablement cette transformation.

Vers un capitalisme équilibré : profit, responsabilité sociale et environnementale

Depuis plusieurs décennies, on observe un glissement du capitalisme traditionnel, axé sur le profit, vers une recherche d’équilibre entre gains économiques, responsabilité sociale et environnementale. Trois forces majeures guident ce mouvement. La première est la conscience croissante des enjeux mondiaux. Le changement climatique, les inégalités et l’inclusion figurent parmi les préoccupations grandissantes des citoyens. Ils attendent des entreprises des actions concrètes pour y répondre. La seconde repose sur les valeurs des consommateurs. La fidélité des clients dépend désormais des valeurs affichées par les entreprises. Un faux pas ? Le boycottage n’est pas loin. En la troisième force repose sur les réglementations plus strictes. Face aux enjeux, les gouvernements durcissent le ton. La France, par exemple, impose aux grandes entreprises un devoir de vigilance tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. Bien que la balance ne penche pas encore parfaitement vers l’équilibre, cette tendance semble irréversible. Pour cause, la confiance dans les politiques publiques s’effrite, laissant un vide que les entreprises sont appelées à combler. Si les réglementations dessinent un cadre, c’est bel et bien l’évolution du leadership des entreprises qui insufflera un changement durable.

Vers un nouveau leadership plus éthique, inclusif, responsable

C’est une nouvelle ère pour les leaders. Finie l’époque où diriger se limitait aux chiffres au bas du bilan. Aujourd’hui, être à la tête d’une entreprise ou d’une équipe, c’est jongler entre profit bien sûr, mais aussi entre considérations sociales et conscience environnementale. Les jeunes générations Y et Z y sont pour quelque chose : elles arrivent avec des valeurs neuves, rafraîchissantes, redessinant totalement le visage du monde professionnel. De plus, à l’heure du tout numérique, fini les secrets : une entreprise doit montrer patte blanche sur ses résultats financiers et sur la façon dont elle s’engage, pour quelles raisons et pour quels buts. Comme si cela ne suffisait pas, les bouleversements mondiaux – du climat aux pandémies – exigent des dirigeants une réactivité et une responsabilité au top niveau. Le défi est de réussir dans cette jungle, tout en préservant la planète et en étant juste, sur un plan social. Un sacré tour de force qui demande détermination, flexibilité et une vision à 360 degrés. Si vous êtes dirigeant et que l’engagement n’est pas encore au sommet de votre liste de priorités, il est temps d’y réfléchir à deux fois.

Le prix du désengagement : des chiffres qui parlent et un risque à ne pas sous-estimer

Selon une étude de Gallup, réalisée en 2022, près de 70 % des employés ne se sentent pas engagés au travail. Imaginez l’impact sur la productivité et l’innovation. La confiance, c’est ce lien invisible mais essentiel avec ceux qui font tourner votre entreprise : employés, investisseurs, clients. Et sans votre engagement, il n’y a pas de confiance. Il y a même des risques sérieux de désarroi. La culture d’entreprise s’affaiblit, les équipes se démotivent et les résultats financiers sont difficiles à atteindre. Prenons l’exemple de la société Netflix, qui en mai 2023, a annoncé qu’elle allait licencier 450 employés, soit environ 3 % de son effectif. Cette décision intervenait alors que l’entreprise venait d’annoncer des résultats financiers positifs, soit 7,9 milliards de dollars de revenus et 1,6 milliard de dollars de bénéfices au premier trimestre 2023. Netflix a justifié sa décision de licencier pour rester rentable, en raison de la perte de 200 000 abonnés au quatrième trimestre 2022, phénomène qui, selon elle, devait s’accélérer en raison de la concurrence accrue. La décision a entraîné un déchainement de mécontentements des salariés sur les réseaux sociaux. Certains ont menacé de quitter l’entreprise. Cela a eu un impact désastreux sur l’image et la culture de l’entreprise, ruinant les efforts de plusieurs années pour construire un environnement de travail positif et collaboratif. Les analystes ont soulevé des questions sur la vision à long terme de Netflix, se demandant si ces licenciements étaient vraiment nécessaires ou s’ils étaient une simple réaction paniquée face à un léger recul du nombre d’abonnés. Les partenaires commerciaux et les créateurs de contenu ont également exprimé leur préoccupation. Ils ont redouté que ces changements n’entraînent une baisse de la qualité des productions de la plateforme. De plus, le moral des équipes restantes a chuté, certains craignant que d’autres vagues de licenciements ne soient à venir.

L’engagement le nouvel actif incontournable de l’entreprise

Construire de l’engagement à long terme et faire face à tous les aléas avec brio, c’est possible. Une première étape est l’auto-évaluation : des sondages réguliers auprès des employés peuvent offrir des insights précieux. L’investissement dans la formation des leaders est également fondamental, ainsi que l’ouverture en faveur de toutes les parties prenantes, par un dialogue sincère de la part des dirigeants. Songez également à mettre en place des incitations basées sur des critères concrets, pour encourager et valoriser l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise. De nombreuses entreprises ont déjà recours à ce type de politique d’incitations pour encourager l’engagement de leurs employés. En France par exemple, la SNCF a mis en place un programme d’intéressement aux bénéfices pour tous les employés qui répondent aux critères d’engagement de l’entreprise. En Belgique, l’entreprise Colruyt dans la Grande Distribution, offre à ses employés des congés payés supplémentaires, calculés en fonction de leur ancienneté. En Suisse, l’entreprise pharmaceutique Novartis offre à ses employés des opportunités de développement professionnel et vers plus de leadership.

De l’engagement, de la vision et de l’intention

Chaque dirigeant sait que vouloir c’est pouvoir mais combien réalisent que la véritable force motrice derrière l’engagement, c’est l’intention initiale ? Dans le monde des affaires, s’engager sans une vision claire, c’est comme partir en voyage sans carte. Mais promouvoir une vision sans intention à long terme, c’est comme partir en voyage sans but ou comme construire une maison sans fondation. Diriger, ce n’est pas juste une question d’attitude ou de charisme. C’est une question de vision et derrière la vision, il est préférable et plus efficace d’avoir une intention de créer un impact tangible sur la société et l’environnement, à long terme et si possible en pensant aux futures générations. Une vision claire fait la différence entre une entreprise qui avance à tâtons, épuise ses équipes par des changements successifs sans qu’ils voient l’intérêt véritable, et une autre qui marche avec assurance, sachant exactement où elle va. Une intention crée l’étincelle et la stimule sur la durée. Elle inspire et motive l’ensemble des parties prenantes. Un bon exemple pourrait être l’intention du fondateur et patron de Salesforce, Marc Benioff. En 2022, l’entreprise leader mondial des logiciels de gestion de la relation client, a annoncé qu’elle allait investir 100 millions de dollars dans la lutte contre la pauvreté et la discrimination. Marc Benioff est une personnalité controversée, que certains critiquent pour son style de leadership autoritaire. Cette annonce, comme d’autres du même genre, a donc été jugée par certains comme relevant d’un penchant naturel du fondateur de Salesforce pour le spectacle. Cependant c’est oublié que Marc Benioff est un fervent défenseur de la justice sociale et du développement durable. En cela, il a toujours été constant dans ses intentions de créer une entreprise leader et prospère sur son secteur avec, en plus, une mission socio-environnementale à long terme. Il investit volontiers dans des entreprises vertes et a mis en place plusieurs initiatives de développement durable qui ont rencontré l’adhésion et l’engagement de ses différents interlocuteurs, à maintes reprises. L’annonce de 2022 ne fait pas exception : la salariés de Salesforce ont vu dans cet investissement un signe de l’engagement de l’entreprise à favoriser une société plus juste et équitable. Cela se répercute sur l’ensemble des parties prenantes.

Face à la mutation du paysage entrepreneurial, la clé pour les entreprises du 21e siècle réside dans un engagement sincère et une vision claire, conjuguant profit et responsabilités, pour œuvrer avec assurance dans un monde en quête d’équilibre socio-environnemental.

Le débat sur l’avenir de la rémunération des dirigeants fait rage depuis des années, mais les actualités récentes montrent que cette question est plus pertinente que jamais. En janvier 2022, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a annoncé qu’elle examinait les règles de divulgation des rémunérations des dirigeants pour s’assurer que les entreprises communiquent de manière plus complète et précise sur les salaires, les bonus et les avantages des dirigeants. De nombreuses entreprises ont également commencé à adopter des politiques de rémunération plus responsables ces dernières années, telles que Microsoft qui a annoncé en décembre 2021 qu’elle allait revoir sa politique de rémunération pour mieux aligner la rémunération avec les objectifs de développement durable de l’entreprise. La pandémie de COVID-19 a également eu un impact sur la rémunération des dirigeants, de nombreuses entreprises ayant dû revoir leur stratégie en réponse à la crise. Dans un monde où les inégalités de revenus et la responsabilité sociale et environnementale sont de plus en plus au cœur des débats, de nouvelles approches émergent pour aligner les intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes. Cette évolution s’inscrit dans le cadre d’une tendance vers un capitalisme plus responsable, cherchant à créer de la valeur à long terme pour tous les acteurs de l’entreprise, plutôt que de simplement maximiser les profits à court terme. Des personnalités influentes tels que Larry Fink de BlackRock ou encore Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, participent activement à ce débat.

L’évolution des modèles de rémunération des dirigeants

Depuis de nombreuses années, la rémunération des dirigeants d’entreprise a été souvent critiquée pour son opacité et son manque de transparence. Les dirigeants ont souvent été accusés de bénéficier d’un système de rémunération excessif et peu transparent, qui ne reflète pas leur performance réelle. Les mouvements pour une rémunération plus juste, plus transparente et plus éthique sont donc de plus en plus fréquents. De nouvelles approches émergent, telles que la rémunération basée sur la performance, les incitations liées aux objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et des modèles de rémunération plus égalitaires. Ces nouveaux modèles sont destinés à encourager l’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes et à favoriser une rémunération plus équitable. Des exemples concrets de changements de rémunération ont été observés chez plusieurs entreprises. Danone, sous la direction de son ancien PDG Emmanuel Faber, a adopté des objectifs liés au développement durable et a intégré ces objectifs dans la rémunération des dirigeants. Le groupe suisse UBS a mis en place un modèle de rémunération basé sur la performance pour ses dirigeants, liant la rémunération aux résultats financiers et à la satisfaction des clients. En 2020, le PDG de Japan Airlines a choisi de réduire volontairement son salaire afin de montrer sa solidarité avec les employés touchés par la pandémie de COVID-19.

Des personnalités influentes dans le débat

Le débat sur la rémunération des dirigeants est porté par des personnalités influentes du monde des affaires, telles que Larry Fink, PDG de BlackRock, qui a lancé un appel en faveur de la responsabilité sociale des entreprises. Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, a également publié un livre intitulé « Principles » dans lequel il aborde la question de la rémunération des dirigeants. Paul Polman, ancien PDG d’Unilever, a également pris position en faveur d’une rémunération plus équitable et transparente. Marc Benioff, fondateur et PDG de Salesforce, a également pris des initiatives dans le domaine de la rémunération responsable.

Avantages des modèles de rémunération alternatifs

L’alignement des intérêts des dirigeants avec ceux des parties prenantes est un avantage clé des modèles de rémunération alternatifs. Les modèles qui lient la rémunération des dirigeants aux résultats environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) peuvent encourager les dirigeants à considérer les intérêts à long terme de l’entreprise, plutôt que de simplement chercher à maximiser les profits à court terme. Un autre avantage est l’encouragement de la responsabilité sociale et environnementale. Les modèles de rémunération alternatifs peuvent aider les entreprises à atteindre leurs objectifs environnementaux et sociaux, ce qui peut améliorer leur réputation et leur image de marque. Enfin, les modèles de rémunération alternatifs peuvent également réduire les inégalités de revenus. Les modèles qui encouragent une rémunération plus équitable pourraient aider à réduire l’écart entre les hauts dirigeants et les employés les plus bas payés de l’entreprise.

Inconvénients des modèles de rémunération alternatifs

Le risque de réduction de l’attractivité des postes de direction est un inconvénient potentiel des modèles de rémunération alternatifs. Si les rémunérations des dirigeants diminuent, cela pourrait décourager les meilleurs candidats de postuler pour des postes de direction. La complexité accrue des systèmes de rémunération est également un inconvénient potentiel. Les modèles de rémunération alternatifs sont souvent plus complexes que les modèles traditionnels de rémunération, ce qui peut rendre leur mise en œuvre plus difficile et plus coûteuse pour les entreprises.

L’évolution des modèles économiques

Ces changements dans la rémunération des dirigeants s’inscrivent dans le cadre d’une évolution des modèles économiques qui représente de plus en plus, une tendance importante. Ces modèles économiques émergents remettent en question l’idée traditionnelle selon laquelle les entreprises doivent maximiser les profits à court terme pour leurs actionnaires. Ils cherchent plutôt à créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes de l’entreprise, y compris les employés, les clients, les fournisseurs, la communauté locale et l’environnement. Ils se concentrent davantage sur la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Les différents visages de l’économie éthique

📍 Le capitalisme responsable est un modèle économique qui cherche à concilier la recherche de profit avec des considérations environnementales et sociales. Les entreprises responsables cherchent à avoir un impact positif sur la société et l’environnement tout en générant des profits à long terme.

📍 Le capitalisme conscient est un autre modèle économique qui se concentre sur la conscience de l’impact des entreprises sur la société. Il prône la prise en compte des aspects sociaux et environnementaux dans la prise de décision des entreprises, en plus de la rentabilité financière.

📍L’entreprise sociale est une entreprise qui cherche à résoudre des problèmes sociaux et environnementaux à travers ses activités commerciales. Les entreprises sociales ont un double objectif : réaliser des bénéfices tout en ayant un impact positif sur la société et l’environnement.

📍L’économie du bien commun est un modèle économique qui se concentre sur la création d’une économie qui sert le bien commun plutôt que les intérêts individuels. L’objectif est de créer une économie qui soit au service de la société et de l’environnement, plutôt que l’inverse.

En conséquence, la rémunération des dirigeants est de plus en plus liée à la performance de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale, plutôt qu’à la simple maximisation des profits. Les entreprises qui adoptent ces modèles économiques cherchent à récompenser les dirigeants qui contribuent à la réalisation de leurs objectifs sociaux et environnementaux, ainsi qu’à la rentabilité financière à long terme.

L’avenir de la rémunération des dirigeants dépendra donc de nombreux facteurs, notamment les attentes des parties prenantes. Il est clair que le débat sur la rémunération des dirigeants ne fait que commencer. Les exemples de changements de rémunération cités ci-dessus ne sont que la partie émergée de l’iceberg et nous devrons attendre pour voir quelle direction prendra cette évolution. Cependant, il est certain que les modèles de rémunération alternatifs sont destinés à jouer un rôle de plus en plus important dans le monde des affaires, dans un contexte où la responsabilité sociale et environnementale devient de plus en plus centrale.

Actualiser la mission, la vision et les valeurs de son entreprise peut sembler être une tâche intimidante, mais cela peut s’avérer crucial pour son succès et sa survie à long terme. Il s’agit d’un processus qui implique l’ensemble de l’organisation, du PDG aux employés de base, et qui nécessite une réflexion approfondie sur les enjeux actuels et futurs. Les dirigeants doivent écouter attentivement et authentiquement les feedbacks des employés, mettre en récit les contributions réussies, communiquer de manière cohérente et engager l’organisation de manière globale. Il est temps pour les dirigeants de se poser la question : notre entreprise est-elle alignée sur ses valeurs, sa mission et sa vision actuelles ? Si ce n’est pas le cas, qu’attendons-nous pour passer à l’action et reprendre le contrôle de notre destinée ?

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, il est fort possible que votre mission, vision et valeurs actuelles ne correspondent plus au contexte économique et social actuel. Dans ce cas, comment procéder pour rafraîchir la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise ? La première étape est de poser des questions simples : quel est l’objectif principal de notre entreprise ? Qu’espérons-nous accomplir ensemble ? Quelles sont les valeurs qui guideront notre travail en tant que collègues et pour nos clients ? Une fois ces questions posées, il est important d’identifier les changements à apporter : qu’est-ce qui doit être abandonné ou adopté ? Les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour poser ces questions à la communauté et intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Il est également important d’impliquer les employés pour communiquer les réponses à toutes les parties-prenantes.

Les différents enjeux des dirigeants aujourd’hui

Les dirigeants d’entreprises sont aujourd’hui confrontés à de nombreux enjeux, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale. Si l’adoption de pratiques plus responsables est une première étape, de plus en plus d’entreprises se lancent également dans des démarches d’innovation durable, telles que l’innovation 4.0, qui vise à intégrer les technologies numériques dans la transition vers une économie plus durable. Les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), sont également de plus en plus importants pour les entreprises, qui cherchent à favoriser la diversité de genre, d’origine et d’âge au sein de leurs effectifs. Des initiatives telles que la promotion de la diversité, la mise en place de politiques d’égalité salariale et la formation des managers pour lutter contre les discriminations sont de plus en plus courantes. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) reste également un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Des initiatives telles que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la promotion des droits humains, la transparence et l’engagement des parties prenantes, ainsi que l’adhésion à des normes internationales de responsabilité sociale sont autant de pratiques RSE courantes. Mais alors, pourquoi est-il important de rafraîchir régulièrement la mission, la vision et les valeurs de son entreprise ? La réponse est simple : pour rester pertinent et en phase avec les enjeux actuels, qui sont soumis au long terme et non à des modes passagères. En effet, dans une époque où la mobilisation est importante pour faire évoluer les différents schémas, renforcer l’engagement des parties prenantes et communiquer clairement sur les valeurs et les engagements de l’entreprise permet de renforcer sa réputation et sa compétitivité. Les dirigeants d’entreprises ont donc tout intérêt à se poser régulièrement la question de savoir si leur mission, leur vision et leurs valeurs sont encore en phase avec les attentes de leurs parties prenantes, et à adapter leur stratégie en conséquence.

Comment une entreprise peut-elle chercher à rafraîchir sa mission, sa vision et ses valeurs ?

Pour qu’une entreprise fonctionne de manière harmonieuse, il est essentiel que chaque membre de l’équipe, depuis le PDG jusqu’aux échelons inférieurs, s’approprie la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, ainsi que le processus par lequel elles sont formulées. En lançant une série de questions simples, l’équipe dirigeante peut permettre à chaque individu de se responsabiliser et de contribuer à la construction de la culture de l’entreprise. La mission doit exprimer la raison d’être autour de laquelle la culture va se renouveler. La vision doit être ambitieuse et réalisable. Quant aux valeurs, elles doivent refléter l’éthique des personnes au sein de l’organisation. Il est crucial de se demander « qu’est-ce qui a changé ? » dans chaque domaine pour identifier les éléments à abandonner et ceux à adopter. La mission et la vision doivent être simples et mémorables pour permettre une responsabilisation mutuelle. Les valeurs doivent être distinctes, significatives et mémorables. Une fois ces questions posées, les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Comme Michel-Ange l’a dit : « chaque bloc de pierre renferme une statue », le travail consiste à ciseler et affiner ce qui existe déjà, plutôt que d’imposer de nouveaux éléments. Voici quelques recommandations :

Écouter de manière approfondie et authentique.

Pour étayer l’importance d’écouter de manière approfondie et authentique, une étude réalisée par le cabinet de conseil en management McKinsey a révélé que les entreprises qui impliquent activement leurs employés dans la définition de leur mission, vision et valeurs ont une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas. Cette étude montre clairement que le fait d’écouter les commentaires des employés peut avoir un impact significatif sur la croissance de l’entreprise. Pour encourager cette culture de réceptivité, les dirigeants devraient diriger personnellement divers groupes de discussion dans l’ensemble de l’organisation, en personne ou par vidéo, afin d’entrer en contact avec un large groupe de personnes et d’entendre directement leurs commentaires. En outre, les dirigeants devraient mettre en évidence les commentaires positifs des employés, les récompenser et cultiver une équipe de direction qui écoute avec gratitude. En impliquant activement les employés dans le processus de définition de la raison d’être de l’entreprise, les dirigeants peuvent non seulement renforcer l’engagement des employés, mais également augmenter les performances et la croissance de l’entreprise.

L’engagement de l’organisation doit être globale

Dans un monde en constante évolution, il est important pour les entreprises de s’adapter et de renouveler leur engagement. Selon une enquête menée par Deloitte, 87% des employés estiment que la culture de leur entreprise est importante pour leur travail et leur engagement. C’est pourquoi les entreprises devraient engager l’ensemble de leur organisation dans le processus de mise à jour de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs. Il est essentiel de rendre ce processus formel et public, afin que tous les membres de l’organisation puissent y participer et renouer avec l’objectif et les principes de l’entreprise. Dans les environnements de travail hybrides ou distants, cela peut être un excellent moyen de reconnecter les collègues à l’organisation et de renforcer les liens entre eux. L’engagement de tous les employés dans ce processus peut aider à créer une culture d’entreprise plus forte, plus engagée et plus alignée sur les valeurs de l’organisation.

Communiquez de manière cohérente

Pour assurer une adoption réussie des nouvelles déclarations de mission, vision et valeurs de votre entreprise, il est crucial de les diffuser de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Selon une étude menée par HBR, nous avons souvent besoin d’entendre les choses de 6 à 20 fois avant de les intérioriser, c’est pourquoi une communication cohérente est essentielle. Affichez-les sur les murs des bureaux, envoyez à chaque employé une carte de format portefeuille les présentant, et mettez-les sur le site web de l’entreprise. Demandez aux dirigeants de les intégrer dans les discussions, les présentations et les événements de l’entreprise. Envisagez également d’offrir des articles promotionnels pour fêter leur lancement. Par exemple, la société Zappos¹ a offert des t-shirts à ses employés portant leur nouvelle mission, « Offrir le meilleur service à la clientèle du monde ». La cohérence dans la communication permettra une meilleure adoption des nouvelles déclarations et contribuera à la culture de l’entreprise.

Mettre en récit les contributions réussies

Les histoires ont un pouvoir incroyable sur les êtres humains. Elles nous permettent de mieux comprendre les concepts abstraits et de les retenir plus facilement. C’est pourquoi, pour donner vie à la mission, à la vision et aux valeurs d’une entreprise, rien ne vaut des exemples concrets d’employés qui incarnent ces principes au quotidien. Et pour les entreprises, c’est aussi l’occasion de récompenser ces employés et de célébrer leur engagement envers la culture de l’entreprise. Par exemple, la société Warby Parker, spécialisée dans la vente de lunettes en ligne, raconte sur son site web l’histoire de l’un de ses employés, qui a fait preuve d’une grande créativité pour répondre aux besoins d’un client handicapé visuel. Cette histoire illustre parfaitement la mission de l’entreprise, qui est de fournir des produits de qualité tout en respectant les besoins individuels de chaque client. En mettant en avant de telles histoires, les entreprises peuvent inspirer leurs employés et renforcer leur engagement envers la culture de l’entreprise.

⁽¹⁾Zappos est une société de vente de chaussures en ligne, fondée en 1999 et basée à Las Vegas, aux États-Unis. Elle a été acquise par Amazon en 2009 et est devenue l’une des filiales de la société. Zappos est connue pour sa culture d’entreprise unique axée sur le bonheur de ses employés et de ses clients. La société a également développé une réputation pour son service client exceptionnel, qui a été intégré dans sa mission et ses valeurs d’entreprise. Zappos a souvent été citée comme exemple de réussite pour sa culture d’entreprise, sa gestion des employés et son service client.

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