INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 3

INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 3

Comment prendre des décisions à l’ère de l’IA ?

épisode III – L’art de la synthèse par l’Intelligence Relationnelle

Leadership – Stratégie – Influence

Avec l’avènement de l’intelligence artificielle (IA), les dirigeants se trouvent face à une nouvelle réalité : comment équilibrer les décisions humaines enrichies par l’intelligence relationnelle (IR) avec des recommandations basées sur des algorithmes sophistiqués ? Explorons cette dualité, en mettant en lumière comment l’IR peut aider à intégrer des perspectives diverses pour des décisions plus inclusives et éclairées, tout en comparant cette approche avec l’utilisation croissante de l’IA.

prise de décision

👉​ Vous avez raté les épisodes précédents :

1. “Inspirer et motiver grâce à l’IR

2. “Prévenir et résoudre les conflits” ?

Les enjeux de la prise de décision à l’ère de l’IA

À mesure que l’usage de l’intelligence artificielle s’accroît au sein des entreprises, les dirigeants se demandent si leur rôle évoluera ou sera remplacé par des algorithmes. Une étude de McKinsey révèle que 60 % des dirigeants estiment que l’IA sera centrale dans la prise de décision stratégique d’ici cinq ans mais 42 % craignent une marginalisation de leur rôle​​. Par exemple, JPMorgan Chase utilise COIN, une IA qui traite des documents juridiques en quelques secondes, remplaçant ainsi des milliers d’heures de travail humain​​. Cela souligne la nécessité pour les dirigeants de redéfinir leurs compétences dans un contexte d’automatisation croissante. La confiance et l’éthique constituent un autre défi majeur. L’IA doit prendre des décisions alignées avec les valeurs de l’entreprise. Le scandale des biais algorithmiques chez Amazon en 2018, où un outil de recrutement discriminait les candidatures féminines, a mis en lumière ces risques​​. Selon une enquête de PwC, bien que 85 % des dirigeants considèrent l’éthique de l’IA comme une priorité, seulement 25 % ont mis en place des cadres éthiques robustes​​. Il est indispensable d’instaurer des politiques claires pour une utilisation éthique de l’IA. Enfin, les dirigeants cherchent à comprendre comment l’IA peut compléter plutôt que remplacer leur jugement et intuition. Par exemple, Airbus utilise des systèmes d’IA pour la maintenance prédictive, libérant ainsi les ingénieurs pour des tâches plus complexes​​. Une étude de Harvard Business Review montre que les entreprises adoptant une approche complémentaire de l’IA et des compétences humaines améliorent leur efficacité opérationnelle de 20 % et leur satisfaction client de 15 %​​.

L’Intelligence Relationnelle (IR), est la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines. C’est une compétence incontournable en ce début de siècle parce qu’elle reflète les exigences de notre monde moderne où les relations humaines sont au cœur des succès personnels et professionnels. C’est un champ d’étude récent qui continue d’évoluer grâce aux avancées en neurosciences, à l’essor des technologies de communication et à la prise de conscience croissante de l’importance des compétences humaines dans tous les domaines de la vie. Elle est particulièrement importante aujourd’hui car elle permet de s’ajuster efficacement à un monde où les rapports humains sont de plus en plus interconnectés et où la collaboration et la compréhension mutuelle sont essentielles pour réussir.

Quelles compétences les leaders doivent ils développer ?

À mesure que l’IA transforme les modes de décision des entreprises, trois domaines de compétence deviennent essentiels pour les dirigeants : les compétences technologiques et en IA, le leadership éthique et inclusif et l’intelligence relationnelle (IR). Cette dernière est en effet devenue une compétence cardinale qui permet une compréhension profonde des dynamiques humaines, essentielle pour des décisions inclusives et pertinentes. Daniel Goleman, dans son ouvrage “Emotional Intelligence”, souligne que les leaders dotés d’une haute IR sont capables de mieux comprendre et gérer leurs propres émotions, ainsi que celles des autres. Cette compétence favorise des environnements de travail plus harmonieux et productifs. Une étude de la Harvard Business Review révèle que les équipes dirigées par des leaders avec une forte IR enregistrent une performance supérieure de 20 % par rapport à celles dirigées par des leaders qui fonctionnent en mode Top Down. En outre, l’IR joue un rôle important dans l’engagement et la satisfaction des employés. Selon une enquête de Gallup, les entreprises dont les dirigeants pratiquent une écoute active et montrent de l’empathie vis à vis de leurs équipes voient une augmentation de 21 % de la productivité et une réduction de 41 % de l’absentéisme​​. Ces chiffres illustrent l’impact direct de l’IR sur la performance organisationnelle.

Bénéfices de l’IR dans le management et la prise de décision

L’IR est un catalyseur essentiel pour des décisions inclusives et durables en management. Ses bénéfices sont multiples et significatifs pour les organisations. Elle améliore la communication et la collaboration au sein des équipes, renforçant ainsi la cohésion et l’engagement. Les dirigeants dotés d’une forte IR créent des environnements où les membres se sentent compris et valorisés. La même étude de Harvard Business Review mentionnée précédemment, montre aussi une réduction de 40 % du turnover​​. Patagonia illustre parfaitement les avantages de l’IR. Le modèle de leadership de l’entreprise, fondé sur des valeurs environnementales et sociales, a renforcé l’engagement des employés et créé une culture d’entreprise résiliente et innovante​​. L’IR permet aussi aux dirigeants de se rapprocher d’un modèle de leadership qui défend des économies de valeur en intégrant les préoccupations sociétales et environnementales. Dans “Diriger avec intention – Le Leadership qui change le monde“, nous soulignons l’importance de l’authenticité et de l’intégrité dans la prise de décision​​. Par exemple, Unilever, avec son programme “Future Leaders’ League”, engage les jeunes talents dans des défis stratégiques réels, cultivant ainsi des leaders capables de prendre des décisions qui intègrent pleinement les enjeux socio environnementaux. Cela a conduit à une augmentation significative de l’innovation et de l’engagement des employés​​. Les décisions issues des compétences propres à l’IR mènent également plus souvent à des résultats plus responsables, qui améliore les performances financières et la réputation de l’entreprise, là encore comme l’illustre le programme d’Unilever​.

Aidez nous !

Évaluez l’importance de l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice du leadership

Nous aimerions connaître votre opinion et votre expérience concernant l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice d’un leadership efficace, qui se définit comme la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines.

👉 Répondre au questionnaire en ligne (5 mn et anonyme)

A retenir

L’IR est essentielle pour les dirigeants cherchant à équilibrer les capacités analytiques de l’IA avec une compréhension profonde des dynamiques humaines. En intégrant des perspectives diverses et en prenant en compte les dimensions éthiques et émotionnelles, l’IR permet de créer une synthèse riche et nuancée, conduisant à des décisions inclusives et pertinentes. À l’ère de l’IA, cette compétence devient indispensable pour agir avec succès dans un environnement complexe et en constante évolution, tout en assurant un impact positif et durable sur l’organisation et la société.

Références

  • Goleman, D. (2013). Emotional Intelligence.
  • Harvard Business Review (2020). The Impact of Active Listening on Team Performance.
  • McKinsey & Company (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters.
  • Unilever (2020). Future Leaders’ League Program.
  • Cham, I. (2024). Diriger avec Intention – Le Leadership qui Change le Monde.

INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 2

INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 2

L’Intelligence relationnelle au service du leadership

épisode II – Prévenir et résoudre des conflits

Leadership & Communication skills

L’intelligence relationnelle (IR), quoique récente parmi les disciplines qui se sont développées avec les recherches en neurosciences depuis les années 2000, évoque immanquablement l’idée de prévenir les conflits ou de les résoudre, en évitant le plus possible les effets indésirables sur le moral et la performance des équipes. Approche à la fois humaine et puissante du management, l’IR s’avère un moyen de plus en plus incontournable pour les leaders en prise avec une époque d’incertitudes élevées, de mutations profondes dans les modes de travail et de gestion des affaires, sans compter les évolutions des attentes des salariées et des parties prenantes. En quoi et comment l’IR est un moteur pour prévenir et résoudre les situations conflictuelles et qu’apporte la recherche dans ce domaine depuis quelques années ?

👉​ Vous avez raté l’épisode précédent :  “Inspirer et motiver grâce à l’IR” ?

gestion des conflits

Les Neurosciences et l’Intelligence Relationnelle

Les recherches en neurosciences ont apporté des éclaircissements significatifs sur le fonctionnement du cerveau dans les situations de conflit. Par exemple, des études ont montré que l’hippocampe, traditionnellement associé à la mémoire, joue un rôle essentiel dans la résolution des conflits, en aidant à rendre moins ambigües les situations d’incertitude et à réguler les réponses émotionnelles. Cela est particulièrement pertinent concernant la gestion des conflits interpersonnels, où des décisions rapides et judicieuses sont nécessaires pour éviter l’escalade​ (Harvard Negotiation Project)​​ (Neuroscience News)​. Des recherches menées par le MIT, dirigées par Dr. Emile Bruneau, au moyen de l’imagerie cérébrale, ont également permis de montrer comment les efforts de résolution des conflits peuvent modifier les biais cognitifs et émotionnels, souvent inconscients pour ces derniers, qui exacerbent les tensions interpersonnelles. Cette compréhension permet de développer des interventions plus ciblées pour améliorer l’IR des leaders et des équipes​. Des recherches telles que celle menée en 2016 par J. David Creswell à l’Université Carnegie Mellon, ont montré que la pleine conscience aide à réduire le stress et améliore la capacité de réponse dans les situations de conflit en permettant aux individus de réguler mieux leurs émotions. Par ailleurs, une étude parue en 2019 dans le ‘Journal of Organizational Behavior’ indique que le feedback basé sur l’IR peut faciliter des interactions de meilleure qualité et accélérer la résolution des conflits. En outre, des travaux réalisés à l’Université de Yale ont prouvé que l’entraînement aux compétences sociales et émotionnelles améliore la capacité à gérer rapidement et efficacement les conflits interpersonnels. Ces recherches soutiennent l’idée que des programmes de développement basés sur ces principes peuvent transformer la dynamique de travail et renforcer la cohésion d’équipe.

Contributions des recherches récentes

Les recherches récentes en neurosciences ont mis en lumière des mécanismes spécifiques par lesquels l’IR peut être renforcée. Par exemple, les interventions basées sur la pleine conscience et la thérapie cognitivo-comportementale ont montré des effets positifs sur la régulation de l’activité du cortex préfrontal, qui joue un rôle clé dans la gestion des émotions et la prise de décision rationnelle pendant les conflits​ (NeuroSearches)​​ (Harvard Negotiation Project)​. Des programmes de formation en IR, utilisant ces approches neuroscientifiques, sont de plus en plus adoptés par les entreprises pour former leurs leaders. Ces programmes visent à améliorer la capacité des leaders à comprendre et à gérer les dynamiques relationnelles, à anticiper les conflits et à y répondre de manière constructive. Reste que l’IR, avant d’être une approche théorique, doit rester une approche pratique, ce qui implique l’entraînement et un accompagnement régulier des leaders pour contourner à la fois leurs propres mécanismes relationnels parfois rigides, leurs préjugés naturels et intégrer des stratégies adaptatives pour des situations diverses et complexes. Un coaching personnalisé et des ateliers pratiques sont essentiels pour développer une intelligence relationnelle véritablement opérationnelle.

A retenir

L’intelligence relationnelle émerge comme une compétence essentielle pour les leaders modernes. En intégrant les connaissances fournies par les neurosciences (qui continuent de faire apparaître de nouveaux horizons chaque année), les leaders peuvent prévenir et résoudre efficacement les conflits, ainsi que créer des environnements de travail harmonieux et productifs.

 

Aidez nous !

Évaluez l’importance de l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice du leadership

Nous aimerions connaître votre opinion et votre expérience concernant l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice d’un leadership efficace, qui se définit comme la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines.

👉 Répondre au questionnaire en ligne (5 mn et anonyme)

INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 1

INTELLIGENCE RELATIONNELLE EPISODE 1

L’Intelligence relationnelle au service du leadership

épisode I – Inspirer et motiver

Leadership & Communication skills

L’intelligence relationnelle (IR), est la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines. C’est une compétence incontournable en ce début de siècle parce qu’elle reflète les exigences de notre monde moderne où les relations humaines sont au cœur des succès personnels et professionnels. C’est un champ d’étude récent qui continue d’évoluer grâce aux avancées en neurosciences, à l’essor des technologies de communication et à la prise de conscience croissante de l’importance des compétences humaines dans tous les domaines de la vie. Elle est particulièrement importante aujourd’hui car elle permet de s’ajuster efficacement à un monde où les rapports humains sont de plus en plus interconnectés et où la collaboration et la compréhension mutuelle sont essentielles pour réussir.

Maintenir et développer la motivation au travail

Dans une décennie qui voit l’importance croissante de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et de la recherche de sens au travail, le défi majeur de notre société est de maintenir l’engagement au travail dans un contexte de transformation digitale rapide et de diversification des modes de travail. En 2021, une méta-analyse de 16 études portant sur plus de 3 millions d’employés a révélé que les employés engagés sont 22% plus performants que ceux qui ne le sont pas. Un an plus tard, une étude de l’Université de Warwick a montré que les entreprises avec des employés très engagés ont une rentabilité 21% supérieure à la moyenne.  Trois exemples illustrent comment l’IR peut transformer le leadership et conduire à des niveaux élevés de satisfaction, d’engagement et de performance au sein des équipes. Google, Zappos et Michelin ont réussi à créer des environnements de travail positifs, à utiliser l’empathie pour motiver leurs équipes et à mettre en place des stratégies efficaces pour aligner les objectifs personnels et professionnels. 

L’IR pour relever des défis

Le champ des recherches et le terme même d’intelligence relationnelle sont apparus au tournant de l’An 2000, à la suite de l’essor des études en neurosciences sociales et à la reconnaissance croissante de l’importance des compétences interpersonnelles dans le milieu professionnel et personnel. Une aubaine pour des entreprises pionnières qui ont vu l’occasion de répondre à certains de leurs défis. En 2004 alors que Google fait son entrée en bourse, la multinationale qui a connu une croissance rapide depuis la fin des années 90’s, se retrouve face à la difficulté de fidéliser ses talents et d’encourager l’innovation pour maintenir son avantage concurrentiel dans un secteur technologique en constante évolution. Même constat pour Zappos une entreprise américaine de vente de chaussures par Internet, qui connait une croissance exponentielle à partir de 2004 et rencontre alors le défi de maintenir sa culture d’origine, axée sur une offre de service client exceptionnelle comme principe différenciateur. Ce défi ne fera que s’amplifier en 2009 après l’acquisition de l’entreprise par Amazon. Dès la décennie suivante, Michelin, leader français du pneumatique, se retrouve lui aussi face à des défis de taille : la transformation digitale, l’innovation et la gestion de la diversité. Ces trois géants se sont alors tournés vers les travaux récents en intelligence relationnelle, afin de trouver des pistes d’inspiration et de motivation nouvelles pour créer des environnements de travail positifs, fidéliser leurs talents et encourager une culture d’innovation continue.

L'intelligence relationnelle leadership inspirer et motiver<br />

L’IR concerne de plus en plus de domaines, tels que la gestion des ressources humaines, l’éducation, la santé mentale, la médiation de conflits et les relations internationales. Elle est particulièrement utile dans le domaine de l’exercice du leadership, qui lui-même évolue sous la pression de la mondialisation, des transformations numériques, de la diversité croissante des équipes, et des attentes accrues en matière d’éthique, de gouvernance, de responsabilités sociale et environnementale.

Appliquer l’IR pour inspirer et motiver

1. Créer un environnement de travail stimulant

Google, Zappos et Michelin ont chacun mis en place des stratégies innovantes pour créer des environnements de travail positifs, adaptées à leurs contextes respectifs. En permettant aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels, connus sous le nom de “20% Time”, Google a créé une culture de liberté et d’innovation. Cette initiative a permis aux employés d’explorer librement leurs passions, ce qui a conduit à des innovations majeures comme Gmail et Google News. De plus, Google a aménagé des bureaux avec des zones de détente et des installations de bien-être, pas seulement pour favoriser un espace de travail collaboratif et stimulant, mais surtout parce que l’on sait aujourd’hui que les sentiments qui traversent un groupe de personnes peuvent influencer considérablement la manière dont les membres traitent l’information et aussi les décisions. Zappos de son côté, a mis un accent particulier sur la création d’un environnement de travail ludique et inclusif pour maintenir une compétitivité saine, élément clé de sa culture d’entreprise forte. L’objectif principal est de favoriser des relations solides entre les équipes, incitant les employés à partager un sens de la communauté et de la mission. Zappos organise également régulièrement des événements sociaux et des activités de renforcement d’équipe, ce qui aide à créer un environnement où les employés se sentent appréciés et engagés. Quant à Michelin, face à une transformation culturelle profonde, le groupe a mis en place des programmes de formation et de développement axés sur l’innovation et l’agilité. Ces initiatives ont aidé les employés à s’adapter à la transformation digitale de l’entreprise. 

2. Développer l’empathie des leaders

Il peut être plus qu’utile de développer les trois niveau d’empathie aujourd’hui reconnu par les travaux de Daniel Goleman, auteur de plusieurs ouvrages sur l’intelligence émotionnelle et relationnelle. L’empathie cognitive, qui est la capacité à comprendre les perspectives, les pensées et les émotions des autres. Exemple, un leader qui devine pourquoi un membre de l’équipe est contrarié en comprenant le contexte de ses actions et pensées et qui va alors avoir une chance de communiquer efficacement et prévenir tout conflit éventuels. L’empathie émotionnelle qui est la capacité à ressentir les émotions des autres comme si elles étaient les nôtres. Exemple : ressentir la tristesse de quelqu’un en voyant son expression faciale et en partageant cette émotion. C’est essentielle pour gérer les relations interpersonnelles profondes et pour montrer de l’intérêt de manière authentique. Enfin, l’empathie compassionnelle (ou empathie empathique), qui est la capacité à comprendre et ressentir les émotions des autres, mais aussi d’être motivé pour aider. Exemple : voir un collègue stressé et lui offrir de l’aide avec ses tâches pour alléger sa charge de travail, ce qui peut aider à renforcer le climat organisationnel et les relations de travail.

3. Motivation des équipes

Une étude menée durant plusieurs années par Wilmar B. Schaufeli, professeur à l’Université d’Utrecht aux Pays-Bas, a examiné le concept de leadership engageant, fondé sur la théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory, SDT) de Deci et Ryan. Cette théorie souligne que trois besoins psychologiques fondamentaux doivent être satisfaits pour que les individus fonctionnent de manière optimale : l’autonomie, la compétence et les relations interpersonnelles. L’étude montre que les leaders qui satisfont ces besoins chez leurs employés augmentent leur engagement, ce qui conduit à une meilleure performance de l’équipe. Les comportements de leadership engageant incluent : d’inspirer les équipes, renforcer leur autonomie et encourager la collaboration. Une autre recherche menée par Abira Reizer, professeur au Département des Sciences du Comportement de la Faculté des Sciences Sociales et Humaines de l’Université d’Ariel en Israël, utilise un modèle de journal sur plusieurs mois pour évaluer les effets de la motivation, des émotions et de la satisfaction au travail sur la performance. Les résultats indiquent que les émotions positives et la satisfaction au travail ont un lien direct avec la motivation, le sentiment d’autonomie et la performance. L’inverse également est vrai. De fait nos exemples Google, Zappos et Michelin, en créant des programmes de formation qui alignent les objectifs personnels et professionnels de chacun, en favorisant une culture collaborative et innovante, en célébrant ouvertement les succès et en créant les conditions de l’engagement, contribuent activement à une intelligence relationnelle et sociale qui favorise la performance individuelle, collective et entraîne par voie de conséquence, celle de l’entreprise.

👉​ Autres épisodes sur l’IR :

2. “Prévenir et résoudre les conflits

3. “Comment prendre des décisions à l’ère de l’IA ? “

 

Aidez nous !

Évaluez l’importance de l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice du leadership

Nous aimerions connaître votre opinion et votre expérience concernant l’Intelligence Relationnelle dans l’exercice d’un leadership efficace, qui se définit comme la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines.

👉 Répondre au questionnaire en ligne (5 mn et anonyme)

Reconstruire une équipe et tourner la page à la suite d’un management toxique

Reconstruire une équipe et tourner la page à la suite d’un management toxique

Reconstruire une équipe et tourner la page à la suite d’un management toxique

Gestion des conflits

Depuis quelques années, grâce à une société hyperconnectée, le voile se lève plus facilement sur des cas de management toxique qui atteignent profondément des équipes et à la longue, impactent négativement la culture d’entreprise et sa performance. On sait pourtant selon plusieurs études qui démontrent chaque fois la même chose, que des équipes ayant un haut niveau de confiance dans leur direction sont 74% moins stressées, 106% plus énergiques et 50% plus productives (source HBR 2022). Pourtant des labels illustres, font parfois la une par des pratiques de management douteuses, voire de harcèlement, à l’image de la plateforme de transport à la demande Uber, sous le mandat de son fondateur Travis Kalanick. Ces pratiques portent atteinte à l’image d’une entreprise et ont eu un impact direct sur sa capacité à attirer et retenir les talents. Il est délicat pour un nouveau leader, prenant la relève derrière de telles pratiques, de reconstruire la confiance et l’engagement des équipes. Voici quelques points de vigilance pour reconstruire la confiance.

management toxique

Une démarche intentionnelle et multidimensionnelle

Reconstruire la confiance après une période de management toxique nécessite une démarche intentionnelle et multidimensionnelle. La confiance, pierre angulaire des relations professionnelles saines, une fois ébranlée, exige un effort concerté pour être restaurée. La transition vers un management plus agile, capable de favoriser l’expérimentation et la créativité, s’accompagne de défis particuliers dans le contexte d’un héritage toxique. Dara Khosrowshahi, succédant à Travis Kalanick, a pris le parti d’une transparence radicale et s’est engagé publiquement à redresser les torts passés.

Instaurer une culture de la communication ouverte et transparente

C’est le premier pas nécessaire pour restaurer la confiance. La transparence des décisions, des changements et des attentes permet aux individus de se sentir valorisés et respectés, ce qui est essentiel pour restaurer la confiance. Les dirigeants doivent prendre l’initiative de dialoguer ouvertement sur les erreurs passées, les leçons apprises et les mesures prises pour éviter leur répétition. Cet effort de transparence ne doit pas être perçu comme un exercice ponctuel mais comme une nouvelle norme de fonctionnement.

Encourager l’expression des sentiments et des préoccupations des employés

L’étape suivante est de faciliter la mise en place de forums de discussion, de séances d’écoute ou même de mécanismes de feedback anonymes. Reconnaître et valider les expériences vécues par les employés sous « l’ancien régime » est un pas important vers la résilience mais surtout évite ce que tout leader peut craindre : la victimisation systématique à la moindre contrariété ou au moindre faux pas. Les leaders doivent montrer qu’ils prennent ces retours au sérieux et qu’ils sont déterminés à apporter des changements positifs, tout en responsabilisant chacun à tourner la page et à croire de nouveau dans le développement de l’entreprise.

RéhabiLIter l’environnement de travail

Cela passe également par la redéfinition des valeurs de l’entreprise. Ces valeurs doivent refléter un engagement de respect, d’équité, de diversité et d’inclusion. Elles servent de guide pour le comportement attendu à tous les niveaux de l’organisation et doivent être intégrées dans les pratiques quotidiennes, les évaluations de performance et les processus de prise de décision.

Clarifier la vision de l’entreprise et ses objectifs

C’est une étape incontournable pour harmoniser les efforts de l’équipe. Volkswagen, après le Dieselgate qui avait mis en lumière des pratiques managériales et opérationnelles scandaleuses, a pivoté vers l’électrification de sa gamme, une décision qui a cherché à souligner son engagement envers le développement durable. Cet alignement des objectifs avec des valeurs plus larges a revitalisé l’entreprise et stimulé l’engagement des employés.

Favoriser l’engagement et la participation des employés dans le processus de transformation

A l’occasion de cette dernière étape, il est essentiel que les personnes se sentent individuellement parties prenantes du changement, avant même d’investir le niveau d’engagement par équipe. Il est nécessaire à cet égard de donner à chacun la possibilité de contribuer à la redéfinition de la mission et des objectifs de l’entreprise. Cela peut impliquer des ateliers de cocréation, des groupes de travail sur la culture d’entreprise ou des comités d’action sur la diversité et l’inclusion.

Investir dans le développement professionnel et personnel des employés

Dernière étape clé, cet investissement démontre alors l’engagement concret de la direction en faveur des compétences de chacun pour continuer de progresser, de s’investir dans la recherche de croissance et pour améliorer la communication. Proposer des formations, des opportunités de mentorat et des programmes de croissance peuvent considérablement aider à restaurer la motivation des individus et la vie des équipes.

Passer à l’action

La reconstruction de la confiance dans un environnement ayant souffert d’un management toxique est un chemin qui demande du temps, de la patience et un engagement sans faille. Par ces actions ciblées et par l’adoption d’une approche centrée sur l’humain, les organisations peuvent guérir une partie des blessures du passé (chacun restant maître de ses émotions), mais également reconstituer un environnement de travail respectueux, dynamique et innovant. La toute première étape pour un manager qui reprend la fonction après un management toxique pourrait être de définir et de communiquer clairement une nouvelle charte de valeurs et de comportements attendus. Cette charte devrait non seulement énoncer les valeurs fondamentales que le manager souhaite instaurer au sein de l’équipe mais aussi décrire concrètement comment ces valeurs se traduiront dans le quotidien professionnel : dans la manière de communiquer, de prendre des décisions, de gérer les conflits et de reconnaître les contributions de chacun.

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Communication & management

La confiance est la clé de voûte des relations professionnelles solides. Elles jouent un rôle essentiel à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise. Elle se nourrit de l’intégrité, de l’ouverture et du temps, preuve que la fiabilité d’une personne ou d’une organisation est réelle et méritée. Pour les dirigeants et les managers, comprendre les facteurs qui érodent la confiance est essentiel pour prévenir la démoralisation, la baisse de productivité et le désengagement des employés.

1. Le manque d’honnêteté :

Ce qu’il produit : le berceau de la défiance et de la méfiance.

Problème : la confiance se brise lorsque les promesses des leaders ne se traduisent pas en actions. Cette discordance entre les paroles et les actes sème le doute et le cynisme parmi les employés.

Pour l’éviter : admettre ses erreurs et être clair sur les capacités et limites actuelles de l’organisation renforce la crédibilité. Communiquer de façon transparente et argumenter ses décisions.

2. L’opacité :

Ce qu’elle produit : un fossé de compréhension et la démission silencieuse.

Problème : l’exclusion des employés des processus décisionnels crée un sentiment d’isolement, particulièrement néfaste en période d’incertitude.

Pour l’éviter : instaurer des canaux de communication bidirectionnels et échanger avec les employés sur la vision en écoutant vraiment leurs remontées d’information. L’échange favorise un sentiment d’appartenance et nourrit la prise de décision.

3. Des règles qui fluctuent sans explication

Ce que cela produit : le sentiment d’injustice.

Problème : l’application de critères différents selon les personnes génère un sentiment d’iniquité, de colère et sape la confiance.

Pour l’éviter : établir et maintenir des critères clairs et équitables pour tous. Reconnaître et récompenser les performances de manière juste et transparente. Pratiquer l’inclusion.

4. L’incompétence :

Ce qu’elle produit : un poison lent

Problème : la perception d’une direction incompétente ou désintéressée (autant sur l’expertise que sur le mode managérial) démotive et dissout la confiance.

Comment l’éviter : les dirigeants doivent s’engager dans un apprentissage continu et démontrer leur compétence ainsi que leur engagement envers les objectifs de l’entreprise.

5. Le déficit de reconnaissance :

Ce qu’il provoque : la douleur, le doute, l’isolement, la révolte, le désengagement.

Problème : ignorer les contributions des employés c’est s’en prendre indirectement à leur estime de soi professionnelle et leur confiance dans la direction.

Pour l’éviter : mettre en place des systèmes de reconnaissance qui valorisent tous les types de contributions. Célébrer les succès collectifs et individuels renforce l’engagement et la fidélité.

management et confiance

Développer une culture de la confiance et de la mobilisation

Ces comportements contre productifs dans le management témoignent souvent d’un manque de compréhension des dynamiques humaines et d’engagement envers les valeurs fondamentales de l’entreprise. Lorsque les dirigeants manquent de ces qualités essentielles, cela se manifeste par une série de décisions et d’actions qui, intentionnellement ou non, minent la confiance et l’harmonie au sein de leur équipe, ce qui finit toujours tôt ou tard par se ressentir sur la capacité de l’entreprise à pivoter sur des marchés en forte évolution.

Dynamiques humaines : au cœur de ces dynamiques se trouve l’empathie, ou plutôt son absence. Un leader qui ne parvient pas à se mettre à la place de ses employés ou à comprendre leurs perspectives et défis ne peut pas instaurer un environnement de confiance. L’empathie permet de naviguer dans les complexités des relations humaines au travail, en offrant un sol fertile pour la croissance de la confiance mutuelle. Sans elle, la distance s’installe, laissant place à l’interprétation et à l’incertitude.

Engagement envers les valeurs : de même, un engagement vacillant ou superficiel envers les valeurs de l’entreprise crée un vide. Les valeurs ne sont pas simplement des mots sur un mur ou une charte d’entreprise. Elles doivent être vécues et respirées au quotidien, incarnées par ceux en position de leadership. Un manque d’alignement entre les actions des dirigeants et les valeurs proclamées de l’entreprise envoie un message puissant : si les leaders eux-mêmes ne les respectent pas, à quoi bon les employés le feraient-ils ?

Communication transparente : un autre élément clé est la communication. Un manque de transparence dans la communication indique souvent une réticence à partager les réalités — bonnes ou mauvaises — avec l’équipe. Cela peut découler d’une peur mal placée de semer l’inquiétude ou le doute, mais le résultat est souvent l’opposé. Les employés perçoivent cette rétention d’information comme un manque de respect ou de confiance, ce qui érode la confiance dans les deux sens.

Alignement et fiabilité : enfin, l’alignement entre le comportement et les décisions est fondamental. L’incohérence, qu’elle soit dans l’application des politiques, dans le traitement des employés ou dans le suivi des engagements, révèle un manque d’éthique et de fiabilité. Les employés ont besoin de savoir que leurs dirigeants sont des piliers stables et prévisibles sur lesquels ils peuvent compter, surtout dans les moments de turbulence.

Tous ces critères sont importants dans une économie où l’expérience des clients de l’entreprise est liée à l’expérience vécue en interne par les employés. A méditer…

Réengager les équipes

Réengager les équipes

Réengager ses équipes

De l’innovation à l’évolution du management, comment trouver des pistes pour embarquer vos équipes.

Gestion du changement – culture d’entreprise

La crise de l’engagement dans les entreprises est un signal d’alarme pour les dirigeants et cadres dirigeants. Face à l’individualisme croissant, au désengagement, à l’absentéisme grandissant, la question n’est plus de savoir si, mais comment réagir. L’ère B.A.N.I. (réf notre vidéo) met en lumière la nécessité d’une adaptation rapide des méthodes de management. Ce passage oblige à une réflexion profonde sur les moyens de redonner du sens au rôle de chacun dans les équipes. Une évolution parallèle du management inclusif et participatif, ainsi que de la culture d’entreprise semble également incontournable. L’enjeu reste de répondre à la contrainte d’adaptation rapide à l’accélération des changements économiques, technologiques et socio environnementaux des organisations. L’innovation, bien que vitale, doit être accompagnée d’une transformation des pratiques managériales. Les outils technologiques comme l’intelligence artificielle, la réalité augmentée ou les plateformes collaboratives offrent certes des possibilités nouvelles pour améliorer la productivité et l’engagement. Toutefois, sans une vision claire, une reconnaissance du travail des employés, une autonomie plus développée des équipes et une implication réelle dans les décisions stratégiques, ainsi qu’une vision émanant des plus hauts niveaux, ces outils ne sauraient répondre aux besoins de réengagement ou même atteindre leur plein potentiel.

Le désengagement : un problème global qui demande un changement de point de vue

Le désengagement des employés est aujourd’hui cité comme le défi numéro UN par les dirigeants et cadres dirigeants.

Selon une étude de Gallup, réalisée en 2023, le désengagement des employés est à un niveau record, avec 67% des employés qui ne sont pas engagés dans leur travail. Selon la même étude, 72% des employés en France sont peu engagés, dont 15% totalement désengagés. La France est le pays d’Europe avec le deuxième taux de désengagement le plus élevé, après la Belgique. Une étude de Malakoff Humanis réalisée en 2023, souligne même que 42% des employés français ont l’intention de quitter leur entreprise dans les deux prochaines années.

La complexité de cette problématique réside dans sa nature multifactorielle, touchant à des causes aussi diverses que le manque de reconnaissance, les conditions de travail, l’absence de perspectives d’évolution claires… Ces facteurs contribuent à une baisse de la motivation, un sentiment de non-appartenance, une augmentation de l’absentéisme et du présentéisme (c’est-à-dire être physiquement présent au travail mais mentalement absent). Une difficulté d’adaptation aux changements rapides et constants dans l’environnement de travail ajoute une couche supplémentaire de complexité, exacerbant le sentiment d’insécurité et de frustration parmi les employés.

management et engagement

En France, la productivité par tête, c’est-à-dire la richesse créée par chaque salarié, a connu une baisse significative, inférieure de 6 points par rapport à celle mesurée en 2019. L’absentéisme, qui a augmenté de 45% en 2019 à 62% en 2022, joue un rôle dans cette diminution de la productivité, surtout chez les moins de 35 ans où il a doublé. Cependant, attribuer cette baisse de productivité uniquement à l’absentéisme serait réducteur car d’autres facteurs tels que la crise sanitaire, la baisse du nombre d’heures travaillées et la composition sectorielle de l’économie contribuent également à ce phénomène.

Le problème du désengagement pourrait être partiellement expliqué par le besoin d’appartenance et de reconnaissance, suggérant une insuffisance dans la manière dont les besoins humains sont compris et gérés dans le milieu professionnel, impliquant entre-autre des modèles de management encore pratiqués de nos jours (communication top-down, processus décisionnels centralisés…), qui mettent souvent l’accent sur la conformité, le contrôle et la constance, avec moins de place pour l’autonomie des employés ou pour la créativité. En parallèle les mutations professionnelles et celles de la société suscitent de plus en plus de peurs et d’incertitudes, entraînant du stress et des difficultés en matière de santé mentale. Depuis 2016, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) estime régulièrement que le coût du stress au travail pour les pays du monde occidental est de l’ordre de 240 milliards de dollars par an. Il ne s’agit donc pas d’un phénomène anecdotique. L’une des explications pourrait résider dans les questions d’appartenance et de reconnaissance, ce qui remet en question la conception quelque peu obsolète dénoncée par plusieurs chercheurs des sciences sociales, qui remettent en question le principe de la pyramide de Maslow, comme une vision idéologique de son inventeur qui aurait sous évaluer d’autres besoins humains et créé une hiérarchie sociale, aussi fausse que peu utile de nos jours, pour faciliter des analyses telles que le désengagement.

L’innovation et l’élément humain en question

Dans le domaine du management collaboratif, l’innovation technologique offre une palette d’outils susceptibles de transformer radicalement la manière dont les équipes interagissent, collaborent et réalisent leurs objectifs. Des plateformes collaboratives aux avancées rapides de l’intelligence artificielle, en passant par les technologies immersives telles que la réalité virtuelle et augmentée, ces technologies promettent d’améliorer la communication, l’efficacité et la créativité des équipes. Elles ne sont pas seulement des facilitateurs de collaboration à distance : elles représentent une opportunité de repenser le management et la gestion des talents.

L’automatisation des tâches répétitives par l’IA, par exemple, libère du temps pour des activités à plus haute valeur ajoutée, donnant plus de temps à la formation continue, au travail collaboratif, à la communication et l’interaction en équipe ou avec les clients, etc. De là peuvent émaner l’innovation et la prise d’initiative. De même, la réalité virtuelle et augmentée ouvre de nouvelles dimensions pour la formation et le développement des compétences, en offrant des expériences d’apprentissage immersives et engageantes.

Cependant, l’adoption de ces innovations soulève la question de leur intégration dans les stratégies organisationnelles existantes. Pour servir de levier au réengagement des équipes, l’innovation ne doit pas être une fin en soi mais doit avant tout s’aligner sur des objectifs d’entreprise, faisant l’adhésion de tous. L’innovation technologique ne peut remplacer l’élément humain. Elle doit davantage être envisagée comme un outil au service d’une vision plus large, centrée sur une culture partagée.

Repenser l’approche du management et la culture de l’incertitude

Face à ces constats, outre l’adoption d’innovations technologiques pour faciliter la collaboration et l’efficacité, l’évolution vers un leadership plus adaptatif et inclusif, qui valorise la reconnaissance, l’autonomie, la confiance et l’équilibre vie professionnelle/vie privée, s’impose de plus en plus. La crise du désengagement en entreprise met en évidence la nécessité d’adopter une approche plus nuancée et complète des environnements de travail et de collaboration.

Traditionnellement, la culture du risque prédomine dans le monde des affaires, où les leaders opèrent avec l’idée de maîtriser les risques en les identifiant pour les prévenir au maximum. Présente depuis la naissance de la modernité (peu ou prou à partir de la Renaissance), cette culture n’est plus adaptée au monde actuel. L’idée du “risque zéro” (ou presque) a fait oublier que l’incertitude existe et existera toujours. Nous tendons ainsi à confondre les deux. Or les leaders sont formés à la gestion du risque mais doivent se débrouiller seuls face à l’incertitude – ce qui en soit s’apprend puisque les entrepreneurs le font. Là où le bât blesse c’est que c’est rarement inscrit dans l’ADN de l’entreprise et dans les préceptes admis par les directions générales ou les actionnaires et investisseurs.

Des concepts du monde, comme V.U.C.A. ou B.A.N.I. tentent de nous rappeler que l’incertitude est une donnée clé, même si sur le fond ils n’inventent rien de nouveau. Le monde et son évolution ont toujours été soumis à l’incertitude, plus ou moins accentuée selon les périodes historiques de nos sociétés et de l’Histoire du monde.

Nous découvrons simplement que nos certitudes, notamment notre capacité à maîtriser le vivant comme l’ensemble des risques, ne sont qu’illusions et engendrent de bien plus grandes incertitudes encore. Illusions collectives que payent en partie les managers aujourd’hui, insuffisamment formés et accompagnés pour développer un leadership fondé sur une culture de l’incertitude – comprenons par-là, sur la capacité à gérer certains risques certes, mais aussi à développer un management fondé sur la flexibilité, la collaboration, l’ouverture au changement, une communication de la transparence, l’expérimentation et l’apprentissage continu face à l’échec. Cela suppose un leadership capable de soutenir les employés dans l’ambiguïté et le changement, surtout lorsque le niveau d’incertitude augmente et s’accélère comme aujourd’hui. Cette approche repose sur la valorisation des compétences individuelles et la promotion de l’autonomie des équipes et des personnes, permettant à celles-ci de s’adapter plus rapidement, notamment par l’innovation et en accélérant leur courbe d’apprentissage et d’expérience.

Pour avancer

Il est certain que le contexte et les défis spécifiques varient d’une entreprise à l’autre, ce qui souligne aussi qu’il n’existe pas de solution unique et universelle pour remobiliser les équipes et les mener vers la réussite. Les leaders sont donc appelés à adapter leur approche en fonction des caractéristiques uniques de leur entreprise et de leurs équipes, en tenant compte des besoins, des aspirations et des motivations spécifiques de chacun. L’enjeu pour les leaders contemporains n’en reste cependant pas moins important, d’autant qu’il est double. D’une part, il est essentiel de rester à la pointe de l’innovation technologique, en intégrant judicieusement les outils les plus pertinents pour soutenir le travail collaboratif et améliorer la communication et l’efficience au sein des équipes. D’autre part, et peut-être plus fondamentalement, il s’agit de cultiver une culture d’entreprise qui valorise la curiosité, l’adaptabilité et l’engagement, des valeurs essentielles pour naviguer dans l’incertitude. Dans cette optique, l’innovation ne doit pas être perçue comme une fin en soi, mais plutôt comme un levier puissant pour réimaginer les modalités du travail en équipe. Elle offre l’opportunité de renforcer les liens interpersonnels, de stimuler la créativité et d’optimiser la performance globale. En s’appuyant et en cultivant une culture qui inclue l’innovation tout en mettant l’accent sur l’humain, les leaders peuvent transformer les défis en opportunités et renforcer l’idée que le succès s’acquière ensemble. L’adaptabilité et la personnalisation des stratégies de gestion des équipes s’avèrent donc être des composantes clés pour le réengagement des individus.

Développer un leadership innovant et adaptatif

Développer un leadership innovant et adaptatif

Développer un leadership innovant et adaptatif

Compétences requises et clés de réussite.

Croissance du leadership

Depuis le début 2024, plus de 50,000 entreprises sont désormais confrontées à de nouvelles exigences de divulgation réglementaire concernant leur impact sur la nature, en raison de la directive de l’UE sur la déclaration de durabilité des entreprises. Au même moment, la demande croissante pour l’énergie propre accélère la décarbonation, avec des organisations qui s’éloignent des combustibles fossiles pour atteindre des objectifs de développement durable. Cette évolution est une réponse aux exigences réglementaires qui par la même occasion invite les dirigeants à développer une autre forme de leadership, adaptatif et innovant, pour accélérer la transition d’une part, d’autre part pour renforcer leur compétitivité et attractivité sur un marché global de plus en plus conscient de l’importance de la durabilité.

Un temps de changement

Votre secteur et votre entreprise échappent de moins en moins aux contingences liées à l’urgence des politiques climatiques, aux mutations sociales accélérées et aux réglementations environnementales croissantes. Tout cela complexifie votre fonction de leader au quotidien et vous réclame des capacités de transformation et d’innovation de plus en plus élevées. Mais face à ces impératifs, le défi demeure : comment, à chaque échelon de l’entreprise, chacun peut façonner un avenir durable et prospère ? La crise actuelle est également une opportunité sans précédent pour repenser les modèles économiques et de gouvernance des entreprises. Elle est aussi évidemment l’occasion de  réinventer les produits et services, tout en adoptant des pratiques durables. Ce contexte exige des leaders de comprendre et d’intégrer ces nouvelles données dans leur stratégie d’entreprise, mais aussi d’adopter un management qui privilégie l’adaptabilité et la créativité. La question n’est plus de savoir si l’entreprise doit s’adapter mais comment et le leadership adaptatif et innovant en est la clé, pour transformer les défis en opportunités de croissance et de développement responsable.

Leadership adaptatif et innovant

Le management adaptatif et innovant s’est développé depuis 2020 succédant au leadership agile, en réponse à différents défis rencontrés par les entreprises, parmi lesquels et de manière non exhaustive :

L’arrivée de nouveaux concurrents : ce management permet aux entreprises de rester agiles, de réagir rapidement aux menaces de nouveaux entrants et de repenser leurs modèles d’affaires pour maintenir leur compétitivité.

Structures lourdes et onéreuses : la flexibilité et l’innovation sont au cœur du management adaptatif, permettant aux entreprises de devenir plus réactives, moins hiérarchisées et plus efficaces en termes de coûts.

Innovations manquées : en favorisant une culture d’innovation et d’apprentissage continu, ce style de management encourage la créativité et l’expérimentation, réduisant le risque de passer à côté de développements clés.

Attraction des talents : les entreprises qui adoptent un management adaptatif et innovant sont souvent plus attractives pour les jeunes générations car elles offrent un environnement de travail dynamique, avec plus de sens et d’opportunités d’épanouissement personnel.

Mutations et performance boursière : le management adaptatif aide les entreprises à gérer le changement sans perturber leur performance financière, grâce à une planification stratégique et une exécution agile.

Résistance interne au changement : en impliquant les employés dans le processus de changement et en valorisant leur input, les résistances peuvent être diminuées et les transitions facilitées.

Obsolescence technologique : ce style de management met l’accent sur l’adoption et l’intégration rapide des nouvelles technologies, évitant ainsi que l’entreprise ne devienne obsolète.

Perturbation par des tendances globales : que ce soit la mondialisation, les changements démographiques ou les préoccupations environnementales, un management adaptatif anticipe et s’aligne sur ces grandes tendances plutôt que d’être pris au dépourvu.

Épuisement des ressources et durabilité : la prise en compte des limites des ressources naturelles et l’adoption de pratiques durables sont essentielles pour assurer la viabilité à long terme de l’entreprise.

Leadership adaptatif et innovant

Un leadership en devenir

Le management adaptatif et innovant ne se résume pas à une simple application de techniques ou de recettes. Il s’agit d’une véritable culture d’entreprise qui encourage l’agilité, la collaboration, la responsabilité et l’apprentissage continu. C’est dans cette dynamique que les entreprises peuvent réellement prospérer à l’avenir, tout en trouvant de nouvelles opportunités de développement. Le tableau ci-dessous apporte un éclairage et des pistes de réflexion, sachant que pour éviter de figer la réflexion dans ce domaine, il faut nuancer les propos en fonction de la diversité des situations, le management des organisations pouvant varier considérablement d’une entreprise à l’autre. L’évolution se fait aussi progressivement, dans le temps, recouvrant souvent d’ailleurs les deux périodes décrites dans le tableau. Les risques et défis de chaque entreprise pondèrent aussi les évolutions souhaitées dans bien des cas. Enfin n’y a pas de modèle universel qui fonctionne dans tous les cas. Ce tableau offre simplement des pistes de réflexion, réunies de manière synthétique et visuelle.

Leadership adaptatif et innovant

Une enquête a été menée par le Pew Research Center en 2022 auprès de 14 276 adultes dans 14 pays. Voici quelques chiffres clés :

  • 86% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus importants que jamais dans le monde d’aujourd’hui.
  • 72% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus efficaces pour résoudre les problèmes que les leaders traditionnels.
  • 63% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus à même de créer un avenir meilleur pour leur pays.

L’enquête a également révélé que les gens ont une vision positive des leaders adaptatifs et innovants. Ils sont perçus comme étant :

  • Intelligents (84%)
  • Créatifs (79%)
  • Courageux (73%)
  • Compétents (72%)
  • Inspirants (69%)

En conclusion, l’enquête du Pew Research Center montre que les leaders adaptatifs et innovants sont très valorisés par le public. Ils sont considérés comme étant essentiels pour résoudre les problèmes et créer un avenir meilleur.

Pour avancer

Le management adaptatif et innovant n’est pas seulement une stratégie pour éviter les problèmes. C’est aussi une démarche proactive pour saisir les opportunités. Il incarne une vision du leadership qui est en phase avec les exigences d’un monde en forte évolution, un monde où la flexibilité, l’agilité et l’innovation ne sont plus des atouts mais des impératifs. Les leaders qui cultivent désormais la capacité d’anticipation pour détecter et s’adapter aux tendances émergentes, qui encouragent la collaboration et l’intelligence collective, et intègrent les enjeux sociétaux et environnementaux au cœur de la stratégie d’entreprise, ne font plus le choix entre les résultats et l’humain. Les deux coexistent et interagissent favorablement. Les compétences clés à développer en tant que leader dans ce contexte incluent la communication transparente, la capacité à inspirer et à mobiliser les équipes autour d’une vision partagée, et le courage de remettre en question les normes établies pour favoriser l’innovation. La culture d’apprentissage continu et l’encouragement à la créativité sont aussi essentiels pour construire des organisations résilientes et adaptatives.

En finir avec le technosolutionnisme

En finir avec le technosolutionnisme

En finir avec le technosolutionnisme

En pratiquant l’innovation consciente

Développer une vision stratégique

Adopter une innovation consciente et engagée est plus qu’une stratégie commerciale. C’est un impératif moral dans un monde confronté à des défis environnementaux et sociaux sans précédent. En intégrant la responsabilité sociale et environnementale dans leur ADN, les entreprises peuvent non seulement favoriser une image de marque positive mais aussi ouvrir la voie à une nouvelle ère de prospérité durable. Cela exige des dirigeants visionnaires prêts à remettre en question le statu quo et à mener leurs entreprises vers un avenir où l’innovation va de pair avec l’intégrité et le respect de la planète et de ses habitants.

Innover c’est d’abord transformer l’entreprise

Le technosolutionnisme est la croyance que la technologie peut résoudre tous les problèmes sociaux et environnementaux sans nécessiter des changements significatifs dans les comportements humains ou les structures sociales. Cette approche tend à simplifier les problèmes complexes en solutions techniques, souvent sans prendre en compte les conséquences à long terme ou les impacts sur la société et l’environnement. À l’heure où les crises climatiques et les inégalités sociales exigent des réponses urgentes, l’innovation consciente et engagée se présente comme un impératif stratégique pour les entreprises visionnaires. Par exemple, selon le World Economic Forum, 79% des dirigeants estiment que l’adoption de pratiques durables est essentielle à la réussite à long terme de leur entreprise. Cette démarche va au-delà de la simple création de produits ou services innovants ; elle implique une refonte de la culture d’entreprise pour intégrer pleinement la responsabilité sociale et environnementale dans chaque décision stratégique. L’enjeu est de taille : transformer les entreprises de l’intérieur pour qu’elles deviennent des vecteurs de changement positif, capables de concilier prospérité économique et bien-être sociétal.

innovation responsable

La disruption n’est pas la solution à tout

L’innovation consciente repose sur une prise de conscience que le succès à long terme est indissociable de la santé de notre planète et de la justice sociale. Un rapport de McKinsey & Company souligne que les entreprises engagées dans des pratiques durables surpassent leurs concurrents de 35% en termes de rendement financier. Des entreprises de renom, reconnaissant ces enjeux, réorientent déjà leurs missions vers des objectifs plus larges que le profit immédiat, cherchant à générer un impact positif à travers leurs activités. Elles démontrent qu’il est possible de bâtir une économie durable qui respecte les limites écologiques et favorise l’équité.

Passer à l’action sans tarder

Pour les dirigeants d’entreprise, l’heure est à l’action. Il s’agit d’avoir une vision où l’innovation ne se limite pas seulement à intégrer les technologies d’avenir, certes importantes, mais à repenser avant tout les modèles d’affaires, les processus de production et les pratiques de travail qui contribuent à une société plus résiliente et inclusive. L’UNEP (Programme des Nations Unies pour l’environnement) indique que l’économie verte pourrait créer 24 millions de nouveaux emplois d’ici 2030 si les entreprises adoptent des pratiques durables. Cela demande courage, créativité et un engagement sans faille envers des principes d’éthique et de durabilité, posant les bases d’un nouveau paradigme économique où réussite d’entreprise et progrès social vont de pair.

Pour avancer

L’adoption d’une approche d’innovation consciente et engagée représente une invitation à repenser le rôle des entreprises dans la société moderne. La conclusion de cet article ne marque pas la fin d’une réflexion mais le début d’un engagement profond pour les dirigeants. Face aux défis environnementaux et sociaux, il est impératif de questionner non seulement les produits et services que nous créons mais aussi les impacts et les empreintes qu’ils laissent derrière eux. L’heure est à une introspection stratégique, où les décisions d’aujourd’hui doivent être évaluées à l’aune de leur durabilité et de leur contribution à un avenir équitable et florissant pour tous. Les leaders d’entreprise sont donc appelés à devenir des pionniers d’une nouvelle ère, où l’innovation ne se mesure à son succès commercial, mais aussi à sa capacité à enrichir la société et à préserver l’environnement pour les générations à venir.

Voir loin tout en donnant confiance

Voir loin tout en donnant confiance

Le dilemme d’une vision à long terme

Tout en maintenant le profit à court terme

Développer une vision stratégique – Leadership intentionnel

Dans un monde où l’innovation rapide et les changements constants sont devenus la norme, il est important pour un dirigeant de maintenir une vision à long terme tout en gérant efficacement les besoins et attentes actuels. Cet équilibre délicat nécessite un nouveau type de leadership, un leadership à la fois visionnaire et ancré dans la réalité, capable d’inspirer et de mobiliser vers un avenir meilleur.

Vision à long terme

La vision à long terme dans un monde en mutation

Les leaders aujourd’hui doivent décider et agir dans un environnement complexe et en constante évolution. Ils doivent anticiper les tendances futures, tout en répondant aux défis immédiats. Selon une étude de McKinsey & Company, les entreprises qui priorisent une vision à long terme ont en moyenne une croissance de leurs revenus et de leurs bénéfices de 47% et 36% plus élevée que celles qui se concentrent principalement sur le court terme. Cette étude a été renouvelée en 2023, sur 1 800 entreprises dans 15 pays et a suivi leur performance sur une période de 10 ans. Cette capacité à voir loin implique de rester flexible aux changements de marché, mais aussi de comprendre profondément l’impact social et environnemental de leurs actions. Des leaders comme Indra Nooyi, PDG de Pepsico de 2006 à 2018, ou encore Paul Polman, PDG d’Unilever de 2009à 2019, ont profondément marqué leur entreprise en apportant chacun une vision stratégique à long terme avec une approche éthique et responsable, qui a contribué à transformer l’avenir des deux multinationales, tout en contribuant de manière significative à une économie de valeurs. Un autre exemple est celui de Satya Nadella, PDG de Microsoft, que nous avons mentionné dans notre dernier article. En recentrant l’entreprise sur le cloud computing et l’IA, a non seulement augmenté la capitalisation boursière de Microsoft mais a aussi repositionné l’entreprise pour le futur.

Donner confiance à travers l’empathie et l’engagement

L’un de leurs talents et non des moindres à tous deux, ont été l’empathie et l’engagement. L’un des aspects les plus critiques du leadership intentionnel est la capacité à créer un lien de confiance avec les équipes et les parties prenantes, qui tous ont des intérêts au départ divergents. Ceci rejoint les conclusions d’une étude menée par Gallup en 2023, qui montre que les entreprises avec un fort niveau d’engagement des employés obtiennent plus de rentabilité. L’étude a examiné les données de plus de 122 000 employés dans 38 pays. Les résultats ont montré que les entreprises avec un score d’engagement de 75 % ou plus avaient une rentabilité 21 % supérieure à celle des entreprises avec un score d’engagement de 25 % ou moins. Cela passe par une communication transparente, l’empathie et un engagement sincère. Un leader intentionnel écoute au lieu de proclamer. Il tente de comprendre les besoins de ses collaborateurs et de ses interlocuteurs pour contourner leur peur du changement et créer un environnement de collaboration favorable à la transformation. Indra Nooyi et Paul Polman ont ce don de valoriser et impliquer leurs interlocuteurs. Ce type de leadership favorise l’innovation, car les équipes se sentent soutenues et encouragées à prendre des initiatives.

Concilier résultats à court terme et objectifs à long terme

C’est le tournant décisif qui attend tout leader qui s’engager dans un changement socio environnemental ou une innovation responsable : concilier les résultats à court terme avec une stratégie à long terme. Ils doivent démontrer des résultats tangibles, tout en investissant dans des initiatives qui porteront leurs fruits dans le futur. Cela exige une compréhension approfondie de la dynamique du marché et la capacité de communiquer la valeur des investissements à long terme aux actionnaires et aux autres parties prenantes. Le leadership intentionnel ne se contente pas de suivre des indicateurs de performance traditionnels. Il cherche également à mesurer et à valoriser l’impact à long terme sur la société et l’environnement. A ce titre Paul Polman a annoncé dès sa nomination de PDG, qu’il ne se concentrerait plus sur les résultats trimestriels… Selon Harvard Business Review, les entreprises qui équilibrent les résultats à court et à long terme dépassent leurs concurrents sur une période de 10 ans en termes de revenus et de capitalisation boursière. L’étude, publiée en 2019, a examiné les données de 2 250 entreprises dans 12 pays sur une période de 10 ans. Les résultats ont montré que les entreprises qui équilibrent les résultats à court et à long terme sont celles qui sont à la fois rentables et durables. Elles investissent dans des initiatives qui peuvent ne pas être rentables à court terme mais qui ont le potentiel de générer des bénéfices à long terme. Elles sont également attentives aux besoins de leurs employés et de leurs clients, ce qui contribue à leur succès à long terme.

Des exemples

 

Plusieurs exemples en témoignent, tels :

 

  • Amazon qui a investi massivement dans la recherche et développement, même lorsque cela n’était pas rentable à court terme. Cela a permis à l’entreprise de développer de nouveaux produits révolutionnaires, tels que l’Amazon Echo et l’Amazon Fire TV.
  • Apple également, a toujours mis l’accent sur l’innovation dans les produits et services de haute qualité. Cela permet encore à l’entreprise de rester à la pointe de la technologie et de maintenir sa position de leader sur le marché des smartphones. Autre exemple parlant, celui de
  • Coca-Cola qui a investi dans la responsabilité sociale d’entreprise, en s’engageant à protéger l’environnement et à promouvoir la santé et le bien-être. Cela a contribué à renforcer la réputation de l’entreprise et à fidéliser ses clients. Anne Wojcicki, PDG de
  • 23andMe, entreprise privée de biotechnologie et de génomique personnelle basée aux États-Unis, fondée en 2006 et connue pour ses kits d’analyse génétiques grand public, a aussi adopté une approche à long terme en concentrant l’entreprise sur la recherche génétique et la médecine personnalisée, tout en maintenant une croissance stable à court terme grâce à son service de tests génétiques pour les consommateurs.

Pour avancer

Une enquête du World Economic Forum de 2023, a révélé que, bien que 79% des PDG mondiaux reconnaissent l’importance du développement socio-environnemental pour le succès futur de leur entreprise, seulement une fraction d’entre eux, environ 21%, se sont réellement engagés dans une vision à long terme intégrant ces aspects. Cette disparité souligne un dilemme courant dans le monde des affaires : la tension entre les impératifs de résultats à court terme et les bénéfices à long terme d’une stratégie durable et responsable. Pourtant le leader du XXIe siècle est appelé à trouver un équilibre délicat entre vision, réalisme, empathie et pragmatisme. C’est un appel à repenser le but de l’entreprise et l’impact qu’elle laisse sur la société qui l’entoure, sur le monde et les générations à venir. Pour les dirigeants d’entreprise, entrepreneurs innovateurs, leaders émergents ou cadres dirigeants engagés, c’est une opportunité de redéfinir le succès et de devenir des pionniers d’un avenir plus durable et éthique. Un leader a ce pouvoir et c’est ce qu’ont démontré Indra Nooyi et Paul Polman mais aussi tous les leaders intentionnels dont vous pouvez découvrir les cas pratiques, dans mon dernier ouvrage « Diriger avec intention : le leadership qui change le monde ».  Ces leaders ont pris conscience au cours de leur carrière et en observant le monde autour d’eux, qu’ils avaient la responsabilité de façonner un monde où l’innovation et les valeurs ne sont pas en conflit, mais se renforcent mutuellement pour le bien de tous.

Communication et confiance

Communication et confiance

Communication et confiance

Le défi des leaders dans un monde d’incertitudes

Communication – Inspirer & motiver

Dans un récent sondage, que nous avons mené en fin d’année 2023 auprès de 110 dirigeants d’entreprise français, belges et suisses, une tendance émerge : 80% expriment une difficulté à communiquer et la crainte « d’être mal compris ou mal interprétés » dans une période d’incertitudes aussi élevées qu’aujourd’hui. Un cinquième des répondants évoque le prétexte de chercher avant tout à « maintenir la confiance » de leurs interlocuteurs. Ces résultats invitent à une réflexion profonde sur le rôle des leaders dans notre monde actuel, où l’incertitude est, pour ainsi dire, la seule constante. Comment les leaders peuvent-ils communiquer de façon à être compris, tout en maintenant la confiance de leurs différents interlocuteurs ?

Leadership communication et confiance

La communication est un outil puissant qui peut être utilisé pour inspirer, motiver et guider les personnes. En adoptant les bonnes stratégies, les leaders peuvent renforcer leur leadership et contribuer à la réussite de leurs organisations.

Priorité à la clarté

En ces temps où les modèles économiques et sociaux sont constamment redéfinis, les dirigeants sont confrontés à la nécessité de repenser leur approche de la communication. Dans un environnement où les informations peuvent rapidement devenir obsolètes ou être mal interprétées, la clarté devient une priorité. Selon une étude de Forbes Insights intitulée « The Future of Leadership: How Communication Can Help Leaders Navigate Uncertainty », publiée en 2022 ( 1.200 dirigeants interrogés dans 12 pays), 65% considèrent qu’une communication claire est plus importante que jamais face à l’incertitude.

La communication des leaders est un art subtil. Il s’agit de trouver le juste équilibre entre la clarté et l’empathie, la transparence et la discrétion, la proactivité et la collaboration. Dans un monde d’incertitude, cette tâche est encore plus ardue.

Cette compétence ne se limite pas à transmettre des informations. Elle implique également de comprendre et d’anticiper les réactions potentielles des interlocuteurs. Durant la COVID-19 beaucoup de dirigeants ont cherché à communiquer avec leurs différentes parties prenantes, pourtant un patron comme Alain Ducasse a communiqué non seulement de manière claire et transparente, mais aussi de manière émotionnelle avec ses employés, ses clients et ses partenaires. Il a publié à cet effet des lettres, des vidéos et des podcasts pour tenir ses publics informés de la situation et de ses décisions. Il en a profité pour insuffler aussi ses valeurs, fondées sur la solidarité et la résilience, qui constituent des facteurs d’excellence et de progression constante dans son domaine.

Un équilibre délicat

La communication en période d’incertitudes requiert un équilibre délicat pour maintenir et renforcer la confiance. L’étude réalisée en 2023 par le Pew Research Center met en lumière un défi majeur pour les dirigeants contemporains : la confiance envers les leaders et les institutions est en baisse. Face à cela, la réponse ne réside pas seulement dans l’adoption d’une communication authentique et transparente, mais aussi dans la capacité à équilibrer ouverture et discrétion, chose que Satya Nadella, PDG de Microsoft, a parfaitement réussi depuis sa prise de fonction en 2014. Il a initié un changement culturel significatif au sein de Microsoft, mettant l’accent sur l’empathie et l’ouverture. Plutôt que de s’appuyer uniquement sur des objectifs de performance et des indicateurs financiers, il a orienté l’entreprise vers une compréhension profonde des besoins des clients et des employés. Dans mon dernier ouvrage, j’aborde le concept de “leadership intentionnel“, que reflète entre-autre, le leadership et les choix de Satya Nadella. Les leaders intentionnels, comme lui, reconnaissent l’importance d’aligner leurs actions à leur vision et ils incarnent à leur échelle, quelles que soient les difficultés, les valeurs qu’ils défendent (dans son cas, l’inclusion et une culture d’apprentissage permanente).

Les leaders qui réussissent à communiquer efficacement dans des situations d’incertitudes sont ceux qui savent écouter, qui sont transparents et qui sont prêts à répondre aux questions. Ils sont également capables de créer un sentiment de confiance et de collaboration.

Stratégies de communication efficaces

Satya Nadella a réussi à transformer Microsoft en une entreprise plus agile, plus sensible aux tendances du marché et plus en phase avec les besoins de la société. En privilégiant l’écoute, l’empathie et en encourageant un dialogue ouvert à tous les niveaux de l’entreprise, Satya Nadella a créé un environnement où la confiance s’est sans cesse renforcée. Cela montre que dans un monde d’incertitudes, les leaders peuvent gagner en efficacité en se montrant plus humains, plus réceptifs et en valorisant les relations au sein de leur organisation. Les stratégies de communication des leaders doivent évoluer pour s’adapter au contexte actuel. Cela signifie évidemment de parler clairement, mais aussi d’écouter profondément et de répondre aux préoccupations des parties prenantes, quelles que soient les divergences entre elles. L’écoute active et la communication bidirectionnelle sont des outils puissants pour renforcer la confiance et la compréhension mutuelle, surtout dans des périodes incertaines.

Cinq stratégies clés pour communiquer efficacement en période d’incertitudes

  • Communiquer souvent – les individus ont besoin d’informations régulières pour se sentir en confiance.
  • Communiquer de manière transparente – en tant que leader soyez honnête et ouvert sur les informations dont vous disposez.
  • Communiquer de manière proactive – anticipez les questions et les préoccupations de vos interlocuteurs.
  • Communiquer de manière émotionnellement intelligente – soyez empathique et compréhensif.
  • Communiquer de manière collaborative – créez des opportunités pour les gens de poser des questions et donner leur avis.

Perspectives futures

Les leçons apprises durant ces périodes d’incertitudes offrent des insights précieux pour façonner les pratiques de leadership et de communication. Les défis actuels nous rappellent que l’agilité, l’empathie et la transparence ne sont pas seulement des atouts en temps de crise, mais des compétences essentielles pour tout leader dans un monde en constante évolution. À l’avenir, les leaders devront continuer à développer une capacité d’adaptation rapide aux changements, tout en restant ancrés dans des valeurs de transparence et d’intégrité. La capacité d’écoute active, de compréhension des diverses perspectives et de communication claire et empathique sera incontournable. Ces compétences permettront de faire face aux différents défis, mais aussi de construire des organisations résilientes, prêtes à affronter les incertitudes de demain. Dans le fond, les périodes d’incertitude sont un terrain fertile pour le développement du leadership. Elles poussent à réexaminer ses approches, à renforcer sa résilience et à se préparer à un avenir où la seule certitude est le changement lui-même. Les leaders qui font face à ces défis et apprennent de ces expériences seront les mieux équipés pour guider leurs équipes et leurs organisations vers un succès durable.