Une majorité de cadres dirigeants se plaint de manquer de temps pour prendre du recul et réfléchir aux « bonnes » décisions à prendre. C’est peut-être qu’il n’y a pas de « bonne » décision mais surtout, qu’il y a trop d’options pour prendre une décision tout court. Cela complique la tâche lorsque les décisions sont difficiles à prendre, parce que chacun se retrouve avec de nombreux paramètres croisés à mettre en perspective. Voici quelques règles qui aident à prendre des décisions complexes.

S’ORIENTER

Le principe de base pour prendre une décision est de savoir si l’on se rapproche d’un objectif ou pas. Trop souvent dans le dédale des décisions quotidiennes qui sont à prendre, l’essentiel n’apparaît plus quant au provisoire ou au superficiel. Prenez votre dernière recherche de poste, qui vous a conduit à faire un choix en faveur d’un nouvel employeur et d’un nouvel environnement de travail, ou même à la création de votre entreprise. Qu’est-ce qui a présidé à votre décision finale ? L’orientation :  c’est-à-dire la tournure que vous vouliez donner à votre vie professionnelle et personnelle. Cette orientation se basait sur des critères précis qui vous poussaient à prendre une décision : augmenter votre salaire, développer de nouvelles compétences, faire valoir votre expérience, créer de la valeur, etc. S’orienter en amont de toute décision est essentiel pour évaluer nos besoins, la prise de risque et notre capacité à assumer ce risque. S’orienter est aussi ce qui donne les raisons profondes de nos engagements. Une chose est cependant à noter : tous les 10 ans environ, le contexte et les motivations changent. Il n’est donc pas anormal de faire à nouveau le point sur nos orientations. Les petites décisions comme les grandes, quelles soient personnelles ou d’équipe, s’alignent beaucoup plus facilement dans notre esprit. Cette démarche demande de se mettre en retrait (en réflexion) durant plusieurs semaines, pour faciliter ensuite le processus de réflexion.

REDUIRE

Une des causes majeures des difficultés à prendre des décisions est aussi le nombre d’options trop grand pour choisir. Prendre une décision se fait en plusieurs temps : ouvrir le champs des idées dans un premier temps et cela peut même se faire par anticipation, c’est-à-dire que l’on peut évaluer les risques et obstacles que l’on peut rencontrer et imaginer des scenarii de sorties. Même si la réalité est toujours plus productive que notre imagination, ces scenarii constituent en eux-mêmes des options réfléchies, que l’on peut même parfois combiner entre elles, pour obtenir la bonne solution le moment voulu. J’aime beaucoup cette réplique de Winston Churchill qui répondait un jour à la question d’un journaliste, lui demandant comment il avait toujours réponse à tout et cette capacité de la formule qui a fait sa renommée. Churchill lui répondit alors qu’il envisageait sans cesse dans sa tête toutes les questions de la presse ou de ses adversaires et il élaborait des prototypes de réponses. Ensuite le moment venu, par entrainement à l’éloquence aussi, il trouvait rapidement la réponse qui faisait mouche. Dans un deuxième temps, lorsque l’on a une décision à prendre, a fortiori difficile, il faut impérativement réduire le nombre d’options à 5, puis à 3. Des études ont montré que lorsque le cerveau rencontre trop de choix à faire, il ne passe pas à l’action. Il est heureux et rassuré d’avoir autant d’options mais il ne passe pas à la décision ou rarement. En revanche le manque de choix frustre l’individu mais lui permet de se décider plus rapidement.

MINUTER

Les décisions difficiles à prendre tiennent au fait qu’il n’existe généralement ni réponse claire ni juste. Les équipes de direction ont tendance à persévérer longtemps sur ce type de décision, à collecter davantage de données, à peser excessivement le pour et le contre, à solliciter des avis supplémentaires, à temporiser en attendant – en espérant – qu’une réponse claire émerge. La solution n’en est pourtant pas plus claire, parce qu’il n’y a tout simplement pas de réponse claire. C’est donc qu’il faut utiliser le fait qu’il n’y a pas de réponse claire et qu’il faut raccourcir le temps de décisions, parce que la non-décision risque alors d’entraîner des dégâts versus une décision rapide qui éclairera la réalité d’un autre jour. Si les questions sur la table ont été raisonnablement examinées, que les choix sont aussi attrayants les uns que les autres, qu’il n’y a pourtant toujours pas de réponse claire et que vous n’avez pas le temps de tester une décision à petite échelle avant de l’appliquer définitivement, alors : admettez simplement qu’il n’y a pas de « bonne » solution. Dans ce cas prenez le risque de décider, en mettant un minuteur sur 15 mn pour prendre votre décision, même collectivement. Quinze minutes n’est pas un chiffre anodin. C’est le temps nécessaire qu’il faut au cerveau pour ne pas se noyer à nouveau dans la complexité de l’analyse.

SE PREPARER

D’aucun protestera à cela qu’en réfléchissant un peu plus, la solution va tomber d’elle-même. Peut-être ; Peut-être pas. Rarement en vérité. Par contre le temps de réflexion aura eu raison de la productivité entre temps. Est-ce que cela en vaut la peine ? Pour résoudre cette épineuse question que nous nous posons parfois, il est nécessaire d’apprendre à nous concentrer sur l’enjeu versus la finalité. Cela peut tout changer dans notre prise de décision. Dans les Forces spéciales, on m’a un jour expliqué que l’on appelle cela l’EFR : Effet Final Recherché. Cela veut dire que face à des questions complexes et urgentes, l’EFR permettra toujours de remettre en perspectives les actions court terme par rapport aux enjeux à long terme recherchés. Cela évite de se laisser entraîner dans la spirale de l’urgence. C’est un entraînement et une préparation qui comprennent aussi la lecture des signaux faibles. Je trouve cela intéressant, rapporté au monde des entreprises aujourd’hui qui vivent dans une grande incertitude. Cela rappelle qu’une décision n’est pas un acte spontané mais toujours un acte qui repose sur un temps long entre anticipation, préparation, entraînement permanent. L’action est par opposition, le temps court.

RESTER HUMBLE

Le corolaire de la prise de décision, c’est l’acceptation du droit à l’échec, faute de quoi l’on reproduit simplement les schémas du passé à l’infini. Le risque d’échec étant une réalité face à toute décision difficile, plusieurs attitudes s’imposent de la part d’un leader. La première c’est que face à l’incertitude il est préférable de déléguer la réalisation aux plus petits compétents. Le n-1 doit décider car plus on évolue dans l’incertitude, plus il faut décentraliser la prise de décision. Pour se convaincre de savoir-faire, il faut faire et cela est vrai à tous les échelons. Cependant déléguer ne signifie pas abandonner le collaborateur. Il faut au contraire l’accompagner, l’épauler, faciliter son action. Il faut aussi s’appuyer sur un réflexe de retour d’expérience permanent, analyser ce qui avance ou pas et reprendre sans cesse des décisions d’ajustement. Là encore ce sont des principes d’équipes qui avancent dans l’incertitude, en s’appuyant sur des organisations en constellation et qui jouent collectif. Ces équipes font plus de l’incertitude, une opportunité qu’une menace et cherchent à innover à tous les échelons. L’humilité et l’influence des leaders dans ce genre d’organisation ou d’équipe, permettent de créer l’innovation, c’est-à-dire un hasard qui réussit.

Malgré l’adoption de méthodes agiles, de nombreuses entreprises qui s’efforcent d’innover ont du mal à mettre en action des idées créatives. En cause selon plusieurs études : un choix d’idées beaucoup trop larges qui gèlent la prise décision et l’insuffisance de perspectives qui permettent une forme d’audace. Résultats : les décisions prennent énormément de temps et finissent par intervenir trop tard face à la concurrence ou les opportunités de marché. 4 facteurs peuvent aider à contourner ces difficultés.

De la difficulté à prendre des décisions

Malgré de forts investissements dans des méthodologies, outils numériques, stratégies variées et allégées, de nombreux décideurs réalisent avec déception qu’ils ne créent pas les solutions innovantes escomptées. Ce ne sont pas les moyens qui sont en cause mais les boîtes noires qui sont produites. Plusieurs vecteurs analysés sont généralement croisés et produisent quantités de solutions innovantes pour l’entreprise mais il devient difficile de prendre une décision, sans effet de pré-sélection d’une part et sans tester les 2 ou 3 solutions retenues. Ainsi les délais de décision s’étendent à l’infini et quoi que les solutions soient intéressantes au départ, faute d’être testées et mesurées à l’aune des risques critiques et de la demande réelle du marché, l’innovation devient chimérique. Au bout du compte, c’est beaucoup de dépenses d’énergie, de réflexion, de temps passé, pour très peu d’effet. Afin de surmonter ces écueils, le fait de prendre en compte plusieurs perspectives, peut être un atout important.

1. De l’intérêt d’avoir diverses perspectives

La recherche a depuis longtemps montré que des équipes diversifiées sont plus aptes à identifier les opportunités et les risques dans toute situation de résolution de problèmes. Pourtant même dans les entreprises qui expérimentent les solutions retenues avant de se lancer, plusieurs perspectives sont souvent sous-estimées et réellement prises en compte. La première qui manque généralement au tableau est le point de vue du client, ce qui pourrait pourtant éviter d’éluder les véritables attentes de celui-ci et les problèmes sous-jacents qu’il rencontre. Le second, assez fréquemment oublié est le point de vue local, c’est- à-dire dans les différentes entités locales d’un groupe international par exemple, ou régionales dans le cadre d’un groupe national étendu. Les responsables des sièges sociaux disposent rarement de l’intelligence contextuelle nécessaire pour juger quels nouveaux modèles commerciaux, services ou opérations sont les mieux adaptés à une économie locale et à un environnement réglementaire. Il est tout aussi important de faire remonter les informations des petites entités. Souvenons-nous par exemple, que le bouton Buy it now que l’on retrouve partout sur les sites d’achat et qui a révolutionné le commerce électronique, était au départ une recommandation de l’entité allemande d’eBay, qui entretenait des relations étroites avec ses communautés d’utilisateurs. Autre facteur de diversité important : pouvoir s’appuyer à tous les niveaux de décision, sur des données transparentes. C’est un facteur clé pour ne pas prendre de décisions sur des éléments du passé, comme des statistiques, mais au contraire sur des éléments actuels, qui permettent de mieux visualiser la ou les solutions recherchées pour le client. Cela permet à des experts d’horizons variés, d’interpréter des informations complexes et d’en discuter, même parfois avec une certaine friction. Le débat d’idées en interne aura alors l’avantage d’éviter le piège de la pensée dominante, irrémédiablement présente dans toute organisation ayant réussi par le passé.

2. Le courage de fuir la logique dominante

Pour éviter le piège de s’embourber dans la logique dominante de l’entreprise, rien ne vaut le point de vue extérieur pour aller plus directement vers l’innovation. L’une des grandes difficultés de toute innovation ou prospective, est de ne pas céder aux biais cognitifs, qui ont tendance à faire croire ce qui est confortable, c’est-à-dire la plupart du temps, ce qui est connu : les résultats passés, les statistiques qui se basent sur des données passées, etc. Pour ne pas rejeter les idées audacieuses, celles qui présentent certes un risque mais aussi une possibilité élevée de gain, il est utile de s’appuyer sur des ressources extérieures. Ces ressources peuvent venir d’autres entités internes à haut potentiel mais elles peuvent également venir de secteurs ou de métiers totalement différents. Leur rôle va être avant tout d’amener un point de vue indépendant du mode de fonctionnement actuel de l’organisation. Elles posent des questions qui remettent en question les hypothèses fondamentales et aident à recadrer les choix stratégiques. Elles ouvrent la réflexion, en posant des questions ouvertes, en recadrant l’intérêt final, en proposant des rapports d’étonnement, en apportant des données marché, tendances ou des chiffres qui relativisent les craintes et permettent d’aller chercher plus loin des réponses et des informations factuelles.

3. L’importance de définir qui prend les décisions

Reconnaissant la nécessité de rassembler de nombreux points de vue, de nombreuses organisations s’appuient volontiers sur des réseaux décentralisés d’équipes interfonctionnelles, permanentes et ad hoc, pour accroître leur agilité. Mais cela présente un inconvénient : impliquer plus de voix dans une décision peut signifier moins de clarté et une difficulté à prendre des initiatives. Rapidement aussi cela crée du désengagement et de la frustration. Par exemple, lorsque les dirigeants d’une société de l’aéronautique ont demandé à leurs cadres dirigeants parmi des hauts potentiels, d’identifier et de mettre en œuvre des modèles commerciaux innovants, ils se sont heurtés à l’indécision, qui s’est ensuite transformée en attentisme. De leur côté, les cadres dirigeants concernés, se sont raidis, pour se protéger et se sont sentis découragés par la déconnexion entre leurs recommandations et les décisions des dirigeants. Ces derniers avaient réagi entre temps en retombant dans leur habitude de prendre les décisions. Cette situation tenait dès le départ à une ambiguïté sur qui avait des droits pour décider et mettre en application. Il aurait été nécessaire dans ce cas de la part des dirigeants de nommer explicitement qui devait prendre les décisions, qui devait être responsables de leur exécution et qui devait en être informé. Si des dirigeants délèguent des décisions à un groupe, ils doivent spécifier le processus à utiliser et les paramètres de l’autorité du groupe pour toutes les personnes impliquées.

4. Créer la culture de l’innovation

En tant que dirigeant, il faut surtout garder à l’esprit qu’il n’y a jamais UNE seule bonne innovation. Il y a de multiples possibilités qui vont plus ou moins rencontrer le marché à un instant T. Créer la dynamique pour rencontrer ce momentum est plus important que d’avoir de très nombreuses innovations dans des cartons enfouis au dixième sous-sol. Maintenir un état-d’esprit innovant permanent, est aussi un atout clé et cela passe par un travail de chaque instant pour éviter des modes de fonctionnement d’équipe dysfonctionnels, animés par des luttes politiques stériles, des comportements défensifs ou des agendas cachés. Dans ce cas, les critiques d’idées deviennent des critiques de personnalités et les collaborateurs ne croient plus que leurs idées puissent avoir un quelconque effet sur l’organisation. Souvent, les véritables conversations et décisions se déroulent « en dehors de la pièce », de sorte que les membres du groupe se sentent privés de leurs droits, même s’ils ont été invités à participer. Les dirigeants et les experts ont tendance à dominer le processus de prise de décision, quelle que soit la diversité du groupe réuni.

En résumé

Avoir diverses perspectives pour innover à partir des véritables problèmes des clients + créer la friction à partir d’interventions extérieures, pour éviter de suivre la logique dominante de l’organisation + définir qui prend les décisions pour accélérer les cycles d’apprentissage des équipes, recueillir les données d’ajustement, et réagir aux changements rapides + créer une culture de l’innovation au cœur même de la raison d’être de l’organisation. Une dernière clé, centrale celle-ci, reste que l’on décide mieux à partir de 3 à 5 idées innovantes et qu’il est pour cela contre-productif de partir sur de multiples hypothèses qui ne peuvent aboutir faute de savoir définir les priorités.

Basculement des équilibres géopolitiques, montée des nationalismes, crise de l’énergie, interrogations sur les conséquences long terme des effets climatiques, évolutions des métiers en profondeur, révolution silencieuse du management, etc. tout semble annoncer soit les pires évènements, soit des évolutions irréversibles, qui plombent les décisions et invitent à de plus en plus de prudence, voire d’attentisme. Un dimanche de janvier je suis tombée sur une analyse du Harvard Management Update, dont je vous fais le résumé dans ce post. En gros, voici ce que les dirigeants ont intérêt à faire ou à ne pas faire dans une période de forte volatilité. N’étant pas une économiste, je me garde de porter un jugement sur ces propos. Je prends juste le soin d’en relayer la quintessence.

Erreur n°1 : Retarder des décisions qui amélioreront la santé à long terme de l’entreprise, par crainte de la réaction à court terme des investisseurs.

Les investisseurs veulent des résultats trimestriels positifs mais pas au point de compromettre la santé à long terme de l’entreprise. Pour toute décision que vous prenez actuellement et qui est visible pour les investisseurs – il est contre-productif de reculer, pensant qu’elles pourraient être impopulaires auprès de ces derniers. L’important est de communiquer sur des analyses qui montrent la valeur de vos décisions.  Votre rôle est avant tout jugé à la hauteur des décisions que vous prenez pour renforcer la pérennité de votre entreprise sur le marché et maintenir sa position de leader vis-à-vis des concurrents traditionnels ou entrants.

Erreur n°2 : Supposer que la manière intelligente de relancer l’économie est toujours prudente et progressive.

Les entreprises trop prudentes ne veulent pas se développer tant qu’elles ne voient pas des signes convaincants de redressement. Cette attitude pourrait les laisser à la traîne. En période de crise ou de récession, il y a deux façons d’agir pour anticiper la reprise : attirer de nouveaux employés et capter les clients des concurrents qui se marginalisent. Pendant toute cette période, vous avez intérêt à prendre soin de vos meilleurs éléments et à garder un œil attentif sur les parts de marché que vous pouvez gagner. Ce sont des périodes qui demandent d’être plus offensif que l’inverse. Cela n’empêche pas de conserver une certaine éthique personnelle et professionnelle et comme nous le verrons plus loin, de mettre la priorité sur ses clients.

Erreur n°3 : Essayer de protéger l’entreprise, en se lançant dans des activités qui vont résister à la récession.

En période de récession, ce dont vos clients ont le plus besoin, c’est de réduire leurs propres risques. Ce n’est donc pas en réalisant de votre côté des acquisitions coûteuses et risquées, que vous parviendrez à créer de la qualité et de la fidélité sur votre marché. C’est en renforçant les services et l’accompagnement autour de vos produits. Savoir ce que l’on sait faire d’unique et d’irremplaçable sur le marché, est un grand atout en période de forte volatilité économique et rester flexible est un plus. Par exemple, une entreprise de produits industriels peut aider ses clients à améliorer leur efficacité opérationnelle en proposant une assistance à la maintenance, une surveillance à distance ou une externalisation complète des opérations. Elle peut aussi aider ses clients à réduire leurs risques en proposant des assurances ou des garanties de résultat. La plupart des industries recèlent d’abondantes opportunités pour aller au-delà du produit et répondre à cette nouvelle génération de demandes.

Erreur n°4 : Se concentrer sur l’élargissement de votre clientèle

Chérissez vos clients. Il y a de fortes chances qu’ils soient aussi vos meilleurs acheteurs en période de prospérité. Les clients que vous attirez uniquement grâce à une promotion spéciale sont souvent les moins fidèles. Ils vous abandonnent dès qu’un concurrent fait une contre-offre alléchante. Vos efforts sont mieux dirigés vers la fidélisation de vos clients existants. Leur valeur réside aussi dans le fait qu’ils connaissant bien vos produits et que vous pouvez voir comment les améliorer ou les faire évoluer, à travers leurs usages et leurs besoins d’évolution. Vous pouvez dès lors vous demander quelles sont les innovations qui peuvent les aider à mieux rentabiliser vos produits ou services et comment vous pouvez améliorer la relation client. Beaucoup d’entreprises ont perdu ces essentiels, c’est-à-dire l’importance de l’écoute client et de l’innovation, depuis l’avènement d’internet et la course aux résultats. « On ne vit pas uniquement de transactions », rappelle les auteurs du rapport. « On vit d’abord de la relation avec ses clients, a fortiori avec ses meilleurs clients, même si l’on s’appuie pour cela sur les nouveaux attributs de la technologie numérique ou de l’IA ». « Offrir une valeur exceptionnelle » reste l’apanage des sociétés qui réussissent le mieux dans le temps et qui dépassent le mieux toutes les crises. « Cela passe d’abord par une relation authentique et de qualité avec ses clients », insistent les auteurs. Cela demande aussi un certain courage de la part des dirigeants car il est certain que les résultats de leur entreprise sont toujours mieux perçus à l’aune des indicateurs de croissances au travers des nouvelles acquisitions clients. Cependant les nouveaux clients créent aussi une pression sur la demande, qui fait fuir les clients plus fidèles, à la recherche d’évolution de leurs produits, sans pour autant de certitudes que les nouveaux soient jamais fidèles pour autant. Si complexe que cela soit, c’est aussi de la finesse de discernement qui est demandé à un dirigeant. C’est lui qui est censé connaître les besoins et l’évolution de la demande des clients.

Erreur n°5 : Supposer que la reprise repose sur ce que les dirigeants font et non sur ce qu’ils pensent.

La force mentale des dirigeants joue énormément dans le facteur de reprise d’une entreprise, passé les effets de crise. Penser que seules ses décisions et ses actes vont induire la reprise, est faux. La foi que chaque dirigeant met dans l’avenir, permet aux équipes de dépasser l’incertitude. Prendre des décisions, c’est aussi pour un dirigeant, mettre de la conviction et montrer aux équipes comment chercher collectivement à créer plus d’impact, face à une situation en mouvement où les équilibres changent durablement. Ce rôle [de leader] est loin d’être facile mais c’est aussi ce qui en fait l’intérêt. De même lorsque la période devient plus calme et que l’entreprise sort de la crise, il est important pour le dirigeant, d’apporter de la mesure, c’est-à-dire de ne pas céder au caractère euphorique des managers et des commerciaux en particulier. Il faut continuer à appliquer les bonnes habitudes prises lors de la crise : surveiller les dépenses, privilégier la relation client, la recherche de qualité, réfléchir posément aux investissements, maintenir une culture de l’innovation et le plus important : maintenir la confiance des investisseurs, qui se posent toujours la question de la véracité des dire du dirigeant. Tant que la confiance est établie avec les investisseurs, tout se passera bien, pendant et après les effets de crise. La différence dans une économie volatile, c’est qu’il faut sans cesse se préparer à d’autres crises, donc travailler cette confiance et maintenir une certaine prudence dans ses déclarations d’intention.