Prendre des décisions difficiles

Prendre des décisions difficiles

Quelques règles indispensables pour prendre des décisions difficiles

Une majorité de cadres dirigeants se plaint de manquer de temps pour prendre du recul et réfléchir aux « bonnes » décisions à prendre. C’est peut-être qu’il n’y a pas de « bonne » décision mais surtout, qu’il y a trop d’options pour prendre une décision tout court. Cela complique la tâche lorsque les décisions sont difficiles à prendre, parce que chacun se retrouve avec de nombreux paramètres croisés à mettre en perspective. Voici quelques règles qui aident à prendre des décisions complexes.

Décisions difficiles

S’ORIENTER

Le principe de base pour prendre une décision est de savoir si l’on se rapproche d’un objectif ou pas. Trop souvent dans le dédale des décisions quotidiennes qui sont à prendre, l’essentiel n’apparaît plus quant au provisoire ou au superficiel. Prenez votre dernière recherche de poste, qui vous a conduit à faire un choix en faveur d’un nouvel employeur et d’un nouvel environnement de travail, ou même à la création de votre entreprise. Qu’est-ce qui a présidé à votre décision finale ? L’orientation :  c’est-à-dire la tournure que vous vouliez donner à votre vie professionnelle et personnelle. Cette orientation se basait sur des critères précis qui vous poussaient à prendre une décision : augmenter votre salaire, développer de nouvelles compétences, faire valoir votre expérience, créer de la valeur, etc. S’orienter en amont de toute décision est essentiel pour évaluer nos besoins, la prise de risque et notre capacité à assumer ce risque. S’orienter est aussi ce qui donne les raisons profondes de nos engagements. Une chose est cependant à noter : tous les 10 ans environ, le contexte et les motivations changent. Il n’est donc pas anormal de faire à nouveau le point sur nos orientations. Les petites décisions comme les grandes, quelles soient personnelles ou d’équipe, s’alignent beaucoup plus facilement dans notre esprit. Cette démarche demande de se mettre en retrait (en réflexion) durant plusieurs semaines, pour faciliter ensuite le processus de réflexion.

REDUIRE

Une des causes majeures des difficultés à prendre des décisions est aussi le nombre d’options trop grand pour choisir. Prendre une décision se fait en plusieurs temps : ouvrir le champs des idées dans un premier temps et cela peut même se faire par anticipation, c’est-à-dire que l’on peut évaluer les risques et obstacles que l’on peut rencontrer et imaginer des scenarii de sorties. Même si la réalité est toujours plus productive que notre imagination, ces scenarii constituent en eux-mêmes des options réfléchies, que l’on peut même parfois combiner entre elles, pour obtenir la bonne solution le moment voulu. J’aime beaucoup cette réplique de Winston Churchill qui répondait un jour à la question d’un journaliste, lui demandant comment il avait toujours réponse à tout et cette capacité de la formule qui a fait sa renommée. Churchill lui répondit alors qu’il envisageait sans cesse dans sa tête toutes les questions de la presse ou de ses adversaires et il élaborait des prototypes de réponses. Ensuite le moment venu, par entrainement à l’éloquence aussi, il trouvait rapidement la réponse qui faisait mouche. Dans un deuxième temps, lorsque l’on a une décision à prendre, a fortiori difficile, il faut impérativement réduire le nombre d’options à 5, puis à 3. Des études ont montré que lorsque le cerveau rencontre trop de choix à faire, il ne passe pas à l’action. Il est heureux et rassuré d’avoir autant d’options mais il ne passe pas à la décision ou rarement. En revanche le manque de choix frustre l’individu mais lui permet de se décider plus rapidement.

MINUTER

Les décisions difficiles à prendre tiennent au fait qu’il n’existe généralement ni réponse claire ni juste. Les équipes de direction ont tendance à persévérer longtemps sur ce type de décision, à collecter davantage de données, à peser excessivement le pour et le contre, à solliciter des avis supplémentaires, à temporiser en attendant – en espérant – qu’une réponse claire émerge. La solution n’en est pourtant pas plus claire, parce qu’il n’y a tout simplement pas de réponse claire. C’est donc qu’il faut utiliser le fait qu’il n’y a pas de réponse claire et qu’il faut raccourcir le temps de décisions, parce que la non-décision risque alors d’entraîner des dégâts versus une décision rapide qui éclairera la réalité d’un autre jour. Si les questions sur la table ont été raisonnablement examinées, que les choix sont aussi attrayants les uns que les autres, qu’il n’y a pourtant toujours pas de réponse claire et que vous n’avez pas le temps de tester une décision à petite échelle avant de l’appliquer définitivement, alors : admettez simplement qu’il n’y a pas de « bonne » solution. Dans ce cas prenez le risque de décider, en mettant un minuteur sur 15 mn pour prendre votre décision, même collectivement. Quinze minutes n’est pas un chiffre anodin. C’est le temps nécessaire qu’il faut au cerveau pour ne pas se noyer à nouveau dans la complexité de l’analyse.

SE PREPARER

D’aucun protestera à cela qu’en réfléchissant un peu plus, la solution va tomber d’elle-même. Peut-être ; Peut-être pas. Rarement en vérité. Par contre le temps de réflexion aura eu raison de la productivité entre temps. Est-ce que cela en vaut la peine ? Pour résoudre cette épineuse question que nous nous posons parfois, il est nécessaire d’apprendre à nous concentrer sur l’enjeu versus la finalité. Cela peut tout changer dans notre prise de décision. Dans les Forces spéciales, on m’a un jour expliqué que l’on appelle cela l’EFR : Effet Final Recherché. Cela veut dire que face à des questions complexes et urgentes, l’EFR permettra toujours de remettre en perspectives les actions court terme par rapport aux enjeux à long terme recherchés. Cela évite de se laisser entraîner dans la spirale de l’urgence. C’est un entraînement et une préparation qui comprennent aussi la lecture des signaux faibles. Je trouve cela intéressant, rapporté au monde des entreprises aujourd’hui qui vivent dans une grande incertitude. Cela rappelle qu’une décision n’est pas un acte spontané mais toujours un acte qui repose sur un temps long entre anticipation, préparation, entraînement permanent. L’action est par opposition, le temps court.

RESTER HUMBLE

Le corolaire de la prise de décision, c’est l’acceptation du droit à l’échec, faute de quoi l’on reproduit simplement les schémas du passé à l’infini. Le risque d’échec étant une réalité face à toute décision difficile, plusieurs attitudes s’imposent de la part d’un leader. La première c’est que face à l’incertitude il est préférable de déléguer la réalisation aux plus petits compétents. Le n-1 doit décider car plus on évolue dans l’incertitude, plus il faut décentraliser la prise de décision. Pour se convaincre de savoir-faire, il faut faire et cela est vrai à tous les échelons. Cependant déléguer ne signifie pas abandonner le collaborateur. Il faut au contraire l’accompagner, l’épauler, faciliter son action. Il faut aussi s’appuyer sur un réflexe de retour d’expérience permanent, analyser ce qui avance ou pas et reprendre sans cesse des décisions d’ajustement. Là encore ce sont des principes d’équipes qui avancent dans l’incertitude, en s’appuyant sur des organisations en constellation et qui jouent collectif. Ces équipes font plus de l’incertitude, une opportunité qu’une menace et cherchent à innover à tous les échelons. L’humilité et l’influence des leaders dans ce genre d’organisation ou d’équipe, permettent de créer l’innovation, c’est-à-dire un hasard qui réussit.

Isabelle Cham Conseil

soutient depuis plus de 20 ans le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Toute personne qui un jour rencontre le pouvoir, rencontre aussi ses effets enivrants : orgueil et égocentrisme en tête. Le pouvoir est une épreuve personnelle plus qu’un cadeau. Il nous confronte à nous-même et dans bien des cas, à nos côtés sombres. Pourtant c’est aussi la possibilité de se rencontrer profondément et de développer des compétences relationnelles exceptionnelles. A défaut, nos performances de leader finissent par en pâtir et notre leadership peut être remis en question. Pour exercer efficacement le pouvoir tout en évitant ses pièges, les leaders doivent cultiver l’humilité comme antidote à l’orgueil démesuré et l’empathie comme antidote à l’égocentrisme. Ces qualités augmentent l’ouverture à l’apprentissage et l’altruisme, c’est-à-dire comment utiliser le pouvoir dans un but collectif, qui transcende l’intérêt personnel.

pouvoir et leadership

Etes-vous en train de devenir imbu de pouvoir ?

Le fait de se méfier du pouvoir ne nous immunise pas contre les effets abusifs de celui-ci.  Le sachant, c’est déjà se donner la possibilité d’être attentif aux signaux qui nous sont envoyés par notre entourage personnel et professionnel. L’un des premiers critères qui doit faire réagir, c’est lorsque les remarques sont similaires dans la vie privée et professionnelle : on vous reproche d’écouter insuffisamment ou de vouloir tout décider par vous-même ; On « s’agace » de votre besoin de prendre toujours l’avantage ou d’avoir le dernier mot ; On s’impatiente de vos injonctions péremptoires. Un autre critère qui doit vous alarmer, c’est lorsque certains commencent à reculer devant vous :  vous leur faites peur, de manière irrationnelle. Le résultat est qu’ils vous cachent généralement la vérité, par peur de remises en question de leurs compétences, et vous vous en apercevez à vos dépens. La réalité n’est pas que les personnes veulent nuire à votre autorité. C’est qu’elles ne se sentent plus traitées à la hauteur de leur expertise ou de leur rôle. Vous avez le dessus sur elles et ce n’est pas bon signe pour vous. Enfin un troisième critère qui peut vous indiquer que vous êtes en train de devenir imbu de votre pouvoir c’est lorsque vous n’avez plus le sentiment d’apprendre, que vous vous ennuyez au contact des autres ou que vous naviguez toujours dans les mêmes cercles. Vous perdez le sens des réalités. Relisez alors l’adage que l’on répétait aux généraux vainqueurs à Rome pour éviter qu’ils ne se prennent pour des dieux ou pour l’empereur, ce qui pouvait leur être fatable.

« Hominem te memento »
« N’oublie pas que tu n’es qu’un homme »

Le pouvoir est essentiel pour conduire le changement.

Le pouvoir c’est avant tout : prendre des décisions. Plus ces décisions sont éclairées mieux c’est. Cela signifie avoir suffisamment d’informations pour prendre ces décisions mais aussi, et ce n’est pas le moindre, avoir suffisamment de recul sur soi, pour ne pas être piégé par ses propres biais cognitifs ou pécher par excès de confiance en soi. L’orgueil, la mégalomanie, l’optimisme systématique, peuvent amener les dirigeants à surestimer les difficultés de la gestion du changement qu’inclue toute décision. Comment garder la tête froide et faire preuve de discernement en toute circonstance ? Les succès passés ne garantissent jamais à 100%, les futurs. Faire preuve d’humilité et garder son pouvoir d’étonnement, évitent de passer à côté des messages essentiels de ses subordonnés et des équipes. Avoir une relation saine au pouvoir prend du temps et ne s’affranchit pas totalement d’erreurs de jugement sur soi. Il faut accepter le travail personnel que cela représente. Cela peut passer par la critique : c’est une chose qu’il faut apprendre à accepter.

Cultivez l’humilité

L’humilité, c’est-à-dire l’absence d’orgueil ou d’arrogance, exige d’avoir une perception exacte de ses propres capacités, réalisations et limites. Il est tout à fait acceptable de dire « je ne sais pas ! » en tant que leader. Des études ont montré que lorsqu’un leader fait preuve d’humilité, la qualité des contributions de son équipe s’améliore, de même que la satisfaction au travail, la rétention d’informations, l’engagement et l’ouverture à l’apprentissage. D’autres études ont également montré que lorsque les membres d’une équipe prennent la parole à tour de rôle en réunion, la performance de l’équipe s’en ressent profondément. N’hésitez donc pas à donner le même temps à chacun pour partager ses idées et ses préoccupations. Cela favorise l’inclusion et développe le sens commun de la responsabilité. Prenez alors sur vous pour ne pas les interrompre et écoutez attentivement avant d’exprimer vos réactions, tout en demandant aussi celles des autres.

Il y a du pouvoir dans la reconnaissance de ses propres limites, tout comme à savoir responsabiliser les autres.

Ouvrez vos perspectives

Généralement les nouveaux dirigeants ont tendance à se centrer sur eux-mêmes. Ils ont souvent l’impression d’avoir beaucoup à prouver, ce qui les pousse à se replier sur eux-mêmes et à développer une forme d’orgueil, voire d’arrogance. Sauf à ce qu’ils ne mûrissent pas, progressivement cet égocentrisme se transforme et ils en viennent à se percevoir comme interdépendants d’entités plus vastes : l’entreprise, la communauté, la nation, l’humanité, la planète. Ce sentiment d’interdépendance leur permet de développer l’empathie : la capacité à comprendre et partager les émotions des autres. L’empathie est le meilleur antidote pour ne pas s’enfermer dans l’égocentrisme. Pour la développer, il faut s’immerger dans le travail des autres. Ce n’est jamais une perte de temps que de discuter avec des collègues, des employés ou de visiter les sites de production. Cela permet d’écouter et de comprendre les histoires personnelles des uns et des autres mais surtout, comment les différentes parties de l’entreprise sont liées. Cela permet d’intervenir pour améliorer la collaboration en général. Pour éviter le repli sur soi, il est aussi recommandé de s’intéresser à d’autres communautés que celles de son entreprise. En développant des activités avec des associations ou des milieux à qui l’on peut apporter de l’aide, on déclenche naturellement une compréhension plus large de la manière dont on peut agir et résoudre les différents problèmes de société, tout en orientant les efforts d’entreprise. Cela permet d’impliquer aussi ses équipes à d’autres niveaux, de créer une culture de l’entraide, de la contribution et de la collaboration, qui renforce votre autorité et votre image de dirigeant, par le sens et l’éthique. Durant la pandémie mondiale, beaucoup d’employés se sont aperçus de l’importance des liens qui les unissent à leur écosystème et de l’interdépendance de leurs propres activités. C’est une prise de conscience que les dirigeants peuvent aujourd’hui utiliser de manière positive pour sortir d’une part eux-mêmes de leur repli sur soi mais aussi, pour déléguer davantage.

Passé un certain niveau de pouvoir, le pouvoir c’est d’en donner à d’autres.

 

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation.

4 facteurs clés pour décider et innover

Malgré l’adoption de méthodes agiles, de nombreuses entreprises qui s’efforcent d’innover ont du mal à mettre en action des idées créatives. En cause selon plusieurs études : un choix d’idées beaucoup trop larges qui gèlent la prise décision et l’insuffisance de perspectives qui permettent une forme d’audace. Résultats : les décisions prennent énormément de temps et finissent par intervenir trop tard face à la concurrence ou les opportunités de marché. 4 facteurs peuvent aider à contourner ces difficultés.

décider et innover

De la difficulté à prendre des décisions

Malgré de forts investissements dans des méthodologies, outils numériques, stratégies variées et allégées, de nombreux décideurs réalisent avec déception qu’ils ne créent pas les solutions innovantes escomptées. Ce ne sont pas les moyens qui sont en cause mais les boîtes noires qui sont produites. Plusieurs vecteurs analysés sont généralement croisés et produisent quantités de solutions innovantes pour l’entreprise mais il devient difficile de prendre une décision, sans effet de pré-sélection d’une part et sans tester les 2 ou 3 solutions retenues. Ainsi les délais de décision s’étendent à l’infini et quoi que les solutions soient intéressantes au départ, faute d’être testées et mesurées à l’aune des risques critiques et de la demande réelle du marché, l’innovation devient chimérique. Au bout du compte, c’est beaucoup de dépenses d’énergie, de réflexion, de temps passé, pour très peu d’effet. Afin de surmonter ces écueils, le fait de prendre en compte plusieurs perspectives, peut être un atout important. 

1. De l’intérêt d’avoir diverses perspectives

La recherche a depuis longtemps montré que des équipes diversifiées sont plus aptes à identifier les opportunités et les risques dans toute situation de résolution de problèmes. Pourtant même dans les entreprises qui expérimentent les solutions retenues avant de se lancer, plusieurs perspectives sont souvent sous-estimées et réellement prises en compte. La première qui manque généralement au tableau est le point de vue du client, ce qui pourrait pourtant éviter d’éluder les véritables attentes de celui-ci et les problèmes sous-jacents qu’il rencontre. Le second, assez fréquemment oublié est le point de vue local, c’est- à-dire dans les différentes entités locales d’un groupe international par exemple, ou régionales dans le cadre d’un groupe national étendu. Les responsables des sièges sociaux disposent rarement de l’intelligence contextuelle nécessaire pour juger quels nouveaux modèles commerciaux, services ou opérations sont les mieux adaptés à une économie locale et à un environnement réglementaire. Il est tout aussi important de faire remonter les informations des petites entités. Souvenons-nous par exemple, que le bouton Buy it now que l’on retrouve partout sur les sites d’achat et qui a révolutionné le commerce électronique, était au départ une recommandation de l’entité allemande d’eBay, qui entretenait des relations étroites avec ses communautés d’utilisateurs. Autre facteur de diversité important : pouvoir s’appuyer à tous les niveaux de décision, sur des données transparentes. C’est un facteur clé pour ne pas prendre de décisions sur des éléments du passé, comme des statistiques, mais au contraire sur des éléments actuels, qui permettent de mieux visualiser la ou les solutions recherchées pour le client. Cela permet à des experts d’horizons variés, d’interpréter des informations complexes et d’en discuter, même parfois avec une certaine friction. Le débat d’idées en interne aura alors l’avantage d’éviter le piège de la pensée dominante, irrémédiablement présente dans toute organisation ayant réussi par le passé.

2. Le courage de fuir la logique dominante

Pour éviter le piège de s’embourber dans la logique dominante de l’entreprise, rien ne vaut le point de vue extérieur pour aller plus directement vers l’innovation. L’une des grandes difficultés de toute innovation ou prospective, est de ne pas céder aux biais cognitifs, qui ont tendance à faire croire ce qui est confortable, c’est-à-dire la plupart du temps, ce qui est connu : les résultats passés, les statistiques qui se basent sur des données passées, etc. Pour ne pas rejeter les idées audacieuses, celles qui présentent certes un risque mais aussi une possibilité élevée de gain, il est utile de s’appuyer sur des ressources extérieures. Ces ressources peuvent venir d’autres entités internes à haut potentiel mais elles peuvent également venir de secteurs ou de métiers totalement différents. Leur rôle va être avant tout d’amener un point de vue indépendant du mode de fonctionnement actuel de l’organisation. Elles posent des questions qui remettent en question les hypothèses fondamentales et aident à recadrer les choix stratégiques. Elles ouvrent la réflexion, en posant des questions ouvertes, en recadrant l’intérêt final, en proposant des rapports d’étonnement, en apportant des données marché, tendances ou des chiffres qui relativisent les craintes et permettent d’aller chercher plus loin des réponses et des informations factuelles.

3. L’importance de définir qui prend les décisions

Reconnaissant la nécessité de rassembler de nombreux points de vue, de nombreuses organisations s’appuient volontiers sur des réseaux décentralisés d’équipes interfonctionnelles, permanentes et ad hoc, pour accroître leur agilité. Mais cela présente un inconvénient : impliquer plus de voix dans une décision peut signifier moins de clarté et une difficulté à prendre des initiatives. Rapidement aussi cela crée du désengagement et de la frustration. Par exemple, lorsque les dirigeants d’une société de l’aéronautique ont demandé à leurs cadres dirigeants parmi des hauts potentiels, d’identifier et de mettre en œuvre des modèles commerciaux innovants, ils se sont heurtés à l’indécision, qui s’est ensuite transformée en attentisme. De leur côté, les cadres dirigeants concernés, se sont raidis, pour se protéger et se sont sentis découragés par la déconnexion entre leurs recommandations et les décisions des dirigeants. Ces derniers avaient réagi entre temps en retombant dans leur habitude de prendre les décisions. Cette situation tenait dès le départ à une ambiguïté sur qui avait des droits pour décider et mettre en application. Il aurait été nécessaire dans ce cas de la part des dirigeants de nommer explicitement qui devait prendre les décisions, qui devait être responsables de leur exécution et qui devait en être informé. Si des dirigeants délèguent des décisions à un groupe, ils doivent spécifier le processus à utiliser et les paramètres de l’autorité du groupe pour toutes les personnes impliquées.

4. Créer la culture de l’innovation

En tant que dirigeant, il faut surtout garder à l’esprit qu’il n’y a jamais UNE seule bonne innovation. Il y a de multiples possibilités qui vont plus ou moins rencontrer le marché à un instant T. Créer la dynamique pour rencontrer ce momentum est plus important que d’avoir de très nombreuses innovations dans des cartons enfouis au dixième sous-sol. Maintenir un état-d’esprit innovant permanent, est aussi un atout clé et cela passe par un travail de chaque instant pour éviter des modes de fonctionnement d’équipe dysfonctionnels, animés par des luttes politiques stériles, des comportements défensifs ou des agendas cachés. Dans ce cas, les critiques d’idées deviennent des critiques de personnalités et les collaborateurs ne croient plus que leurs idées puissent avoir un quelconque effet sur l’organisation. Souvent, les véritables conversations et décisions se déroulent « en dehors de la pièce », de sorte que les membres du groupe se sentent privés de leurs droits, même s’ils ont été invités à participer. Les dirigeants et les experts ont tendance à dominer le processus de prise de décision, quelle que soit la diversité du groupe réuni.

En résumé

Avoir diverses perspectives pour innover à partir des véritables problèmes des clients + créer la friction à partir d’interventions extérieures, pour éviter de suivre la logique dominante de l’organisation + définir qui prend les décisions pour accélérer les cycles d’apprentissage des équipes, recueillir les données d’ajustement, et réagir aux changements rapides + créer une culture de l’innovation au cœur même de la raison d’être de l’organisation. Une dernière clé, centrale celle-ci, reste que l’on décide mieux à partir de 3 à 5 idées innovantes et qu’il est pour cela contre-productif de partir sur de multiples hypothèses qui ne peuvent aboutir faute de savoir définir les priorités.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

6 attitudes pour progresser malgré l’incertitude

6 attitudes pour progresser malgré l’incertitude

6 attitudes pour progresser malgré l’incertitude

Tiraillés entre l’envie d’agir et la prudence, les dirigeants sont depuis plus de deux ans maintenant, exposés à une nouvelle « forme de normalité » qui est l’incertitude. Comment dès lors peuvent-ils surmonter leurs freins et réticences à regarder vers l’avenir ? Dans un monde qui demande sans cesse de rebondir vite, tout en gérant l’imprévisible, quelles attitudes peuvent vous aider à préparer le retour à la croissance ?

incertitude

1. S’ouvrir sur l’extérieur

Face à l’incertitude qui se prolonge, personne n’a envie de faire de mauvais paris de gestion, même en étant conscient que l’avenir se prépare aujourd’hui et qu’il faut entre-autre travailler maintenant sur la sortie de crise. Dès lors, comment développer ses activités et son organisation dans un climat d’incertitudes ? La première réponse réside peut-être dans un changement de perspective et de mentalité en interne, de sorte que votre équipe et votre organisation se tournent vers ce qui permet, à l’extérieur, d’optimiser votre organisation interne. Le succès n’est pas nécessairement déterminé par la manière dont vous gérez en interne aujourd’hui mais la manière dont vous tirez parti de votre organisation actuelle par rapport aux évolution de votre écosystème. Plusieurs réflexions peuvent vous aider.

2. Se préparer à un avenir incertain

L’approche prévision-planification-exécution semble être une anomalie après presque deux années de crise pandémique et post pandémique. Le fait est que les dirigeants ont souvent mis du temps à admettre que leur désir de certitude n’est plus la réalité. La force aujourd’hui réside dans la capacité à se demander quels scénarii, aussi improbables soient-ils, pourraient bouleverser le système de création de valeur actuel de l’équipe ou de l’organisation ? Que pourrait-il se passer à l’avenir qui affecterait les principaux paramètres de développement, de production, de ventes et plus généralement de croissance ? Travailler avec des scénarii est un excellent moyen d’élargir l’horizon mais aussi de façonner un nouveau mode de penser des équipes, notamment pour anticiper des actions possibles. Les actions seront plus souvent à combiner pour faire face à la réalité mais elles ont au moins le mérite d’être à portée de main.

3. Exploiter la puissance des réseaux

Revaloriser ses partenariats courants, créer de nouvelles passerelles avec des activités complémentaires, chercher à s’allier avec des acteurs innovants ou parfois avec d’anciens concurrents, sont autant de stratégies d’ouverture qui permettent d’avancer et de s’adapter rapidement. Ce qui peut aider à cela, c’est en premier lieu un travail de clarification et de transparence sur ce que chaque unité de l’équipe ou de l’organisation peut créer en termes de valeur. Ensuite des équipes de travail mixtes peuvent travailler sur différents scenarii, de manière prospective. Cela les amène à les comparer et voir les évolutions stratégiques que chacun réclamerait, jusqu’à trouver une hypothèse qui s’ajuste à la raison d’être de l’organisation et lui permettant de réaliser de nouveaux rendements.

4. Expérimenter, expérimenter, expérimenter…

S’il est impossible face à l’imprévisible de développer une feuille de route classique, en revanche se rapprocher de la réalité du marché par ajustements successifs est la meilleure des solutions pour comprendre notamment, où réagit le mieux son marché commercialement. L’intérêt des scénarii est aussi de procéder par essais et erreurs pour percevoir rapidement les éléments qui manquent à la réflexion. La force d’un leader n’est pas de jouer aux devinettes mais de tester son marché pour définir les règles stratégiques applicables dans les meilleurs délais. Face à l’imprévisible, l’enjeu du prototypage qui s’applique au design de produits, est tout à fait adéquat pour tout scénario que l’on souhaite appliquer à l’avenir. L’idée est ainsi de partir d’un échantillon pour élaborer la véritable stratégie à suivre. Dans ce cas, des indicateurs de performance clés (KPI) spécifiques aident à définir le succès recherché ou la satisfaction client… Lorsque l’expérience est concluante, il s’agit de définir les nouveaux PKI, les nouvelles règles de gestion et les nouvelles routines à appliquer. Si l’expérience n’est pas concluante, on essaie un autre scénario.

 5. Faire remonter les idées

La base de l’adaptation repose sur la capacité à émettre une information descendante sur la stratégie, les résultats, les PKI et les règles définies pour asseoir la réussite et le succès de l’équipe ou de l’organisation mais aussi, de faire remonter les informations opérationnelles rapidement pour s’adapter. Le principe des organisations en constellation, déjà décrites sur ce blog, concoure plus facilement à cela mais si l’organisation reste classique, donc souvent matricielle voire pyramidale, la capacité à faire remonter l’information deviendra stratégique. L’information descendante doit alors être relayée par des équipes commerciales transversales, des sortes de « commandos pilotes », ayant pour charge de rendre opérationnels les consignes descendantes et de favoriser en sens inverse, la remontée des actions, avis, idées, innovations, etc. Ce processus descendant-ascendant, doit être ininterrompu, quitte à le modéliser au départ jusqu’à ce qu’il devienne une culture d’équipe ou d’entreprise.

6. Favoriser les interactions

Dans une époque où l’on parle beaucoup de la recherche des talents, il semble important de rappeler que s’adapter à l’imprévisible est d’abord une question d’interaction entre les équipes, bien plus qu’une question de recrutement exceptionnels. Certes ces derniers apportent un avantage concurrentiel sur le marché et un prestige évident à la marque employeur, cependant aucune transformation ou évolution d’entreprise ne peut se faire sans les Hommes et cela suppose avant tout qu’ils interagissent entre eux. L’interaction est cruciale parce qu’elle permet de tester et de valider les options de développement du groupe, sans quoi le changement ne peut se faire, parce que l’on voit se développer des attitudes de défiance. D’une façon générale, pour qu’un futur advienne, il ne faut pas seulement des scénarios prospectifs. Il faut suffisamment de personnes impliquées, qui testent et se familiarisent avec ces possibles. Il est essentiel pour cela d’être clair sur les 2 ou 3 objectifs communs et majeurs, que chacun doit poursuivre. Plus d’objectifs rendent les choses illisibles et complexifient la tâche du dirigeant. Mieux vaut fixer les objectifs atteignables et relever sans cesse le niveau de difficulté.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Être leader c’est être un expert de la gestion du changement

Être leader c’est être un expert de la gestion du changement

Être leader c’est être un expert de la gestion du changement

Vendre n’est pas seulement délivrer une solution, c’est aussi apporter au client le changement qu’il désire. Cette évidence s’est d’autant plus affirmée avec l’avènement de l’économie de l’information et du service. Dès lors, être un leader aujourd’hui, c’est être au service du changement souhaité ? d’abord et avant tout, par le client. Cela entraîne au quotidien une série d’actions qui visent à s’adapter sans cesse en interne et à la stratégie de l’entreprise, pour répondre à son marché. Fixer des objectifs difficiles, établir des processus pour les atteindre, mettre en œuvre ces processus et en tirer des enseignements prudents – ces étapes devraient caractériser la vie quotidienne permanente de l’organisation, à tous les niveaux. Les dirigeants, maîtres du changement permanent, doivent considérer celui-ci comme l’essence même de leurs fonctions et non comme un perturbateur. Plus ils résistent à cette idée, plus ils souffrent du décalage qui s’opère entre le marché et l’entreprise, entre les managers et les équipes.

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L’Essence même du management

Le succès des conférenciers et des ouvrages sur la gestion du changement a fait de ce sujet un domaine distinct du management courant, alors qu’il s’inscrit au cœur même de l’exercice du leader en permanence. Chercher à augmenter les ventes ou modifier son business model : c’est de la gestion du changement. Réduire les coûts, s’adapter à l’érosion du marché, à la baisse de la productivité : c’est encore de la gestion du changement. Déménager ou mettre en place le télétravail et le travail hybride : c’est toujours de la gestion du changement. Gérer l’incertitude, faire de la prospective et anticiper les évolutions de son marché : idem. La gestion du changement n’intervient donc pas qu’à titre exceptionnelle, c’est-à-dire au moment d’une fusion ou d’une crise. Elle est au cœur de l’exercice quotidien du management et ce, même en période de stabilité car la stabilité dans les affaires est toute relative.

Le changement ne devrait jamais être un événement

Les marchés évoluent sans cesse et cela nécessite de la part des directions de veiller en permanence au changement sous la forme de réductions ou d’ajustements (temps, coûts…) et sous la forme d’innovations. Le succès de la spécialité gestion du changement tient à la difficulté des entreprises de faire de l’amélioration constante et rapide, un aspect majeur du travail des cadres dirigeants et de toutes les équipes. Cela entraîne une conséquence néfaste : le changement qui s’impose est alors perçu comme un aveu d’échec et engendre des émotions anxiogènes au sein des équipes. Pourtant, dans de très nombreux cas, l’organisation rencontre simplement des évolutions normales, dans un monde des affaires qui se recompose rapidement. Ce qui doit donc changer d’une façon générale, ce sont en fait les mentalités autour des notions de changement et créativité. L’innovation ne peut exister sans ces deux préalables : le marché évolue sans cesse, donc nous devons évoluer au rythme de celui-ci et pour anticiper les demandes, nous devons être en mode innovation à tous les échelons, ce qui suppose entre-autre, de meilleures remontées d’information des opérations.

Comment gérer la transition vers une culture du changement ?

Des experts spécialisés peuvent être utilisés pour l’accompagnement mais la gestion effective des changements doit rester entre les mains des cadres dirigeants et des managers. Leur point de départ devrait être les 2 ou 3 objectifs majeurs pour l’entreprise, dans les 10 années à venir maximum et comment ces objectifs peuvent être ensuite traités, en sous-objectifs mesurables. Ces sous-objectifs doivent être fixés à court terme – trimestriels généralement – parce qu’il s’agit surtout de tester les étapes en cours et de voir en quoi les innovations s’adaptent à la situation du marché et aux objectifs. Cela suppose que les dirigeants avancent aussi avec plusieurs scenarii : « la première bonne idée », s’avère rarement dans les faits, la meilleure. Plusieurs ajustements sont nécessaires et ils doivent se faire rapidement, d’où une gestion du changement rapprochée si l’on peut dire, pour établir des processus adéquates. C’est aussi un moyen efficace pour relever systématiquement d’un cran, l’ambition des équipes. En prenant confiance sur les résultats présents, l’avenir se construit de manière plus concrète dans l’esprit de chaque personne. Le rôle des dirigeants est par conséquent de rendre le futur souhaité aussi concret que possible au présent, pour l’ensemble des équipes. Cela se passe de discours qui visent les étoiles mais demande de gérer l’art de la communication d’influence, la rétroaction (feedback) et de développer une image de leader juste.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Comment gérez vous l’incertitude de vos équipes en tant que leader ?

Comment gérez vous l’incertitude de vos équipes en tant que leader ?

Comment gérez vous l’incertitude de vos équipes ?

Face à la complexité croissante des marchés, qui engendre de plus en plus d’incertitudes* auprès des équipes, vous utilisez une ou plusieurs des compétences suivantes. Qu’en est-il pour vous et comment vous pouvez les développer davantage ?

Gestion de l'incertitude

1.  VOUS DEVELOPPEZ VOTRE DISCERNEMENT

💥Pourquoi ? Vous acceptez d’embrasser la réalité, de vous confronter en incluant votre côté émotionnel et de communiquer la vérité aux équipes, en cherchant les mots justes. Vous reconnaissez et encouragez la mise en évidence des faits, quelle qu’en soit la difficulté. Cela nécessite d’affronter les problèmes, plutôt que de détourner le regard ou d’espérer qu’une forme de pensée magique les fera disparaître. Les équipes ont en général besoin de la vérité pour affronter les défis et d’un leader qui les reconnait en tout premier lieu. Faire face à des faits concrets et aborder la réalité, ne signifie pas admettre l’échec ou être pessimiste mais c’est la première étape indispensable pour trouver des solutions et être créatif, individuellement et collectivement. Pour avoir une solution, il faut comprendre le problème. Cela nécessite souvent de créer un environnement où les équipes se sentent libres de nommer les blocages, les difficultés, les retards, y compris s’il s’agit d’erreurs ou d’échecs. Les leaders qui développent leur discernement, reconnaissent les erreurs. Ils savent qu’ils n’ont pas toutes les réponses. Ils cherchent à évoluer sans cesse et pour cela, ils acceptent aussi la critique. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Apprenez surtout à vous entourer de compétences variées et pluridisciplinaires (pas de personnes qui vous ressemblent ou qui flattent votre ego). Les personnes doivent être meilleures que vous dans leurs spécialités. C’est le seul moyen pour vous aider à obtenir un tableau le plus approchant possible des différentes réalités vécues par les équipes. Vous prendrez de meilleures décisions avec une vision grand angle et en vous connectant à votre intuition.

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2. VOUS DEVELOPPEZ VOTRE IMPACT PERSONNEL

💥 Pourquoi ? Dans votre esprit, vous n’êtes pas votre titre ou votre fonction. Dans votre esprit, être un leader et un dirigeant sont deux notions complémentaires mais très différentes. A vos yeux, vous êtes d’abord un leader avant d’être un dirigeant, c’est-à-dire une personne d’influence, qui inspirent vos semblables à suivre des voies parfois complexes pour réussir collectivement. Vous avez conscience que les personnes et les équipes s’intéressent avant tout à ce qui les rend heureuses au travail et fières de leurs réalisations. Elles ne veulent pas un « titre » en face d’elles mais un « Homme », a fortiori lorsqu’elles sont dans l’incertitude. Devant un dirigeant qui n’est pas un véritable leader, les équipes vont se protéger, se refermer sur elles-mêmes et parfois comploter inutilement. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Devenez raisonnablement accessible. Un leader 100% authentique, cela n’existe pas. Il sera toujours dans un rôle. Cependant il gagne aussi la confiance de ses équipes en étant humain, c’est-à-dire en cultivant une forme d’écoute et d’empathie sans que celles-ci soient affectées. Ce que les personnes sentent instinctivement à votre contact, c’est votre intégrité ou pas. Comment être véritablement intègre ? On en revient à « dire la vérité », prendre les décisions, communiquer en toute transparence, afficher de façon lisible les objectifs recherchés et les résultats obtenus. Cela exige d’être clair, ce qui n’empêche pas d’être humain. Voici le problème aujourd’hui. Voici les idées pour le résoudre. Voici notre plan pour y arriver. Voici nos objectifs aujourd’hui et comment mesurer nos résultats. Voici ce que nous pouvons objectivement développer pour y parvenir. Et si vous avez de meilleures idées, débattons-en maintenant. Après nous passons à l’action ensemble et nous ajustons au fur et à mesure de nos résultats. Et bien entendu, il est aussi nécessaire de pratiquer la répétition aussi souvent que nécessaire ! Voici le problème aujourd’hui. Voici les idées pour le résoudre…

Gestion de l'incertitude

3. VOUS VISEZ L’EXCELLENCE

💥Pourquoi ? Le leader que vous êtes a une passion naturelle pour l’excellence – pas uniquement pour les rapports ou les chiffres. vous établissez naturellement pour vous-mêmes, des standards de réussite élevés, que ce soit en matière de qualité, de résultats, de rapports humains, d’objectifs. Vous savez que l’excellence attirent les meilleurs talents autour de vous et les clients en général. Elle permet aussi de dépasser plus facilement les périodes de crise. Bien exploité, ce trait de caractère naturel vous aide à développer des cultures d’entreprise fortes, ayant souvent une portée internationale. Vous êtes certes souvent exigeants sur les détails et vous attendez de votre entourage le même niveau d’attention mais cela élève globalement le niveau d’ambition que les équipes peuvent atteindre. En période d’incertitudes, la recherche d’excellence peut être un excellent catalyseur d’efforts collectifs. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? La recherche d’excellence est toujours reliée chez une personne au dessein qui l’anime profondément. Rien d’exaltant ne rejaillit de situations déjà vécues ou de projets à court terme qui ne demandent aucun dépassement personnel. C’est ce qui fait l’intérêt de l’ambition en général, si celle-ci n’est pas l’expression d’un ego démesuré, évidemment. Avoir des projets à long terme, qui sont suffisamment passionnants et difficiles à la fois, sont indispensables pour être dans une dynamique d’excellence. Celle-ci se cultive aussi au contact de personnes elles-mêmes connectées à leurs grands défis personnels ou à leurs valeurs. Choisir son entourage, permet de maintenir plus facilement son goût pour l’excellence.

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4. VOUS BATISSEZ DES HOMMES AUTANT QUE DES ENTREPRISES

💥 Pourquoi ? Certes vous avez des qualités de visionnaire et d’innovation en tant que leader mais vous avez conscience que vous ne réussirez jamais seul, quel que soit votre génie. Vous savez transmettre vos passions et vos ambitions à d’autres leaders, qui vont travailler en s’appuyant sur leurs complémentarités. Vous évitez toutes les tentatives de gain à sommes nulles qui condamnent les plus grandes promesses de réalisation. Une seule personne n’est jamais omnisciente. La réussite et l’abondance proviennent plus surement d’une équipe qui a bien réparti les responsabilités, qui apprend sans cesse, qui grandit et qui repousse les défis ensemble. En période d’incertitude, s’appuyer sur l’énergie collective est un levier puissant pour repousser les angoisses et l’anxiété. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? On en revient là encore à savoir s’entourer et éviter en particulier les personnalités qui nous ressemblent trop. C’est ainsi que l’on va pouvoir déléguer à plus expert que soi et construire une compétence collective, en lien avec la raison d’être du groupe. Il existe aussi un autre domaine sur lequel vous pouvez progresser pour faire grandir le facteur humain. Passez maître dans l’Art de la rétroaction, c’est-à-dire sans condamner les erreurs commises par les équipes mais en apprenant à faire changer rapidement les habitudes, les convictions et les processus qui ne fonctionnent plus. Cela demande de savoir combiner autorité et sensibilité. Si vous cherchez à recruter un leader, demandez-lui combien de vocations de leader il a fait éclore et comment ?

Gestion de l'incertitude

5. VOUS SURVEILLEZ VOTRE ETAT D’ESPRIT

💥 Pourquoi ? Vous ne percevez pas votre rôle comme étant seulement celui d’un décideur ou d’un visionnaire : vous êtes aussi en devenir constant et toutes les situations, même inconfortables, sont l’occasion pour vous de progresser et de repousser vos limites. Vous savez que la complexité vous entoure et que votre regard doit sans cesse évoluer. Tout en ayant une autorité naturelle, vous ne blâmez pas les autres pour leur ignorance, tout comme vous ne vous blâmez pas vous-mêmes. Par contre vous partagez avec les autres, quels que soient leur échelon, votre goût pour la curiosité et vous êtes prompte à créer les conditions pour que chacun fasse croître ses propres connaissances. 👉 Si vous avez besoin de progresser? Investissez dans la formation, l’apprentissage, les techniques cognitives, etc. Les leaders qui le font pour eux-mêmes instaurent naturellement une culture pour que les collaborateurs ne s’endorment pas sur les modèles établis et progressent sans cesse dans leur vision et leurs compétences. Apprendre est toujours un pari sur l’avenir dans leur esprit.

Gestion de l'incertitude

6. VOUS REDOUBLEZ D’INSPIRATION POUR LES AUTRES

💥 Pourquoi ? Vous vous êtes vite aperçu que le cerveau retient mieux les histoires, les contes et les allégories que les faits et les chiffres. Le rôle d’un leader n’est pas seulement de dire quels sont les objectifs. C’est aussi d’inspirer les différents acteurs, en donnant un sens aux objectifs, aux efforts et à l’endurance que nécessite toute ambition. Chacun trouve alors un écho en rapport avec sa propre motivation. Vous savez que les collaborateurs, les clients, les acteurs du changement… choisissent de s’engager avec leur cœur avant tout. L’émotion compte au moins pour 75% dans le processus d’engagement de chacun. Les chiffres et les faits vous servent essentiellement à justifier les décisions. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Aujourd’hui plus que jamais, il existe des méthodes et des techniques (vidéos, réseaux sociaux, mooc, coaching, etc.) qui permettent de rassembler et mobiliser autour de causes communes. Apprendre à les utiliser est presque un devoir de leader, pour faire résonner les messages clés de l’entreprise auprès de tous les interlocuteurs, sans frontière interne ou externe.

😮 * Ce à quoi fait référence le terme incertitude dans cet article, est l’apparition de nouvelles ou d’événements imprévus, à l’échelle mondiale et sur le lieu de travail, qui rendent impossible de reproduire des processus établis ou des prévisions d’avenir.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

La solitude du leader : pourquoi est-elle nécessaire ?

Si vous voulez être un leader indépendant, charismatique et assumer vos décisions sur le long terme, voici pourquoi vous devez apprendre à tirer parti de la solitude.

 

Un leader est rarement seul mais il peut vivre sa position comme difficile, face à la solitude intérieure qu’il ressent fréquemment. Seul à décider, seul à croire à l’avenir, seul à faire preuve de perspicacité, seul à déjouer les jeux de rôle de chacun ou les conflits, seul à rechercher la vérité qu’on lui cache souvent, pour prendre les meilleures décisions… Pourtant la solitude est une des plus importantes nécessités du leadership. On le sait généralement pour s’en rendre compte sur soi-même ou pour observer certains leaders qui croisent notre route professionnelle ou personnelle, le fait d’avoir été un brillant étudiant, même dans les meilleures écoles du monde, ne fait pas de vous un bon leader. Nous pouvons tous être fantastiques et doués dans notre spécialité mais ne jamais devenir un leader. J’ai longtemps réfléchi à cela, ne serait-ce que parce qu’il m’a fallu aider à plusieurs reprises des dirigeants à passer des caps difficiles dans leurs activités. Voici donc 5 raisons de cultiver, voire d’aimer votre solitude en tant que leader.

solitude du leader

1. La solitude du leader lui confère sa liberté de penser de manière indépendante

Selon ce que j’ai observé, être leader ce n’est pas parvenir au sommet, se débrouiller mieux que les autres au travers des méandres de la politique interne ou faire partie d’un réseau étendu. Tout cela compte dans l’exercice du leadership mais ce n’est pas ce qui distingue un vrai leader, d’un leader en titre. Ce qui va faire la différence entre l’un et l’autre, c’est la capacité réelle du premier à essayer de changer la façon dont les choses se font ou au moins, de savoir questionner si les résultats ne seraient pas meilleurs en faisant autrement. En somme, c’est la capacité du « vrai leader » à prendre certaines libertés de réflexion et d’action par rapport au conformisme général. La crise du leadership intervient lorsque trop de leaders deviennent convaincus qu’il suffit de suivre les préceptes appris dans leurs études supérieures ou en lien avec la culture de l’entreprise, sans jamais questionner la routine. Ils peuvent répondre aux questions mais ils ne savent pas comment les poser. Ils peuvent atteindre les objectifs mais ne savent pas comment les fixer. Ils réfléchissent comment faire les choses mais pas sur l’intérêt de les faire. La capacité à prendre du recul seul, sans se laisser influencer, fait toute la différence entre un leader authentique et un leader issu de la technocratie.

solitude du leader

2. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être créatif

Le rôle d’un leader est de suivre une vision, qu’elle soit la sienne ou celle de son entreprise. Cela demande avant tout de penser de façon créative ou tout au moins, d’apprendre à cultiver une indépendance d’esprit. Dans le cas contraire, il ne s’agira pas de leadership mais plutôt de régimentation de l’esprit, c’est-à-dire une disposition naturelle à suivre la politique fixée par d’autres, sans y apporter sa propre contribution. Pourtant ce que l’on entend communément par leadership, c’est avant tout la capacité à exercer un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer un désaccord même vis-à-vis de sa hiérarchie. Dans le cas contraire, on ne parlerait pas de leadership mais de système tyrannique dans lequel chacun aurait un rôle assigné et aucune marge de manœuvre. Un leader est avant tout quelqu’un capable de penser de façon indépendante, créative et souple. C’est ce qui va lui permettre de déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Si l’on est d’accord sur cette idée, cela suggère qu’un leader doit apprendre à faire agir son intuition et celle-ci nécessite beaucoup d’idées d’une part mais aussi un temps de solitude, où il va laisser infuser les idées et être créatif.

3. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être concentré

Une étude menée il y a plus d’une décennie à Stanford auprès de centaines d’étudiants, a montré que même avec des capacités cognitives élevées, personne n’arrive à travailler en multitâches avec efficacité. Il est tout simplement impossible de prendre du recul et de penser stratégiquement, en ayant un esprit happé par des dizaines de tâches à la fois. La conséquence la plus négative qui en résultat est le fait, selon les chercheurs de cette étude, que moins l’on prendre de recul plus on est distrait et moins l’on est capable de discerner ce qui pertinent. Cela conduit, toujours selon les mêmes chercheurs, à un « défaut de classement mental », c’est-à-dire une difficulté à conserver les informations utiles dans les bonnes parties de notre cerveau pour les réutiliser au moment propice. En résumé le multitâche ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire et peut conduire à des erreurs. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée propre à son sujet. D’expérience, les premières pensées ne sont jamais les meilleures. Nos premières pensées sont souvent celles des autres ou de ce que l’on pense inconsciemment comme étant celles que l’on attend de nous. C’est seulement en se concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de son esprit entrer en jeu, que nous arrivons à une idée originale. De plus une seule idée ne suffit pas. Il faut beaucoup de bonnes idées et du temps pour les combiner et trouver enfin un début de bonne idée, que l’on va ensuite tester et ajuster. Le travail n’est jamais vraiment terminé pour un leader. C’est une manière d’être et de penser qui se nourrit d’elle-même à travers une forme de solitude choisie.

solitude du leader

4. La solitude du leader lui donne le courage d’exprimer ses idées

L’intuition intervient toujours lorsqu’il s’agit de résoudre une situation complexe. L’intelligence va alors fonctionner en passant en quelques sortes par des autoroutes rapides mais cela ne peut se produire qu’à partir du moment où l’on aura envisagé plusieurs solutions, puis où l’on sera capable de reposer son esprit pour laisser agir le cerveau à un autre niveau. C’est dans la solitude choisie et nourrie que l’intuition va le mieux fonctionner – par exemple en allant marcher seul ou en pratiquant une activité qui apporte une grande fluidité personnelle (pour ceux qui connaissent : le flow). La décision qui émane de l’intuition donne souvent plus de confiance nécessaire et de courage pour défendre ses idées, même si celles-ci ne sont pas accueillies de manière enthousiaste.  Le leader est quelqu’un qui doit développer un courage moral à défendre ce en quoi il croit et cela ne sera jamais facile. De plus, être un leader est plus souvent une posture où l’on doute que le contraire. La question est que faire de nos doutes ? Les nier ? Rechercher la solution auprès des autres ? Se confronter honnêtement à soi, avec courage ?

5. La solitude du leader lui donne l’occasion de se trouver soi-même

Après tout pourquoi devenir et être un leader, si ce n’est pour avoir l’occasion de vivre en défendant ses convictions, voire ses idées et pour se trouver soi-même ? Le leadership est une posture exigeante mais c’est aussi une manière d’explorer la palette infinie de nos potentiels personnels. Certes cela passe par l’introspection et la solitude mais ce sont peut-être en définitive de grands cadeaux pour un leader, pour devenir sans cesse. Le leadership n’est en effet jamais un exercice abouti mais toujours en mouvement. C’est ce qui lui donne la possibilité de repousser sans cesse les limites de l’inconnu et de connaître une forme d’exaltation, que l’on ne vivra pas aussi intensément dans d’autres fonctions. Quoi de plus excitant que d’apprendre sans cesse ? L’inverse revient à des situations que nous ne connaissons que trop bien dans notre monde moderne : la vanité et la suffisance de ceux qui savent tout, sur tout. La solitude dans le cas du leader ne doit pas être vécue comme triste et morne mais comme quelque chose à cultiver pour s’élever au-dessus du doute et trouver les moyens de l’action juste.

solitude du leader

La solitude est l’essence même du leadership

Et c’est un Art que de la cultiver et de penser par soi-même ! Cela signifie d’abord se trouver soi-même, trouver sa propre voie, écouter sa propre voix. Vous devez savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez.  L’amitié peut vous aider en tant que leader à partager vos réflexions et vos doutes. C’est même un très bon moyen dans certains cas mais la première amitié que vous avez intérêt à entretenir, c’est avec vous-même, dans un dialogue intime que seule la solitude peut vous procurer. C’est aussi ce qui vous aidera le plus à assumer vos décisions jusqu’au bout, voire à les argumenter. Le leadership signifie avant tout : trouver une (nouvelle) direction. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même et votre capacité à utiliser toutes vos facultés intuitives.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

Le pouvoir évoluera-t-il ?

Mieux répartir les pouvoirs dans les organisations et les groupes de travail, améliorerait la créativité, la confiance, l’inclusion et ferait émerger un nouveau type d’ordre hiérarchique, plus en mode constellations.

 

Quel est le point commun entre Visa, Wikipédia ou encore l’équipe de campagne de Barack Obama au moment de sa première élection ? Une organisation en forme de constellations, où les dirigeants redistribuent le pouvoir à partir de réseaux flexibles et dynamiques, distincts mais connectés. Est-ce que cela annonce le début de la fin de l’organisation hiérarchique classique ? Pas forcément : les changements de ce niveau s’amorcent toujours graduellement, parfois avec des retours arrière réactionnels. Cependant, pour l’inspiration, voici les points forts des systèmes en forme de constellations, tels que présentés par Matthew Barzun, dans son ouvrage : The Power of Giving Away Power – How the best leaders learn to let go – (Le pouvoir de laisser du pouvoir – Comment les meilleurs leaders apprennent à laisser aller). Il y montre en pratique, comment l’état d’esprit « constellation » permet à certaines organisations de devenir plus influentes dans le monde d’aujourd’hui et comment le partage de pouvoirs peut être un moyen d’en créer davantage pour tout le monde ?

le pouvoir

Quel est l’intérêt des organisations en constellations ?

Quelles que soient les raisons qui ont présidé jusqu’ici au succès des structures pyramidales, la chose notable est qu’elles laissent peu de place à la flexibilité, aux nouvelles idées ou à la créativité spontanée. Elles sont précisément conçues pour un pouvoir descendant, avec un modèle de décentralisation de ce dernier, au moyen de chaque manager de niveau « N », qui détient une part d’autorité sur les collaborateurs de niveau « N-1 ». Ce type de structure s’adapte parfaitement aux situations de crise et d’urgence. Elle permet de répondre rapidement à la menace et protège chacun de l’incertitude. Elles promeuvent la culture de la loyauté qui se traduit par l’idée que chaque manager est responsable de la performance des managés. Le déléguant fait ainsi confiance aux délégataires. Ces seconds se soumettent au contrôle du premier et acceptent ses exigences. Elitiste par définition, les structures pyramidales incitent à la réalisation individuelle et non au pouvoir collectif, en récompensant prioritairement les premières. Dans une structure en constellation, le pouvoir est distribué à travers un réseau fluide et évolutif. Chacun travaille de manière indépendante mais avec un objectif commun. Il y a de la place pour les leaders mais ils n’accumulent pas le pouvoir au sommet. Ils le partagent. Cela permet aux constellations d’être responsables d’une partie du projet d’entreprise chacune, y compris à travers des « petites actions » de la vie quotidienne et pratique.

Le pouvoir

Construire l’interdépendance

L’interdépendance signifie abandonner cet état d’esprit de « réalisations individuelles », trop souvent synonymes d’une posture « gagnant-perdant » et de le remplacer par des connexions mutuelles et de la cocréation. Cela signifie travailler indépendamment, ensemble. Lorsque Google a analysé les données de 180 entreprises pour découvrir ce qui fait une équipe efficace, l’entreprise a mis en valeur le fait que c’est la capacité à développer l’interdépendance. De quoi parle-t-on ? Certainement pas de relations conformistes, où nous agissons et communiquons en fonction de notre statut. La plupart du temps elles créent des frictions frustrantes. Au contraire, l’interdépendance s’appuie d’abord sur des relations privilégiées. Matthew Barzun, l’auteur cité plus haut, est un ancien diplomate. Il nous apprend dans son ouvrage le pouvoir des liens que nous pouvons développer pour faire avancer des sujets, en laissant suffisamment de pouvoir de décision et d’action à chaque protagoniste. Il vante en particulier ce que chacun connait par exemple dans des fonctions commerciales ou de relations publiques, le pouvoir que confèrent l’écoute attentive des idées et des histoires individuelles. Il n’est évidemment pas facile d’abandonner le modèle pyramidale, classique ou inversé (organisations matricielles). Cela demandera des efforts encore longtemps mais tout ce qui vaut la peine d’être changé nécessite des efforts.

Le pouvoir

A quand le changement de cap ?

« Nécessité fait loi ! » car tout nous incite depuis au moins une décennie à revoir fondamentalement nos modes de fonctionnement dans le travail, la société, la politique, l’associatif… bref partout où le pouvoir prend place. Pourtant les évolutions semblent lentes. Il est évident que les structures pyramidales résistent mieux que les autres au changement. Elles sont précisément conçues pour. Comme nous l’indiquait déjà en 1574 Etienne de la Boétie (1530 -1563), dans son Discours de la Servitude volontaire*, la hiérarchie n’existe pas par son bon gouvernement mais par l’habitude qu’a le peuple de la servitude. Aussi, pour durer, il faut faire participer les dominés à leur domination. Les structures pyramidales ne créent certes pas un peuple d’esclaves – ce serait exagérer le trait et faire fi de la nécessité de ce type de structure dans certaines circonstances économiques. Cependant le monde change et évolue vers la nécessité de réinventer les structures et les modes de coopération. C’est là que la structure en constellations trouve toute sa place. Pour cela, le changement ne peut se faire que par incitations itératives, qui se heurtent un temps à des réticences et des résistances certaines, même de ceux qui pourraient en bénéficier. Ceci rend à la Boétie la justesse de son propos : il faut cesser de participer volontairement à sa propre domination. Il faut apprendre le goût du risque et retrouver celui de l’audace car il n’y a pas de véritable liberté, sans l’un et l’autre.

*Discours de la Servitude volontaire paraît 18 ans plus tard que sa genèse :  pour se protéger de son vivant, Etienne de la Boétie avait pris la précaution de ne puiser ses exemples que dans l’Antiquité.

Le pouvoir

Soyez prédisposé à laisser du pouvoir aux autres

Dans ces temps de mutations et de changement de civilisation, rien de ce qui adviendra à l’avenir ne pourra être l’œuvre d’une seule et unique personne ou d’un groupe isolé. Cela se retrouve à tous les niveaux de la société : international, national, organisationnel, collectif, familial, etc. Pourtant les discours politiques, ceux des grands patrons ou même des universités, s’adressent massivement aux individus en ces termes : « travailler plus pour gagner plus » ; « travailler en acceptant vos échecs pour mieux rebondir » ; « travailler dur pour vous accomplir », etc. Rares sont les discours qui sont tournés vers le collectif. Même lorsqu’ils le sont, rappelle Matthew Barzun qui a participé aux deux campagnes électorales d’Obama en 2008 puis 2012, ils tendent à revenir à leur position antérieure. Ainsi en 2008, le slogan officieux de la campagne était « respecter, responsabiliser, inclure » – puis il est devenu en 2012 « respecter, responsabiliser, inclure, gagner », invitant à nouveau à servir la réussite d’un individu. Dans le monde réel, pour trouver des solutions innovantes, nous nous retrouvons rarement à travailler seuls. Nous collaborons avec des personnes de compétences, de culture et d’horizons différents ou complémentaires. Pour cela, il faut redéfinir progressivement le leadership et la capacité à créer un espace pour que chacun contribue ensemble. Ce leadership n’aurait pas pour vocation à scander des encouragements du type « donnez le meilleur de vous-même pour la réussite de tous ! » mais plutôt « lâchez les jeux de pouvoir pour en faire plus pour tout le monde ! ». Il ne se contenterait pas de réunir chacun autour de nouveaux défis, en faisant évoluer la culture du « droit à l’erreur ». Il rappellerait plutôt la nécessité d’accepter l’incertitude et de travailler ensemble sur des réalités, même et souvent difficiles. Cela revient à la réponse qu’Obama (encore lui !) avait formulé à une jeune femme lors d’une séance questions & réponses. Celle-ci lui demandait comment elle pouvait apporter un changement positif dans le monde. L’ancien Président lui a répondu : « soyez prédisposée à laisser du pouvoir aux autres ».

Quel leadership souhaitez-vous incarner profondément dans les années à venir et quels sont vos freins à faire évoluer votre conception du pouvoir et du management collectif ? 👇

Isabelle Cham Conseil

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Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Pas un leader que je rencontre sans me dire combien il est occupé. Un peu, beaucoup, énormément, passionnément, à la folie : cela varie en fonction de l’impact que chacun recherche. Derrière le déclaratif « je suis tellement occupé(e), que… » se cache très souvent un raisonnement erroné. Pourquoi et comment pouvez-vous arrêter d’être « occupé » et vous concentrer à augmenter votre impact de leader ?

gestion du temps

Leçons de vie

Je suis adepte de la marche et en particulier dans le désert. J’ai appris trois choses importantes au contact de cette nature particulière et de ses habitants.

  • Le ciel est étoilé toutes les nuits : à nous de lever le nez.
  • Le désert se déplace sans cesse : à nous de nous ajuster.
  • Les chemins ne mènent nulle part en apparence : à nous de changer de perspective.

Mes conclusions : tout problème bloquant demande :

  • De prendre de la hauteur
  • De comprendre les forces en action
  • De changer notre manière de voir les choses.

Il en va exactement de même pour arrêter d’être sans cesse débordé, au point ne plus voir quel impact nous créons réellement ou pas dans nos fonctions de leader.

gestion du temps

Les risques

Il y a des risques à se laisser entraîner sans cesse dans l’activisme et dans tout type d’activités, sans discernement. Au départ on perd simplement le fil de nos priorités. Nous avons encore le temps d’y remédier mais si nous ne le faisons pas, nous évoluons vers le stress. Puis le stress s’auto-alimente, en se nourrissant de nouvelles urgences : nous plongeons dans le multi-tâches, désordonné et sans cohérence, sinon de remplir un vide toujours plus grand. Cela nous conduit à décharger une adrénaline trop importante qui nous conduit à développer un goût pour le « toujours plus occupé », « toujours plus urgent ». C’est ainsi que l’on oublie de servir notre projet professionnel, en donnant le meilleur de notre énergie à notre employeur ou à nos clients !

Où se cache l’erreur ?

Dans notre cerveau évidemment : il y a presque une forme de procrastination qui s’élabore sournoisement en nous pour ne pas développer notre véritable ambition. Cela exigerait de notre part la prise de risque et de se singulariser. Pourtant avant cela, notre principale erreur est de ne pas se référer à notre tableau d’ensemble (réf. « le ciel étoilé ») : quel est notre grand projet professionnel ? Sans ce dernier et quelques outils, il est compliqué dans le feu de l’action et au jour le jour, de gérer les priorités (réf. « savoir nous ajuster ») et surtout de définir spontanément dans notre tête, si celles-ci nous rapprochent ou nous éloignent de notre dessein (réf. « savoir changer de perspective »).

Les symptômes sous-jacents

« Être toujours trop occupé » est un symptôme. Parfois les leaders sont bien organisés mais toujours « très occupés » malgré tout, ce qui dissimule un manque de concentration et même disons-le, une difficulté à assumer la tâche, somme toute harassante, de réflexion stratégique et de décisions à prendre. Difficile de prendre du recul, c’est certain mais pensez aux décisions que vous avez prises les trois derniers mois par exemple. Vous ont-elles aidé à développer vos objectifs personnels et en quoi cela vous a permis d’augmenter votre impact (créer plus d’autonomie, plus d’influence, plus de compétences) et celle de votre équipe ? Le tableau ci-dessous peut vous y aider. Vous le connaissez certainement. Il n’en reste pas moins un outil intéressant pour faire la part des choses et prendre du recul. Ensuite reportez-vous à la matrice suivante, pour savoir comment gérer votre temps judicieusement.

gestion du temps

Evitez la zone où vous ne faites aucune différence

Une manière simple de comprendre où se situe la valeur que vous créez, est de tenir compte à la fois de l’urgence de vos activités et de l’impact que vous créez, réellement. C’est ce qui vous permet d’évaluer périodiquement où vous apportez la plus grande contribution. Le but ici est de consacrer autant de concentration et d’efforts que possible dans le quadrant 2, où vos tâches créent beaucoup de valeur, et sans que vous ayez à travailler dans l’urgence permanente. Il y aura toujours des activités à suivre qui se retrouveront dans le quadrant 1 mais l’idée est bien entendu de les réduire considérablement, en redéfinissant vos priorités, en déléguant ou en repoussant à plus tard. Si vous êtes un éternel « occupé », votre défi est de sortir au maximum du quadrant trois qui ne requière que de l’adrénaline en surdose. C’est là que vous passez votre temps à gérer des listes de tâches sans créer de valeur et surtout, où vous ne faites aucune différence. 65 % de vos activités doivent figurer dans le quadrant deux (fort impact, forte valeur ajoutée) et faire l’objet d’une planification soignée. Gardez cette feuille de route en tête et redresser la barre aussitôt que possible lorsque vous sentez que vous glissez dans le quadrant 1 et pire, dans le quadrant 3.

gestion du temps

En résumé

Dans l’ordre décroissant :

Objectif N° 3 : Concentrez-vous sur l’activité qui vous apporte le plus d’impact et de valeur dans 65% des cas.

Objectif N° 2 : Faite la différence en sélectionnant les activités sur lesquelles vos compétences vous permettent d’apporter le plus de valeur.

Objectif N° 1 : le plus important ! Sachez clairement ce que vous souhaitez développer à titre personnel et au titre de votre équipe.

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Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Prendre des décisions en période de volatilité

Prendre des décisions en période de volatilité

Prendre des décisions en période de volatilité.

Cinq erreurs à éviter.

Basculement des équilibres géopolitiques, montée des nationalismes, crise de l’énergie, interrogations sur les conséquences long terme des effets climatiques, évolutions des métiers en profondeur, révolution silencieuse du management, etc. tout semble annoncer soit les pires évènements, soit des évolutions irréversibles, qui plombent les décisions et invitent à de plus en plus de prudence, voire d’attentisme. Un dimanche de janvier je suis tombée sur une analyse du Harvard Management Update, dont je vous fais le résumé dans ce post. En gros, voici ce que les dirigeants ont intérêt à faire ou à ne pas faire dans une période de forte volatilité. N’étant pas une économiste, je me garde de porter un jugement sur ces propos. Je prends juste le soin d’en relayer la quintessence.

prendre des décisions

Erreur n°1 : Retarder des décisions qui amélioreront la santé à long terme de l’entreprise, par crainte de la réaction à court terme des investisseurs.

Les investisseurs veulent des résultats trimestriels positifs mais pas au point de compromettre la santé à long terme de l’entreprise. Pour toute décision que vous prenez actuellement et qui est visible pour les investisseurs – il est contre-productif de reculer, pensant qu’elles pourraient être impopulaires auprès de ces derniers. L’important est de communiquer sur des analyses qui montrent la valeur de vos décisions.  Votre rôle est avant tout jugé à la hauteur des décisions que vous prenez pour renforcer la pérennité de votre entreprise sur le marché et maintenir sa position de leader vis-à-vis des concurrents traditionnels ou entrants.

Erreur n°2 : Supposer que la manière intelligente de relancer l’économie est toujours prudente et progressive.

Les entreprises trop prudentes ne veulent pas se développer tant qu’elles ne voient pas des signes convaincants de redressement. Cette attitude pourrait les laisser à la traîne. En période de crise ou de récession, il y a deux façons d’agir pour anticiper la reprise : attirer de nouveaux employés et capter les clients des concurrents qui se marginalisent. Pendant toute cette période, vous avez intérêt à prendre soin de vos meilleurs éléments et à garder un œil attentif sur les parts de marché que vous pouvez gagner. Ce sont des périodes qui demandent d’être plus offensif que l’inverse. Cela n’empêche pas de conserver une certaine éthique personnelle et professionnelle et comme nous le verrons plus loin, de mettre la priorité sur ses clients.

Erreur n°3 : Essayer de protéger l’entreprise, en se lançant dans des activités qui vont résister à la récession.

En période de récession, ce dont vos clients ont le plus besoin, c’est de réduire leurs propres risques. Ce n’est donc pas en réalisant de votre côté des acquisitions coûteuses et risquées, que vous parviendrez à créer de la qualité et de la fidélité sur votre marché. C’est en renforçant les services et l’accompagnement autour de vos produits. Savoir ce que l’on sait faire d’unique et d’irremplaçable sur le marché, est un grand atout en période de forte volatilité économique et rester flexible est un plus. Par exemple, une entreprise de produits industriels peut aider ses clients à améliorer leur efficacité opérationnelle en proposant une assistance à la maintenance, une surveillance à distance ou une externalisation complète des opérations. Elle peut aussi aider ses clients à réduire leurs risques en proposant des assurances ou des garanties de résultat. La plupart des industries recèlent d’abondantes opportunités pour aller au-delà du produit et répondre à cette nouvelle génération de demandes.

Erreur n°4 : Se concentrer sur l’élargissement de votre clientèle

Chérissez vos clients. Il y a de fortes chances qu’ils soient aussi vos meilleurs acheteurs en période de prospérité. Les clients que vous attirez uniquement grâce à une promotion spéciale sont souvent les moins fidèles. Ils vous abandonnent dès qu’un concurrent fait une contre-offre alléchante. Vos efforts sont mieux dirigés vers la fidélisation de vos clients existants. Leur valeur réside aussi dans le fait qu’ils connaissant bien vos produits et que vous pouvez voir comment les améliorer ou les faire évoluer, à travers leurs usages et leurs besoins d’évolution. Vous pouvez dès lors vous demander quelles sont les innovations qui peuvent les aider à mieux rentabiliser vos produits ou services et comment vous pouvez améliorer la relation client. Beaucoup d’entreprises ont perdu ces essentiels, c’est-à-dire l’importance de l’écoute client et de l’innovation, depuis l’avènement d’internet et la course aux résultats. « On ne vit pas uniquement de transactions », rappelle les auteurs du rapport. « On vit d’abord de la relation avec ses clients, a fortiori avec ses meilleurs clients, même si l’on s’appuie pour cela sur les nouveaux attributs de la technologie numérique ou de l’IA ». « Offrir une valeur exceptionnelle » reste l’apanage des sociétés qui réussissent le mieux dans le temps et qui dépassent le mieux toutes les crises. « Cela passe d’abord par une relation authentique et de qualité avec ses clients », insistent les auteurs. Cela demande aussi un certain courage de la part des dirigeants car il est certain que les résultats de leur entreprise sont toujours mieux perçus à l’aune des indicateurs de croissances au travers des nouvelles acquisitions clients. Cependant les nouveaux clients créent aussi une pression sur la demande, qui fait fuir les clients plus fidèles, à la recherche d’évolution de leurs produits, sans pour autant de certitudes que les nouveaux soient jamais fidèles pour autant. Si complexe que cela soit, c’est aussi de la finesse de discernement qui est demandé à un dirigeant. C’est lui qui est censé connaître les besoins et l’évolution de la demande des clients.

Erreur n°5 : Supposer que la reprise repose sur ce que les dirigeants font et non sur ce qu’ils pensent.

La force mentale des dirigeants joue énormément dans le facteur de reprise d’une entreprise, passé les effets de crise. Penser que seules ses décisions et ses actes vont induire la reprise, est faux. La foi que chaque dirigeant met dans l’avenir, permet aux équipes de dépasser l’incertitude. Prendre des décisions, c’est aussi pour un dirigeant, mettre de la conviction et montrer aux équipes comment chercher collectivement à créer plus d’impact, face à une situation en mouvement où les équilibres changent durablement. Ce rôle [de leader] est loin d’être facile mais c’est aussi ce qui en fait l’intérêt. De même lorsque la période devient plus calme et que l’entreprise sort de la crise, il est important pour le dirigeant, d’apporter de la mesure, c’est-à-dire de ne pas céder au caractère euphorique des managers et des commerciaux en particulier. Il faut continuer à appliquer les bonnes habitudes prises lors de la crise : surveiller les dépenses, privilégier la relation client, la recherche de qualité, réfléchir posément aux investissements, maintenir une culture de l’innovation et le plus important : maintenir la confiance des investisseurs, qui se posent toujours la question de la véracité des dire du dirigeant. Tant que la confiance est établie avec les investisseurs, tout se passera bien, pendant et après les effets de crise. La différence dans une économie volatile, c’est qu’il faut sans cesse se préparer à d’autres crises, donc travailler cette confiance et maintenir une certaine prudence dans ses déclarations d’intention.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.