Vers un monde sans leader

Vers un monde sans leader

Mar 27, 2023 | A LA UNE

Allons nous vers un monde sans dirigeants ?

Comment le leadership pourrait se développer à l’avenir, compte tenu des changements de paradigmes profonds que nous connaissons dans le monde du travail, dans la société et dans nos cultures ?

[Prospective]

 

Le leadership a toujours été un élément clé de la transformation et de l’équilibre des organisations et des sociétés. Au fil des siècles, le concept de leadership a cependant connu de nombreuses transformations, s’adaptant aux changements culturels, technologiques et sociaux. Aujourd’hui, nous assistons à une nouvelle ère de leadership, caractérisée par la collaboration, l’innovation et la responsabilité sociale. Mais pouvons-nous imaginer un avenir sans dirigeants ? Cet article explore l’évolution du leadership et les raisons qui pourraient amener, ou non, à sa disparition à l’avenir.

Le leadership à l’épreuve du temps

Au cours de l’histoire, le leadership a évolué pour s’adapter aux contextes et aux défis de chaque époque. Les premiers chefs tribaux et les monarques absolus ont cédé la place aux dirigeants industriels et aux visionnaires du XXe siècle. Les styles de leadership ont évolué, passant d’un modèle autoritaire à des approches plus participatives et démocratiques. Cette évolution a été en grande partie motivée par des changements sociaux, économiques et technologiques, ainsi que par une meilleure compréhension des besoins et des attentes des employés et des parties prenantes.

Les grands mouvements qui ont marqué l’évolution du leadership

 

◻️​ Leadership autocratique et autoritaire : Dans les sociétés anciennes et médiévales, le leadership était souvent exercé par des rois, des empereurs et des chefs militaires qui gouvernaient avec une autorité absolue. Les dirigeants de cette époque étaient souvent perçus comme ayant un droit divin ou un statut supérieur, et leur pouvoir était rarement remis en question.

◻️​ Leadership paternaliste : À mesure que les sociétés évoluaient, un style de leadership paternaliste est apparu, où les dirigeants étaient perçus comme des figures paternelles bienveillantes qui prenaient soin de leurs subordonnés. Ce style de leadership était courant dans les entreprises familiales et les organisations hiérarchiques, où les dirigeants assumaient la responsabilité du bien-être de leurs employés.

◻️​Leadership bureaucratique et administratif : Avec l’essor des organisations modernes et l’industrialisation, un style de leadership bureaucratique et administratif a vu le jour. Les dirigeants de cette époque étaient souvent des gestionnaires qui se concentraient sur la mise en place de règles, de procédures et de structures hiérarchiques pour assurer la stabilité et l’efficacité de l’organisation.

◻️​ Leadership démocratique et participatif : Au 20e siècle, un style de leadership démocratique et participatif a émergé, reflétant les idéaux de la démocratie et de l’égalité. Les dirigeants de cette époque cherchaient à impliquer leurs employés dans la prise de décision et à promouvoir la communication ouverte et la collaboration au sein des organisations.

◻️​ Leadership transformationnel : À partir des années 1980, le leadership transformationnel est devenu populaire, mettant l’accent sur la capacité des dirigeants à inspirer et motiver leurs employés en établissant une vision commune et en encourageant l’innovation et le développement personnel.

◻️​ Leadership servant : Le leadership servant met l’accent sur le fait de placer les besoins des employés et des parties prenantes avant les siens. Les dirigeants serviteurs cherchent à créer un environnement de travail positif, à développer leurs employés et à promouvoir l’éthique et la responsabilité sociale.

◻️​ Leadership agile et adaptatif : À l’ère actuelle, marquée par des changements rapides et l’incertitude, le leadership agile et adaptatif est de plus en plus valorisé. Les dirigeants doivent être flexibles, résilients et capables de réagir rapidement aux défis et aux opportunités qui se présentent.

évolution du leadership<br />

Les tendances qui ne trompent pas

Aujourd’hui, nous observons de nouvelles tendances qui pourraient remodeler le leadership dans un avenir proche. Les avancées technologiques, telles que l’intelligence artificielle et l’automatisation, permettent de déléguer certaines tâches de supervision et de prise de décision aux machines. Parallèlement, les organisations adoptent des structures moins hiérarchiques et plus décentralisées, favorisant le leadership partagé et collaboratif. De plus, la prise de conscience croissante de la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que la diversité, de l’équité et de l’inclusion, incite les dirigeants à adopter des approches plus holistiques et éthiques.

Le leadership des décennies actuelles

◻️​ Leadership partagé et collaboratif : Les organisations pourraient adopter des structures moins hiérarchiques et plus décentralisées, dans lesquelles les responsabilités et la prise de décision sont réparties parmi les membres de l’équipe. Dans ce contexte, le leadership pourrait devenir une compétence partagée et les individus pourraient assumer des rôles de leadership en fonction de leur expertise ou de leur expérience, plutôt que d’avoir une position de dirigeant définie.

◻️​ Intelligence artificielle et automatisation : Les avancées en matière d’intelligence artificielle et d’automatisation pourraient réduire le besoin de supervision humaine et faciliter la prise de décision à partir de l’analyse des données. Cependant, il est probable que les dirigeants humains continueront à jouer un rôle essentiel dans la définition des valeurs, de la vision et de la stratégie, ainsi que dans la gestion des relations humaines et la résolution de problèmes complexes.

◻️​Gestion participative et démocratique : Les organisations pourraient adopter des modèles de gestion plus participatifs et démocratiques, dans lesquels les employés sont impliqués dans la prise de décision et l’établissement des priorités. Dans ce contexte, le rôle des dirigeants pourrait évoluer pour se concentrer davantage sur la facilitation et l’encouragement du dialogue, de la collaboration et de l’innovation.

◻️​ Auto-organisation et équipes autonomes : Les organisations pourraient encourager l’auto-organisation et la création d’équipes autonomes capables de déterminer leurs propres objectifs, processus et méthodes de travail. Dans ce cas, les dirigeants pourraient jouer un rôle de mentor, de soutien et de facilitateur, plutôt que de superviseur direct.

évolution du leadership

A quoi s’attendre à l’avenir ?

Ces tendances soulèvent la question de savoir si nous pourrions nous passer de dirigeants à l’avenir. Bien qu’il soit difficile de le prédire et encore plus de l’envisager vu de notre fenêtre temporelle, certains signes indiquent que le rôle et la nature du leadership pourraient continuer à évoluer et à s’adapter. Par exemple, les organisations pourraient favoriser l’auto-organisation et la création d’équipes autonomes, réduisant ainsi la nécessité d’une supervision directe. Les dirigeants pourraient alors assumer des rôles de mentor, de soutien et de facilitateur, plutôt que de superviseurs traditionnels. Cependant, il est peu probable que nous nous passerons complètement de dirigeants. Les compétences humaines, telles que la créativité, l’empathie et la résolution de conflits et de problèmes complexes, resteront essentielles dans un monde en constante évolution. Les leaders devront continuer à définir la vision, les valeurs et la stratégie de leurs organisations, tout en gérant les relations humaines et en naviguant dans des contextes incertains et changeants.

Les indicateurs qui suggèrent des tendances et des évolutions potentielles du leadership à l’avenir :

◻️​  L’impact des nouvelles technologies : L’intelligence artificielle, l’automatisation, la réalité virtuelle et la blockchain sont quelques exemples de technologies qui transforment les organisations et les industries. Les leaders devront s’adapter et tirer parti de ces technologies pour stimuler l’innovation et améliorer la prise de décision.

◻️​ La mondialisation et la diversité : La mondialisation des marchés et des talents, ainsi que la diversification croissante des effectifs, nécessiteront des leaders capables de naviguer dans des contextes culturels, sociaux et politiques variés. Les compétences en communication interculturelle, la sensibilisation aux différences et l’inclusion seront de plus en plus importantes.

◻️​  L’importance de la responsabilité sociale et environnementale : Les attentes en matière de responsabilité sociale des entreprises et de durabilité augmentent, tant de la part des consommateurs que des investisseurs. Les leaders devront intégrer ces préoccupations dans leur prise de décision et adopter des approches qui favorisent la durabilité et l’équité.

◻️​  Les défis liés au bien-être et à la santé mentale : La santé mentale et le bien-être des employés sont devenus des préoccupations majeures pour les organisations. Les leaders devront être conscients de ces enjeux et créer des environnements de travail qui soutiennent le bien-être et la résilience.

◻️​  L’évolution des structures organisationnelles : Les organisations deviennent de plus en plus décentralisées, avec des structures moins hiérarchiques et plus flexibles. Les leaders devront être capables de travailler dans des contextes moins formels et de collaborer avec des équipes diverses et interdisciplinaires.

◻️​  La nécessité d’un apprentissage continu : Dans un monde en constante évolution, les leaders doivent être prêts à apprendre et à se développer en permanence. Les compétences en apprentissage autodirigé et en développement personnel seront essentielles pour rester compétitif et efficace.

Réinventer le leadership

La réponse est probablement dans la nature même du leadership : son évolution tout au long de l’Histoire en témoigne. Le leadership reste la capacité à définir et inspirer une vision à un groupe de personne mais selon les évolutions de nos sociétés, les capacités pour voir loin et inspirer, progressent. Les leaders doivent s’adapter et innover face aux défis et aux opportunités de chaque époque. Ainsi les qualités des uns à certaines époques, auront moins d’intérêt à d’autres périodes et vice versa. Aujourd’hui le leadership continue à se transformer et à s’adapter aux changements technologiques, sociaux et organisationnels. Il est peu probable qu’il disparaisse complètement. Au contraire, les dirigeants de l’avenir devront développer de nouvelles compétences et approches pour rester pertinents et efficaces dans un monde en constante évolution. Ils devront adopter un état d’esprit flexible et apprenant, être prêts à repenser les méthodes traditionnelles de direction et à embrasser de nouvelles formes de collaboration et d’autonomie. En fin de compte, le leadership restera un élément clé de la réussite des organisations et des sociétés, même s’il continue d’évoluer pour répondre aux besoins et aux attentes d’un monde qui se transforme.

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Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

Mar 20, 2023 | DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE

Comment adopter un regard neuf sur les valeurs de votre entreprise

[Leadership – Développer une vision stratégique]

Et contribuer à une culture forte en lien avec ses nouveaux enjeux ?

 

Actualiser la mission, la vision et les valeurs de son entreprise peut sembler être une tâche intimidante, mais cela peut s’avérer crucial pour son succès et sa survie à long terme. Il s’agit d’un processus qui implique l’ensemble de l’organisation, du PDG aux employés de base, et qui nécessite une réflexion approfondie sur les enjeux actuels et futurs. Les dirigeants doivent écouter attentivement et authentiquement les feedbacks des employés, mettre en récit les contributions réussies, communiquer de manière cohérente et engager l’organisation de manière globale. Il est temps pour les dirigeants de se poser la question : notre entreprise est-elle alignée sur ses valeurs, sa mission et sa vision actuelles ? Si ce n’est pas le cas, qu’attendons-nous pour passer à l’action et reprendre le contrôle de notre destinée ?

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Si vous êtes dirigeant d’entreprise, il est fort possible que votre mission, vision et valeurs actuelles ne correspondent plus au contexte économique et social actuel. Dans ce cas, comment procéder pour rafraîchir la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise ? La première étape est de poser des questions simples : quel est l’objectif principal de notre entreprise ? Qu’espérons-nous accomplir ensemble ? Quelles sont les valeurs qui guideront notre travail en tant que collègues et pour nos clients ? Une fois ces questions posées, il est important d’identifier les changements à apporter : qu’est-ce qui doit être abandonné ou adopté ? Les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour poser ces questions à la communauté et intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Il est également important d’impliquer les employés pour communiquer les réponses à toutes les parties-prenantes.

Les différents enjeux des dirigeants aujourd’hui

Les dirigeants d’entreprises sont aujourd’hui confrontés à de nombreux enjeux, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale. Si l’adoption de pratiques plus responsables est une première étape, de plus en plus d’entreprises se lancent également dans des démarches d’innovation durable, telles que l’innovation 4.0, qui vise à intégrer les technologies numériques dans la transition vers une économie plus durable. Les enjeux de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), sont également de plus en plus importants pour les entreprises, qui cherchent à favoriser la diversité de genre, d’origine et d’âge au sein de leurs effectifs. Des initiatives telles que la promotion de la diversité, la mise en place de politiques d’égalité salariale et la formation des managers pour lutter contre les discriminations sont de plus en plus courantes. La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) reste également un enjeu majeur pour de nombreuses entreprises. Des initiatives telles que la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la promotion des droits humains, la transparence et l’engagement des parties prenantes, ainsi que l’adhésion à des normes internationales de responsabilité sociale sont autant de pratiques RSE courantes. Mais alors, pourquoi est-il important de rafraîchir régulièrement la mission, la vision et les valeurs de son entreprise ? La réponse est simple : pour rester pertinent et en phase avec les enjeux actuels, qui sont soumis au long terme et non à des modes passagères. En effet, dans une époque où la mobilisation est importante pour faire évoluer les différents schémas, renforcer l’engagement des parties prenantes et communiquer clairement sur les valeurs et les engagements de l’entreprise permet de renforcer sa réputation et sa compétitivité. Les dirigeants d’entreprises ont donc tout intérêt à se poser régulièrement la question de savoir si leur mission, leur vision et leurs valeurs sont encore en phase avec les attentes de leurs parties prenantes, et à adapter leur stratégie en conséquence.

Développer une culture d'entreprise forte<br />

Comment une entreprise peut-elle chercher à rafraîchir sa mission, sa vision et ses valeurs ?

Pour qu’une entreprise fonctionne de manière harmonieuse, il est essentiel que chaque membre de l’équipe, depuis le PDG jusqu’aux échelons inférieurs, s’approprie la mission, la vision et les valeurs de l’organisation, ainsi que le processus par lequel elles sont formulées. En lançant une série de questions simples, l’équipe dirigeante peut permettre à chaque individu de se responsabiliser et de contribuer à la construction de la culture de l’entreprise. La mission doit exprimer la raison d’être autour de laquelle la culture va se renouveler. La vision doit être ambitieuse et réalisable. Quant aux valeurs, elles doivent refléter l’éthique des personnes au sein de l’organisation. Il est crucial de se demander « qu’est-ce qui a changé ? » dans chaque domaine pour identifier les éléments à abandonner et ceux à adopter. La mission et la vision doivent être simples et mémorables pour permettre une responsabilisation mutuelle. Les valeurs doivent être distinctes, significatives et mémorables. Une fois ces questions posées, les équipes dirigeantes doivent concevoir un processus pour intégrer les réponses dans la culture de l’entreprise. Comme Michel-Ange l’a dit : « chaque bloc de pierre renferme une statue », le travail consiste à ciseler et affiner ce qui existe déjà, plutôt que d’imposer de nouveaux éléments. Voici quelques recommandations :

Écouter de manière approfondie et authentique.

Pour étayer l’importance d’écouter de manière approfondie et authentique, une étude réalisée par le cabinet de conseil en management McKinsey a révélé que les entreprises qui impliquent activement leurs employés dans la définition de leur mission, vision et valeurs ont une croissance du chiffre d’affaires deux fois plus élevée que les entreprises qui ne le font pas. Cette étude montre clairement que le fait d’écouter les commentaires des employés peut avoir un impact significatif sur la croissance de l’entreprise. Pour encourager cette culture de réceptivité, les dirigeants devraient diriger personnellement divers groupes de discussion dans l’ensemble de l’organisation, en personne ou par vidéo, afin d’entrer en contact avec un large groupe de personnes et d’entendre directement leurs commentaires. En outre, les dirigeants devraient mettre en évidence les commentaires positifs des employés, les récompenser et cultiver une équipe de direction qui écoute avec gratitude. En impliquant activement les employés dans le processus de définition de la raison d’être de l’entreprise, les dirigeants peuvent non seulement renforcer l’engagement des employés, mais également augmenter les performances et la croissance de l’entreprise.

L’engagement de l’organisation doit être globale

Dans un monde en constante évolution, il est important pour les entreprises de s’adapter et de renouveler leur engagement. Selon une enquête menée par Deloitte, 87% des employés estiment que la culture de leur entreprise est importante pour leur travail et leur engagement. C’est pourquoi les entreprises devraient engager l’ensemble de leur organisation dans le processus de mise à jour de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs. Il est essentiel de rendre ce processus formel et public, afin que tous les membres de l’organisation puissent y participer et renouer avec l’objectif et les principes de l’entreprise. Dans les environnements de travail hybrides ou distants, cela peut être un excellent moyen de reconnecter les collègues à l’organisation et de renforcer les liens entre eux. L’engagement de tous les employés dans ce processus peut aider à créer une culture d’entreprise plus forte, plus engagée et plus alignée sur les valeurs de l’organisation.

Communiquez de manière cohérente

Pour assurer une adoption réussie des nouvelles déclarations de mission, vision et valeurs de votre entreprise, il est crucial de les diffuser de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Selon une étude menée par HBR, nous avons souvent besoin d’entendre les choses de 6 à 20 fois avant de les intérioriser, c’est pourquoi une communication cohérente est essentielle. Affichez-les sur les murs des bureaux, envoyez à chaque employé une carte de format portefeuille les présentant, et mettez-les sur le site web de l’entreprise. Demandez aux dirigeants de les intégrer dans les discussions, les présentations et les événements de l’entreprise. Envisagez également d’offrir des articles promotionnels pour fêter leur lancement. Par exemple, la société Zappos1 a offert des t-shirts à ses employés portant leur nouvelle mission, « Offrir le meilleur service à la clientèle du monde ». La cohérence dans la communication permettra une meilleure adoption des nouvelles déclarations et contribuera à la culture de l’entreprise.

Mettre en récit les contributions réussies

Les histoires ont un pouvoir incroyable sur les êtres humains. Elles nous permettent de mieux comprendre les concepts abstraits et de les retenir plus facilement. C’est pourquoi, pour donner vie à la mission, à la vision et aux valeurs d’une entreprise, rien ne vaut des exemples concrets d’employés qui incarnent ces principes au quotidien. Et pour les entreprises, c’est aussi l’occasion de récompenser ces employés et de célébrer leur engagement envers la culture de l’entreprise. Par exemple, la société Warby Parker, spécialisée dans la vente de lunettes en ligne, raconte sur son site web l’histoire de l’un de ses employés, qui a fait preuve d’une grande créativité pour répondre aux besoins d’un client handicapé visuel. Cette histoire illustre parfaitement la mission de l’entreprise, qui est de fournir des produits de qualité tout en respectant les besoins individuels de chaque client. En mettant en avant de telles histoires, les entreprises peuvent inspirer leurs employés et renforcer leur engagement envers la culture de l’entreprise.

 

(1)Zappos est une société de vente de chaussures en ligne, fondée en 1999 et basée à Las Vegas, aux États-Unis. Elle a été acquise par Amazon en 2009 et est devenue l’une des filiales de la société. Zappos est connue pour sa culture d’entreprise unique axée sur le bonheur de ses employés et de ses clients. La société a également développé une réputation pour son service client exceptionnel, qui a été intégré dans sa mission et ses valeurs d’entreprise. Zappos a souvent été citée comme exemple de réussite pour sa culture d’entreprise, sa gestion des employés et son service client.

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Diversité de pensée [comment développer sa politique de DEI]

Diversité de pensée [comment développer sa politique de DEI]

Mar 14, 2023 | Favoriser la diversité

Comment intégrer la diversité de pensées au sein de votre entreprise ?

[Leadership – Diversité Equité Inclusion]

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

Comment créer un vivier de talents divers qui non seulement, représente la diversité humaine mais aussi la diversité de pensées ?  La gestion de la diversité de pensées dans une équipe peut être un défi pour le leader d’équipe mais il y a plusieurs étapes que vous pouvez suivre pour créer un environnement inclusif, où toutes les idées sont les bienvenues. Voici une première stratégie qui consiste à clarifier les objectifs de chacun dans l’entreprise ou dans l’équipe pour que chacun comprenne bien son rôle et travaille efficacement en équipe.

diversité de pensée

Sur ce blog nous aborderons de plus en plus le thème de la gestion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), sous toutes ses formes car c’est une composante clé du leadership d’avenir. Le thème de la diversité a fait son apparition progressivement depuis une décennie parce qu’il est le reflet de mutations sociales importantes de notre société, dues en partie aux évolutions multiculturelles, à la lutte organisée contre toutes formes de discriminations depuis plusieurs années, à l’influence des réseaux sociaux et à la demande du marché du travail. Les entreprises reconnaissent de plus en plus que la diversité est une source d’avantage concurrentiel à plusieurs niveaux – de l’innovation à la prise de décision – en passant par l’engagement des équipes et des publics. Selon une étude de McKinsey & Company, les entreprises les plus diversifiées ont 35% de chances de connaître des performances financières supérieures à la médiane de leur secteur. Une étude menée par le Boston Consulting Group a révélé que les entreprises ayant une équipe de direction diversifiée, ont un EBIT 19% supérieur à celui des entreprises dont l’équipe de direction est homogène. La DEI est donc un enjeu clé dans le monde des affaires aujourd’hui et nous aimerions ici nous en faire l’écho régulièrement. La DEI peut également être un défi en matière de recrutement et de rétention des talents [voir notre vidéo ci-dessous].

Pour favoriser la diversité de pensée dans vos équipes ou dans votre entreprise, vous pouvez développer plusieurs stratégies en fonction de facteurs propres à votre organisation, tels sa raison d’être, ses valeurs, sa gouvernance, etc. Le but de ces stratégies est de favoriser de meilleures prises de décision (pas nécessairement plus rapides mais plus qualitatives), notamment en évitant les préjugés et l’incertitude. Il est aussi de déployer plus de créativité au sein de vos équipes et d’avoir un taux plus élevé de satisfaction des personnels. Testez-les en prenant soin au départ de vous de fixer vos modes d’évaluation. Aucune société ne se ressemble et la politique de DEI reflètera d’autant mieux ce qui vous distingue sur le marché.

Episode 1

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

📍​  Commençons par un cas pratique qui montre comment une entreprise peut clarifier ses objectifs pour encourager la diversité de pensées au sein de son équipe. Cet exemple montre également comment l’entreprise peut bénéficier de la diversité en créant une campagne plus inclusive et plus pertinente pour sa clientèle.

Le cas Diverse Beauty

Imaginons une entreprise de marketing qui souhaite développer une campagne publicitaire pour une marque de produits de beauté, que l’on appellera Diverse Beauty (DB). L’équipe de marketing est à  l’origine essentiellement composée de personnes ayant une formation et une expérience professionnelle similaires, avec une perspective homogène sur la beauté et la représentation corporelle. Cette demande client n’étant pas la première, l’équipe marketing décide de recruter une personne de couleur, une personne avec un handicap de peau et une personne issue de la communauté LGBT+, afin de bénéficier d’autres points de vue à l’avenir sur l’univers beauté mais aussi sur d’autres domaines. Elle décide en outre de recruter un spécialiste des tendances, à qui l’on confie le soin de remonter systématiquement les nouveaux usages à l’œuvre dans la société pour ne plus être à la traîne des tendances ou seulement dépendant des bureaux d’études spécialisés. Avec l’aide de ces nouveaux profils, une fois l’intégration passée, l’entreprise s’engage à clarifier ses objectifs en encourageant l’équipe de marketing à diversifier ses points de vue et ses expériences afin de créer une campagne publicitaire qui reflète une plus grande variété de perspectives.

L’entreprise organise à cet effet des sessions de brainstorming où chacune et chacun est encouragé à s’exprimer sans jugement. Il est de plus demandé à chacun de mener ses propres recherches sur la beauté dans des cultures différentes ou sur les expériences des consommateurs dans des groupes de diverses origines culturelles, ethniques et sociales. Petit à petit, ces informations aident à façonner la campagne publicitaire de manière à refléter la diversité des consommateurs. En clarifiant ses objectifs et en encourageant la diversité de pensées, l’entreprise parvient à développer une campagne publicitaire inclusive, qui répond aux besoins et aux désirs d’un public plus large et diversifié.

Décryptage

Dans cet exemple, l’entreprise de marketing est consciente de la nécessité de refléter la diversité de sa clientèle dans sa campagne publicitaire. Elle comprend que l’équipe de marketing doit avoir une perspective plus ouverte et plus large pour créer une campagne plus inclusive. Pour y parvenir, elle prend des mesures pour diversifier l’équipe mais pas seulement. Elle fixe des objectifs collectifs et individuels clairs. Par exemple le nouveau responsable des études tendances n’est pas le seul à pouvoir fournir un retour. Chaque membre de l’équipe est impliqué à la hauteur de ses capacités, avec des objectifs clairs. Ensuite, l’entreprise encourage les membres de l’équipe à partager leurs idées, sans jugement. Cela peut aider à briser les barrières de communication et à encourager la créativité, la collaboration et la diversité de pensées. Les membres de l’équipe peuvent apporter des perspectives uniques en fonction de leur expérience personnelle et de leur culture. Ainsi ces perspectives aident à façonner une campagne publicitaire efficace et inclusive tout en favorisant une compréhension plus approfondie des consommateurs et en aidant l’équipe de marketing à créer une campagne plus pertinente et plus attrayante pour une gamme plus large de personnes.

diversité de pensée

Clarifiez les objectifs de l’équipe

 Clarifier les objectifs de l’équipe est une étape essentielle pour la réussite d’un projet et la productivité d’une l’équipe. Cela passe en tout premier lieu par la 1) définition d’une vision claire pour définir ensuite les attentes, les projets, les sous projets et les responsabilités de chacune et chacun. C’est ce qui permet à tous les membres de l’équipe, sans exception, de comprendre l’objectif général et de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Plus important encore, c’est ce qui permet d’éviter les malentendus ou les erreurs qui peuvent ralentir le projet. Ensuite vient l’étape 2) de la répartition des responsabilités et des KPIs. Clarifier les objectifs de l’équipe permet de définir les rôles et responsabilités de chacun ainsi que la manière dont on va mesurer la réussite du projet. Cela aide à éviter les conflits et à s’assurer que chacun sait ce qu’il doit faire pour contribuer au succès du projet et puisse développer suffisamment d’autonomie pour y parvenir. Le cas échéant, l’équipe définira comment améliorer les résultats futurs, pour encourager l’audace, la prise de risque, l’expérience par le test & learn et la résilience, face aux éventuels échecs. 3) Le rôle du leader d’équipe va alors être de communiquer de manière suffisamment stimulante et claire tout au long du projet et de s’assurer que chaque membre est suffisamment investi dans la définition des objectifs et qu’il comprend son rôle dans le projet.

Patagonia : les employés définissent leurs objectifs individuellement 

La clarification des objectifs de l’équipe est une pratique courante dans de nombreuses entreprises performantes. En fixant des objectifs clairs et mesurables, les membres de l’équipe peuvent comprendre leur rôle et travailler efficacement en équipe pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Le cas Patagonia est cependant intéressant. Patagonia est connue pour sa culture d’entreprise axée sur les employés, qui met l’accent sur la transparence et l’autonomie des employés. Cette approche se reflète sur la façon dont l’entreprise définit les projets pour chaque membre de l’équipe, en leur donnant une grande liberté pour définir leurs objectifs individuels en fonction de leurs intérêts, de leurs compétences et de leurs valeurs. Cette approche a permis à Patagonia d’encourager la diversité de pensées et de perspectives au sein de son équipe, tout en améliorant l’efficacité et la performance. Les employés sont encouragés à exprimer leur créativité, leur passion et leur engagement, ce qui conduit souvent à des idées novatrices et à des solutions créatives face aux problèmes. En termes de gestion de la DEI, la définition de projet pour chaque membre de l’équipe permet également de tenir compte des besoins individuels de chaque employé, en s’appuyant sur les différences de parcours, d’expérience et de perspectives. Cela aide à créer un environnement de travail plus inclusif, en favorisant le développement professionnel et la satisfaction au travail de chaque employé. Selon une étude menée par Clear Company en 2018, les employés qui ont des objectifs clairement définis sont 3,6 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail que ceux qui n’ont pas d’objectifs clairs. L’exemple de Patagonia montre que la définition des objectifs individuels par chaque employé pour lui-même peut améliorer l’efficacité et la gestion DEI, en encourageant la diversité de pensées et en prenant en compte les ressources et talents de chacun. Cette approche contribue à la création d’un environnement de travail plus inclusif et à la promotion du développement professionnel de chaque membre de l’équipe. Une étude de la Society for Human Resource Management le confirme. Menée en 2012, sur 620 entreprises américaines, elle montre que la définition d’objectifs clairs est l’une des pratiques les plus efficaces pour améliorer la performance des employés. Pas de raison que cela ait changé depuis !

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Savez vous cultiver la chance ?

Savez vous cultiver la chance ?

Fév 27, 2023 | MANAGING YOURSELF

Comment cultiver sa chance ?

[Gérer son développement de leader]

 

La majorité des dirigeants et entrepreneurs répondent que leur réussite est due à leur engagement et leur travail acharné mais 25% environ répondent aussi qu’ils ont eu de la chance à certains moments décisifs de leur parcours. Une large majorité répond aussi que la chance joue partiellement dans la réussite d’un parcours de leader. Chacun s’accorde sur l’idée qu’il ne s’agit pas seulement de hasards heureux mais aussi d’une aptitude des leaders à cultiver leur chance, au moins de deux manières : ils étendent leur réseau de relations et ils savent garder l’esprit ouvert à des hasard inattendus (ce que l’on appelle communément la sérendipité, soit la « sagacité accidentelle » ou comme l’appelle l’Académie française : la fortuité). Pourtant paradoxalement, beaucoup abandonnent cette recette une fois au sommet de leur réussite. Ils se déconnectent alors du monde qui les entourent et ne cultivent plus aussi régulièrement leur réseau extra-sectoriel. C’est comme si le sommet était devenu le point d’arrivée dans leur esprit et qu’il devenait périlleux de risquer leur réputation acquise. Cependant une attitude chanceuse est d’abord une disposition à rester ouvert à la chance. Voici 4 clés essentielles pour cultiver sa chance tout au long de son parcours de vie de leader, pas seulement pour assurer sa croissance personnelle mais aussi pour évoluer vers un type et un niveau de leadership plus inspiré, qui rencontre la chance en cultivant de nouvelles rencontres en permanence.

chance

1. L’humilité

La confiance en soi est nécessaire pour inspirer le respect mais l’humilité permet de le gagner.

📍​ Quelle est la dernière fois que vous avez écouter les remontées d’information ou les suggestions d’une personnalité subalterne à vos fonctions ou d’une personne éloignée de vos considérations quotidiennes ?

 2. La curiosité intellectuelle

Une des clés de la sérendipité est de poser sans cesse des questions, notamment à des personnes éloignées de notre cercle relationnel habituel. Rester curieux au lieu de chercher à apporter sans les réponses, est une clé pour provoquer la chance. Cela commence par soi même, par la question : « et si nous pouvions faire autrement : quelles seraient les options ? ».  Cette question en apparence banale est en définitive un entraînement permanent à l’ouverture d’esprit et la curiosité intellectuelle.

📍​Quel est votre ratio quotidien questions que vous posez / réponses que vous formulez ?

 3. La générosité

Donner du temps, de l’écoute, de l’ouverture ou même de soi à d’autres personnes que celles que l’on fréquentent habituellement au sommet de sa fonction, permet d’écouter battre le cœur du monde et comprendre les tendances qui sont à l’œuvre.

📍​Quelle est la dernière fois que vous avez fait quelque chose pour quelqu’un sans trop réfléchir à ce que cela pouvait vous rapporter un jour, de près ou de loin ?

 4. Vulnérabilité

Perché sur un piédestal, il est généralement difficile d’éprouver sa propre vulnérabilité, d’autant qu’elle pourrait être signe de faiblesse dans la posture acquise. Cependant faut d’être capable de l’éprouver, il est aussi difficile de ressentir de l’humilité, de la curiosité intellectuelle pour aller plus loin que sa réalité perçue ou pour éprouver de la générosité. Pourtant la vulnérabilité humanise les leaders et nourrit une forme d’attraction à leur égard, quand les personnes perçoivent à la fois de la confiance et une capacité à douter d’être utiles et de travailler collectivement à la réussite.

​ 📍 Depuis combien de temps n’avez-vous pas demandé d’aide autour de vous ?

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Savez-vous écouter en tant que dirigeant ?

Savez-vous écouter en tant que dirigeant ?

Fév 20, 2023 | A LA UNE

Savez-vous écouter ?

[Développer son charisme]

L’écoute de vos équipes et vos interlocuteurs jouent un rôle important dans la performance de vos résultats et ceux de votre entreprise.

On le sait aujourd’hui, être un dirigeant qui sait écouter ses équipes est essentiel pour créer un environnement de travail positif et productif. Une étude menée par l’Université de Berkeley (CA) a démontré que les dirigeants qui écoutent activement ont une équipe plus engagée et plus productive et que cela se ressent sur les profits de l’entreprise. Le cabinet de conseil en leadership Zenger/Folkman a de son côté pu démontré que les leaders les plus performants passent environ 30 % de leur temps à écouter leur équipe. Cependant dans les faits, seul 17% des dirigeants interrogés se considèrent comme de bons auditeurs, selon une enquête de McKinsey. Cela corrobore une autre enquête menée par l’Institut Transformational Leadership, selon laquelle 10% des dirigeants disent avoir une écoute active de leurs équipes. De leur côté, comment les employés perçoivent la capacité de leurs dirigeants à écouter ? Selon Harris Interactive 21 % des employés seulement, estiment que leurs dirigeants écoutent réellement les informations cruciales qui peuvent aider à améliorer les processus et les résultats. Il est humain de la part d’un dirigeant de pratiquer le retrait ou de s’isoler face aux risques et aux opportunités que traverse son entreprise. L’exercice du pouvoir est complexe et expose à de nombreux conflits. Voici cependant comment augmenter votre capacité d’écoute, dans la mesure où celle-ci devient un talent recherché.

écoute active

L’erreur fatale

Les hauts dirigeants sont confrontés à un paradoxe central dans leur travail et dans l’exercice du pouvoir : ils ont généralement accès à plus d’informations que quiconque mais ils doivent aussi apprendre à écouter les signaux faibles ou détecter les signaux d’alerte, souvent étouffés. Des faits essentiels peuvent leur échapper parce que les données leur sont souvent présentées de manière favorable, ce qui a pour effet de les isoler dangereusement. Tout l’enjeu est donc pour eux de développer une attention soutenue à l’écoute, pour détecter les signes précoces de risques ou les opportunités et en retour, pouvoir faire face aux incertitudes ou anticiper et prendre de bonnes décisions. L’erreur fatale vient du fait que beaucoup de dirigeants cherchent avant tout à se protéger du scepticisme, pour éviter de se remettre en question ou d’être remis en question. Ils s’enferment alors dans un espace d’écoute où ils privilégient toujours les mêmes subalternes. Ces derniers ont alors tendance à tenir leurs positions ressenties comme privilégiée, en présentant leurs informations et leurs résultats de manière à éviter au maximum les problèmes et surtout, à présenter leurs contributions comme favorisant la réussite. L’écoute des dirigeants est essentielle pour éviter les crises et pour saisir les opportunités qui peuvent surgir de partout dans l’organisation.

L’écoute se développe de manière volontaire et progressive

Les dirigeants ne peuvent pratiquement jamais prendre les signaux qu’ils captent – bons ou mauvais – pour argent comptant. Leur capacité d’écoute leur permet justement de faire la part des choses et ils ont intérêt à développer progressivement un sens riche et nuancé de la nature de leur organisation, de sa dynamique complexe, de ce que cela représente d’y travailler et des évolutions invisibles mais durables. C’est une compétence essentielle qui n’est enseignée nulle part, sinon à l’école de la vie. Faute de la développer, le risque est qu’ils se retrouvent piégés au milieu de crises, sans en avoir capter les éléments annonciateurs. Cela arrive aux meilleurs, souvent parce que jusqu’à vivre une crise majeure, les jeunes leaders ou ceux relativement expérimentés, se sentent au-dessus du reste de leurs interlocuteurs. Il est vrai qu’ils brillent souvent par leurs capacités rapides à résumer les propos de leurs interlocuteurs et à montrer une direction claire. Ainsi ces fondateurs de start-up que nous avons rencontrés quelques fois, emprunts du biais de halo, qui vous interrompent au milieu de votre présentation pour vous résumer en quelques mots ce que vous alliez dire l’étape d’après, afin de gagner du temps pour passer aux choses vraiment importantes, c’est-à-dire prendre une décision. Cette stratégie de toute puissance s’interrompt brutalement le jour où un concurrent sérieux fait son apparition ou même une crise (réf. Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible – de Nassim N Taleb).

Quelques éléments qui résument la situation

Plusieurs enquêtes et études suggèrent qu’il y a encore du travail à faire pour améliorer l’écoute des leaders envers leurs équipes subalternes, mais il est clair que les leaders qui écoutent activement ont tendance à être plus performants et à obtenir de meilleurs résultats pour leur organisation.

  • Une étude menée par l’Institut de leadership d’Australie a révélé que les leaders qui sont à l’écoute de leur équipe sont plus susceptibles d’être perçus comme des leaders efficaces et d’obtenir des résultats positifs pour leur organisation.
  • Une enquête menée par l’entreprise de logiciels de gestion des talents Cornerstone OnDemand a révélé que seulement 37 % des employés ont déclaré que leurs supérieurs hiérarchiques écoutent activement leurs idées et leurs préoccupations.
  • Une enquête menée par Gallup a révélé que les employés qui ont des managers qui écoutent activement sont plus susceptibles de se sentir engagés et motivés dans leur travail.
  • Une enquête menée par la société de conseil en management McKinsey a révélé que les leaders qui ont une communication ouverte et qui écoutent activement leurs employés ont tendance à être plus performants dans leur rôle de leadership.

L’écoute repose sur l’Art de la présence

Souvent les crises qui remettent en question ce mode opératoire ont pour effet bénéfique de faire prendre conscience aux dirigeants, l’importance d’être présent lorsqu’ils discutent avec quelqu’un, c’est-à-dire de ne pas faire dix choses en même temps, y compris mentalement. Au lieu d’aborder chaque conversation comme un échange transactionnel, de couper la parole de leurs interlocuteurs et de leur dire quoi faire, ils commencent alors à mieux se renseigner sur le contexte de la situation et écoutent les suggestions de leurs collaborateurs. Ils comprennent mieux aussi l’importance d’écouter les équipes à plusieurs niveaux, ainsi que des réseaux extérieurs élargis et pluridisciplinaires. L’art de l’écoute comporte deux éléments clés. Le premier élément consiste à écouter sans distraction, on vient de le dire mais aussi, sans jugement. Le but est avant tout de comprendre la situation, le contexte, les relations en jeu, les données qui manquent, etc. L’autre consiste à ne pas écouter seulement la personne en face de soi mais toutes les interactions qui se dissimulent derrière cette personne dans le cadre de son environnement de travail et de vie. Cela tient de l’entraînement. Tous autant que nous sommes, nous entrons dans une conversation avec d’autres personnes invisibles, qui ont contribué de près ou de loin, à nous amener à exposer les choses d’une certaine manière. Il s’agit donc à la fois d’écouter la personne en face de nous mais aussi tout l’écosystème qui l’entoure. Cela demande de développer une forme d’hypervigilance, qui n’est pas de la paranoïa mais au contraire, l’écoute de mots ou de signaux comportementaux, qui parviennent avec une intensité variable mais qui en disent souvent long sur la situation telle qu’elle est exposée à l’instant T. Plus le leader multiplie les sources d’écoute plus il éduque son oreille à écouter intensément et profondément le poult de son entreprise. Il apprend aussi à faire la part des choses entre le bruit et le signal important.

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Préjugés [En êtes vous victimes dans vos décisions ?]

Préjugés [En êtes vous victimes dans vos décisions ?]

Fév 14, 2023 | Favoriser la diversité

Etes-vous victimes de préjugés dans vos prises de décision ou dans l’exercice de votre leadership ?

[Gérer la diversité]
Un aide-mémoire des biais cognitifs les plus courants qui peuvent vous conduire à des décisions erronées ou à défavoriser la diversité dans vos équipes.

Préjugés décisionnels, préjugés sociaux, erreurs de mémoire, etc. Nous sommes victimes sans nous en rendre compte de biais cognitifs qui sont actifs malgré nous dans nos prises de décisions et nos relations. S’il est difficile de les percevoir systématiquement, en revanche on les rencontre à notre insu, à l’occasion de désaccords ou de conflits. Comment éviter d’en arriver là et comment prendre du recul avant de le regretter ?

Préjugés

Vous avez dit « biais cognitifs » ?

Wikipédia recense plus de 180 stratégies mentales (des biais cognitifs), ce qui laisse penser que nous n’y échappons jamais. Dans les faits on s’aperçoit plus souvent que nous sommes victimes seulement d’une vingtaine de biais cognitifs dans la vie courante. C’est déjà bien assez. Nous les utilisons pour des raisons spécifiques. Ils sont une manière de contourner ou de résoudre rapidement certains problèmes que nous rencontrons. C’est en abordant ces problèmes qu’il est peut-être plus facile de se rappeler à soi-même, dans nos décisions à prendre ou si une relation commence à frictionner, que nous sommes peut-être en train de les utiliser à notre insu et de manière contre-productive pour nos décisions et nos relations. Les préjugés cognitifs nous aident à résoudre 4 grandes familles de problèmes : gérer la pression de trop d’informations, éviter de souffrir du manque de sens, gérer le stress de devoir agir vite et la peur de passer à côté de l’essentiel.

1. Gérer la pression de trop d’informations

Il y a tout simplement trop d’informations dans le monde et nous n’avons d’autres choix que de les filtrer presque toutes. Notre cerveau utilise quelques astuces simples pour sélectionner les éléments d’information les plus susceptibles de nous être utiles d’une manière ou d’une autre. Nous avons tendance par exemple à remarquer les choses bizarres, drôles, visuellement frappantes et à augmenter leur importance. Nous remarquons aussi plus facilement quelque chose qui a changé et nous avons une certaine tendance a donné de l’importance et de la valeur à celle-ci, en fonction de la direction dans laquelle le changement s’est produit (positif ou négatif), plutôt que de réévaluer la situation. Cela s’applique également lorsque nous comparons deux choses similaires. Nous sommes alors attirés par les détails qui confirment nos propres croyances ou ceux qui contredisent notre état d’esprit. Exemples : biais de confirmation, de congruence, rationalisation après achat, biais d’appui au choix, perception sélective, effet de l’autruche, validation subjective… C’est aussi une des raisons pour lesquelles, nous remarquons plus facilement les défauts des autres que les nôtres.

2. Souffrir du manque de sens

Le monde est complexe et loin des règles fixées par les Hommes. Nous n’en avons qu’une toute petite perception, quelles que soient nos facultés sensorielles, intellectuelles, physiques… C’est le sens que nous lui donnons qui nous permet de relier les éléments que nous percevons. Lorsque ce sens vient à manquer, nous ressentons le vide à tel point que cela peut venir perturber nos modèles mentaux. Pour éviter cela ou y remédier, nous inventons des histoires et des modèles. Dit autrement, le monde n’est complet que dans notre tête. Ce que nous en percevons réellement, est totalement fragmenté et c’est humainement difficile. Pour cela nous allons recourir à des stéréotypes, des généralités, des échantillons, des règles basées sur le passé ou les antécédents… et aux fameuses … suppositions. C’est ainsi que nous nous persuadons facilement que les choses et les personnes qui nous sont familières ou que nous aimons, sont meilleures que les autres que nous ne connaissons pas ou à ce qui précède. Exemple l’effet de halo, de race, de dévaluation réactive ou de positivité. Nous simplifions les probabilités et les chiffres pour qu’il soit plus facile d’y penser. Notre subconscient est très mauvais en mathématiques et se trompe généralement sur la probabilité que quelque chose se produise s’il manque des données. Nous pensons aussi savoir ce que les autres pensent ou qu’ils pensent comme nous, alors que nous modelons simplement leur esprit sur le nôtre C’est ainsi également que nous projetons notre état d’esprit actuel et nos hypothèses sur le passé ou le futur. Ce phénomène est amplifié par le fait que nous ne sommes pas très doués pour imaginer la rapidité ou la lenteur avec laquelle les choses vont se produire ou évoluer dans le temps. Nous pouvons alors être trop pessimiste ou manquer de réalisme. Cela nous conduit aussi à être très critique ou autocritique.

3. Le stress de devoir agir vite.

Nous sommes limités par le temps et l’information et pourtant, nous ne pouvons pas laisser cela nous paralyser. Sans la capacité d’agir rapidement face à l’incertitude, notre espèce aurait certainement péri depuis longtemps. Avec chaque nouvelle information, nous devons faire de notre mieux pour évaluer notre capacité à influer sur la situation, prendre des décisions parfois difficiles, simuler l’avenir pour évaluer ce qui pourrait se passer ensuite et agir en fonction des nouvelles données dont nous disposons. Pour agir, nous devons avoir confiance dans notre capacité à avoir un impact réel et sentir que ce que nous faisons est important. En réalité, la plupart de cette confiance peut être qualifiée d’excessive, mais sans elle, nous pourrions ne pas agir du tout. C’est ainsi que l’on retrouve fréquemment chez les dirigeants, des effets d’excès de confiance, le biais d’égocentrisme, d’optimisme, de désirabilité sociale, l’effet de la « troisième personne », l’illusion de contrôle, l’effet de faux consensus, de supériorité illusoire, de justification de l’effort, l’appel permanent de la nouveauté… Afin de rester concentrés, nous privilégions les éléments immédiats et relatifs qui se trouvent devant nous, par rapport aux éléments différés et éloignés. Nous accordons plus de valeur au présent qu’au futur et nous nous attachons davantage aux histoires de personnes spécifiques, qu’à celles d’individus ou de groupes anonymes. Dans le but aussi d’accomplir des choses, nous nous persuadons de poursuivre même si nous trouvons de plus en plus de raisons d’abandonner. C’est ce qui peut conduire à des erreurs de coûts irrécupérables, à l’escalade irrationnelle de l’engagement, l’aversion pour la perte, l’effet IKEA, l’effet de la difficulté de traitement, l’effet de génération, le biais du risque zéro, l’effet de retour de flamme. Afin d’éviter les erreurs, nous cherchons aussi naturellement à préserver notre autonomie et notre statut dans un groupe, ainsi qu’à éviter les décisions irréversibles. Si nous devons choisir, nous avons tendance à prendre l’option qui est perçue comme la moins risquée ou qui préserve le statu quo. Nous favorisons les options qui semblent simples ou qui comportent des informations plus complètes par rapport aux options complexes et ambiguës. Nous préférons faire les choses les plus simples et rapides plutôt que celles importantes et compliquées, même si elles s’avèrent importantes.

Préjugés

La peur de passer à côté de l’essentiel

Si nous préférons les généralités aux détails, c’est parce qu’elles prennent moins de place dans notre cerveau. Lorsqu’il y a beaucoup de détails, nous choisissons de conserver quelques éléments marquants et de négliger le reste. Ce que nous sauvegardons est le plus susceptible de nous aider plus tard. Tout cela s’auto-renforce. Nous modifions et renforçons certains souvenirs après coup. Au cours de ce processus, les souvenirs peuvent devenir plus forts mais divers détails peuvent aussi être accidentellement intervertis. Nous injectons parfois dans le souvenir, un détail qui n’y était pas auparavant : confusion des sources, faux souvenir, suggestibilité, effet d’espacement… Nous écartons les détails pour former des généralités. Nous le faisons par nécessité mais l’impact des associations implicites, des stéréotypes et des préjugés entraîne certaines des conséquences les plus flagrantes de l’ensemble de nos biais cognitifs : associations implicites, stéréotypes, préjugés, affaiblissement des affects… Nous stockons les souvenirs différemment en fonction de la manière dont ils ont été vécus.

D’accord mais que faire de tout cela ?

Comme nous l’avons vu précédemment : pas besoin de charger l’esprit de trop d’informations. Par contre, vous êtes certainement sensible à l’un ou l’autre des problèmes cités et ce, de manière récurrente. Donc c’est par là que vous devez commencer à vous auto-analyser ou à surveiller vos réactions. Par exemple si vous êtes sensible à la pression que représente trop d’informations, vous avez peut-être tendance à filtrer agressivement ces dernières. Cela devient un signal pour vous. Si le manque de sens se répète dans vos décisions à prendre, vous allez avoir tendance à vous inventer et à raconter de belles histoires pour convaincre. Est-ce réellement nécessaire plutôt que de faire face à la réalité de faits nouveaux ? Si vous craigniez de ne pas agir assez vite, vous allez avoir tendance à rechercher des modèles cousus mains et à recourir à beaucoup de souvenirs. Prenez le temps d’évaluer la situation telle qu’elle est aujourd’hui, pour trouver de nouveaux modes d’action plus adéquates. Enfin si vous avez peur de passer à côté de l’essentiel, vous allez probablement avoir tendance à renforcer les différents schémas précédents et à décider uniquement en fonction de cadres modèles qui ne correspondent pas à la situation actuelle ou à vos besoins. Ne prenez pas vos illusions pour la réalité : prenez le temps d’observer le présent et prenez en compte que les choses changent à leur rythme mais changent sans cesse. Connaître un peu mieux ses principaux préjugés cognitifs n’est pas indispensable et reste un outil mais c’est un outil précieux dont nous disposons pour mieux évaluer le contexte de nos décisions.

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Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Comment les grands fondateurs imposent leur vision ?

Jan 30, 2023 | DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE

Comment les grands fondateurs réussissent-ils à imposer leur vision ?

[Développer sa vision stratégique]

Nous attendons des dirigeants qu’ils aient avant tout une vision. Si vous avez déjà eu l’impression que votre vision était difficile à saisir, vous n’êtes pas le ou la seul-e. Elle peut même être fluctuante, mouvante et c’est ce qui en fait toute la difficulté. Elle tient beaucoup aussi à la façon dont vous emporterez l’adhésion des différents acteurs. A ce propos, les entrepreneurs de génie ont une manière, de faire en sorte que leur vision soit incontournable. Parcourons comment ils s’y prennent.

Développer une vision

Sentir les moments décisifs

C’est le premier trait de génie des grands fondateurs : ils repèrent les signaux faibles et les tendances émergentes et ils les extrapoler sur cinq ans (ni à trop long terme ni à trop court terme). Lorsqu’ils décrivent leur vision, ils se basent sur des éléments très logiques : il n’y a aucune pensée magique derrière leur résonnement même s’il semble parfois très prospectif. Il n’est pas nécessaire d’être un visionnaire pour avoir une vision. Il suffit de relier les tendances technologiques et économiques actuelles aux besoins futurs des clients. Cela procède d’une observation grand angle, qui réduit les facteurs discriminants mais aussi, cela repose en définitif sur un esprit pragmatique. Ces fondateurs espèrent intimement que cela modifie durablement les usages, parce que c’est dans leur ADN de créateur mais en vérité, ils n’ont aucune idée précise de l’ampleur des changements que leurs innovations vont apporter, notamment sur le très long terme. La question que va donc se poser un fondateur de génie c’est : pourquoi est-ce le bon moment ? Pourquoi maintenant ? La nature a horreur du vide. Alors pourquoi leur solution n’a-t-elle pas été conçue avant ? Est-ce parce qu’il manquait un progrès technique ou technologique ? Est-ce parce que la demande ne pouvait émergée en raison de restrictions juridiques ou morales (reproduire des Bibles en série au début de l’imprimerie, n’était pas du tout du goût de l’Eglise, même si elle trouvait un avantage pour diminuer les erreurs humaines des copistes ou les interprétations hasardeuses) ? etc. Le pourquoi est la clé de voûte pour sentir le moment choisi. La meilleure réponse ne repose pas sur une tendance ou une projection à 10 ans, mais plus souvent sur une combinaison de possibilités technologiques, de nouveaux savoir-faire, d’évolutions réglementaires et concurrentielles, qui vont représenter une mutation des usages. L’internet, l’iphone, Uber, les fusées qui reviennent sur Terre, la voiture électrique produite à grande échelle (les voitures électriques existent bien avant notre ère écologique …), en sont de bons exemples. Toutes ces innovations ne sont pas nées à notre époque : elles étaient déjà apparues avant. C’est la combinaison de facteurs qui les a rendus possibles et le fait que des dirigeants ont évalué correctement le momentum.

Communiquer sur sa vision, de manière convaincante

Une vision et son porteur, doivent donner une image claire de là où une entreprise, un programme ou un projet pourrait aboutir, et ce d’une manière inspirante, entrainante, rassurante et donnant envie de prendre des risques, notamment en termes d’investissements. Le canevas pour bâtir une telle vision est toujours basé sur les mêmes règles : 1) notre vision est que nous pourrons réaliser [telle activité] de manière plus facile ou plus rapide que [faire une comparaison utile]. 2) Cela n’a pas été possible auparavant, parce que les [trois tendances pertinentes] n’étaient pas réunies jusqu’ici. Ces tendances s’accélèrent aujourd’hui maintenant que les conditions [technologiques, réglementaires ou concurrentiels décisifs] sont levées (ou en train d’être levées). 3) C’est le moment de faire un exercice d’imagination, en se demandant s’il était possible d’[atteindre un ou plusieurs résultats inspirants] avec seulement [un accès unique pour l’utilisateur (ou une autre condition technologique)]. Nous serons réellement en mesure d’offrir cela dès que nous aurons [décrier les domaines critiques à surmonter pour l’entreprise]. 4) Une fois que cela sera possible, notre marché s’ouvrira naturellement des [typologies actuelles de clients] à toutes les [typologies de clients potentiels]. 5) Avec le renforcement des usages, nous pourrons éliminer progressivement,  toutes les formes de [injustices du statu quo]. Et nous cherchons à développer cette vision dont nous pensons qu’elle fera progresser [telle situation de société].

Voici quelques questions pour vous aider à remplir les [cases] :

  • Quelle activité vos clients pratiquent-ils lorsqu’ils utilisent votre produit ou service ?
  • Quelle est la meilleure métaphore ou comparaison pour faire passer votre idée en aussi peu de mots que possibles ?
  • Quelles sont les tendances actuelles : macroéconomiques, technologiques ou de consommation, qui justifient votre vision ?
  • Qu’est-ce qui a récemment changé dans votre environnement technologique, réglementaire ou concurrentiel et qui rendait jusqu’ici votre vision impossible ?
  • Qu’est-ce que les clients réaliseront à l’avenir qui est quasi impossible à réaliser aujourd’hui ?
  • Quelle est l’action minimale que les clients peuvent entreprendre pour atteindre ce résultat à l’avenir ?
  • Quels sont les clients sur lesquels vous vous concentrez aujourd’hui ? Et ceux que vous cherchez à conquérir ? Quelles sont leurs insatisfactions, leurs besoins oubliés ou non comblés, leurs rêves cachés ?
  • Qu’est-ce qui ne va pas dans les usages actuels et auxquels vous pouvez mettre un terme ?
  • Comment pouvez-vous évoquer les évolutions que vous devez apporter à votre entreprise, sans trop entrer dans les détails, au risque de faire peur ?

La vision doit créer la conversation

La vision est une manière déjà aboutie de poser un scénario d’évolution pour l’entreprise, qui permet d’une part de mettre des mots précis sur un projet – donc de donner une chance de concrétiser quelque chose –  mais aussi de mettre en conversation les acteurs pour que les changements se fassent progressivement. Aucune vision ne naît spontanément et aucune vision ne se réalise sans effort en matière de gestion de changement, de communication et d’ajustements successifs. Simplement l’innovation ne peut être l’innovation si elle n’est jamais nommée comme telle, si elle n’est pas partagée par un nombre important d’acteurs qui vont la vivre et la rendre crédibles et si elle n’est pas l’objet de débats (voir notre article sur la prospective).

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Prendre des décisions difficiles [Quelques règles indispensables]

Prendre des décisions difficiles [Quelques règles indispensables]

Jan 24, 2023 | PRENDRE DES DECISIONS

Quelques règles indispensables pour prendre des décisions difficiles

[Prendre des décisions]

Une majorité de cadres dirigeants se plaint de manquer de temps pour prendre du recul et réfléchir aux « bonnes » décisions à prendre. C’est peut-être qu’il n’y a pas de « bonne » décision mais surtout, qu’il y a trop d’options pour prendre une décision tout court. Cela complique la tâche lorsque les décisions sont difficiles à prendre, parce que chacun se retrouve avec de nombreux paramètres croisés à mettre en perspective. Voici quelques règles qui aident à prendre des décisions complexes.

Décisions difficiles

S’ORIENTER

Le principe de base pour prendre une décision est de savoir si l’on se rapproche d’un objectif ou pas. Trop souvent dans le dédale des décisions quotidiennes qui sont à prendre, l’essentiel n’apparaît plus quant au provisoire ou au superficiel. Prenez votre dernière recherche de poste, qui vous a conduit à faire un choix en faveur d’un nouvel employeur et d’un nouvel environnement de travail, ou même à la création de votre entreprise. Qu’est-ce qui a présidé à votre décision finale ? L’orientation :  c’est-à-dire la tournure que vous vouliez donner à votre vie professionnelle et personnelle. Cette orientation se basait sur des critères précis qui vous poussaient à prendre une décision : augmenter votre salaire, développer de nouvelles compétences, faire valoir votre expérience, créer de la valeur, etc. S’orienter en amont de toute décision est essentiel pour évaluer nos besoins, la prise de risque et notre capacité à assumer ce risque. S’orienter est aussi ce qui donne les raisons profondes de nos engagements. Une chose est cependant à noter : tous les 10 ans environ, le contexte et les motivations changent. Il n’est donc pas anormal de faire à nouveau le point sur nos orientations. Les petites décisions comme les grandes, quelles soient personnelles ou d’équipe, s’alignent beaucoup plus facilement dans notre esprit. Cette démarche demande de se mettre en retrait (en réflexion) durant plusieurs semaines, pour faciliter ensuite le processus de réflexion.

REDUIRE

Une des causes majeures des difficultés à prendre des décisions est aussi le nombre d’options trop grand pour choisir. Prendre une décision se fait en plusieurs temps : ouvrir le champs des idées dans un premier temps et cela peut même se faire par anticipation, c’est-à-dire que l’on peut évaluer les risques et obstacles que l’on peut rencontrer et imaginer des scenarii de sorties. Même si la réalité est toujours plus productive que notre imagination, ces scenarii constituent en eux-mêmes des options réfléchies, que l’on peut même parfois combiner entre elles, pour obtenir la bonne solution le moment voulu. J’aime beaucoup cette réplique de Winston Churchill qui répondait un jour à la question d’un journaliste, lui demandant comment il avait toujours réponse à tout et cette capacité de la formule qui a fait sa renommée. Churchill lui répondit alors qu’il envisageait sans cesse dans sa tête toutes les questions de la presse ou de ses adversaires et il élaborait des prototypes de réponses. Ensuite le moment venu, par entrainement à l’éloquence aussi, il trouvait rapidement la réponse qui faisait mouche. Dans un deuxième temps, lorsque l’on a une décision à prendre, a fortiori difficile, il faut impérativement réduire le nombre d’options à 5, puis à 3. Des études ont montré que lorsque le cerveau rencontre trop de choix à faire, il ne passe pas à l’action. Il est heureux et rassuré d’avoir autant d’options mais il ne passe pas à la décision ou rarement. En revanche le manque de choix frustre l’individu mais lui permet de se décider plus rapidement.

MINUTER

Les décisions difficiles à prendre tiennent au fait qu’il n’existe généralement ni réponse claire ni juste. Les équipes de direction ont tendance à persévérer longtemps sur ce type de décision, à collecter davantage de données, à peser excessivement le pour et le contre, à solliciter des avis supplémentaires, à temporiser en attendant – en espérant – qu’une réponse claire émerge. La solution n’en est pourtant pas plus claire, parce qu’il n’y a tout simplement pas de réponse claire. C’est donc qu’il faut utiliser le fait qu’il n’y a pas de réponse claire et qu’il faut raccourcir le temps de décisions, parce que la non-décision risque alors d’entraîner des dégâts versus une décision rapide qui éclairera la réalité d’un autre jour. Si les questions sur la table ont été raisonnablement examinées, que les choix sont aussi attrayants les uns que les autres, qu’il n’y a pourtant toujours pas de réponse claire et que vous n’avez pas le temps de tester une décision à petite échelle avant de l’appliquer définitivement, alors : admettez simplement qu’il n’y a pas de « bonne » solution. Dans ce cas prenez le risque de décider, en mettant un minuteur sur 15 mn pour prendre votre décision, même collectivement. Quinze minutes n’est pas un chiffre anodin. C’est le temps nécessaire qu’il faut au cerveau pour ne pas se noyer à nouveau dans la complexité de l’analyse.

SE PREPARER

D’aucun protestera à cela qu’en réfléchissant un peu plus, la solution va tomber d’elle-même. Peut-être ; Peut-être pas. Rarement en vérité. Par contre le temps de réflexion aura eu raison de la productivité entre temps. Est-ce que cela en vaut la peine ? Pour résoudre cette épineuse question que nous nous posons parfois, il est nécessaire d’apprendre à nous concentrer sur l’enjeu versus la finalité. Cela peut tout changer dans notre prise de décision. Dans les Forces spéciales, on m’a un jour expliqué que l’on appelle cela l’EFR : Effet Final Recherché. Cela veut dire que face à des questions complexes et urgentes, l’EFR permettra toujours de remettre en perspectives les actions court terme par rapport aux enjeux à long terme recherchés. Cela évite de se laisser entraîner dans la spirale de l’urgence. C’est un entraînement et une préparation qui comprennent aussi la lecture des signaux faibles. Je trouve cela intéressant, rapporté au monde des entreprises aujourd’hui qui vivent dans une grande incertitude. Cela rappelle qu’une décision n’est pas un acte spontané mais toujours un acte qui repose sur un temps long entre anticipation, préparation, entraînement permanent. L’action est par opposition, le temps court.

RESTER HUMBLE

Le corolaire de la prise de décision, c’est l’acceptation du droit à l’échec, faute de quoi l’on reproduit simplement les schémas du passé à l’infini. Le risque d’échec étant une réalité face à toute décision difficile, plusieurs attitudes s’imposent de la part d’un leader. La première c’est que face à l’incertitude il est préférable de déléguer la réalisation aux plus petits compétents. Le n-1 doit décider car plus on évolue dans l’incertitude, plus il faut décentraliser la prise de décision. Pour se convaincre de savoir-faire, il faut faire et cela est vrai à tous les échelons. Cependant déléguer ne signifie pas abandonner le collaborateur. Il faut au contraire l’accompagner, l’épauler, faciliter son action. Il faut aussi s’appuyer sur un réflexe de retour d’expérience permanent, analyser ce qui avance ou pas et reprendre sans cesse des décisions d’ajustement. Là encore ce sont des principes d’équipes qui avancent dans l’incertitude, en s’appuyant sur des organisations en constellation et qui jouent collectif. Ces équipes font plus de l’incertitude, une opportunité qu’une menace et cherchent à innover à tous les échelons. L’humilité et l’influence des leaders dans ce genre d’organisation ou d’équipe, permettent de créer l’innovation, c’est-à-dire un hasard qui réussit.

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Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Jan 24, 2023 | Inspirer et motiver

Comment garder une relation saine au pouvoir ?

Toute personne qui un jour rencontre le pouvoir, rencontre aussi ses effets enivrants : orgueil et égocentrisme en tête. Le pouvoir est une épreuve personnelle plus qu’un cadeau. Il nous confronte à nous-même et dans bien des cas, à nos côtés sombres. Pourtant c’est aussi la possibilité de se rencontrer profondément et de développer des compétences relationnelles exceptionnelles. A défaut, nos performances de leader finissent par en pâtir et notre leadership peut être remis en question. Pour exercer efficacement le pouvoir tout en évitant ses pièges, les leaders doivent cultiver l’humilité comme antidote à l’orgueil démesuré et l’empathie comme antidote à l’égocentrisme. Ces qualités augmentent l’ouverture à l’apprentissage et l’altruisme, c’est-à-dire comment utiliser le pouvoir dans un but collectif, qui transcende l’intérêt personnel.

pouvoir et leadership<br />

Etes-vous en train de devenir imbu de pouvoir ?

Le fait de se méfier du pouvoir ne nous immunise pas contre les effets abusifs de celui-ci.  Le sachant, c’est déjà se donner la possibilité d’être attentif aux signaux qui nous sont envoyés par notre entourage personnel et professionnel. L’un des premiers critères qui doit faire réagir, c’est lorsque les remarques sont similaires dans la vie privée et professionnelle : on vous reproche d’écouter insuffisamment ou de vouloir tout décider par vous-même ; On « s’agace » de votre besoin de prendre toujours l’avantage ou d’avoir le dernier mot ; On s’impatiente de vos injonctions péremptoires. Un autre critère qui doit vous alarmer, c’est lorsque certains commencent à reculer devant vous :  vous leur faites peur, de manière irrationnelle. Le résultat est qu’ils vous cachent généralement la vérité, par peur de remises en question de leurs compétences, et vous vous en apercevez à vos dépens. La réalité n’est pas que les personnes veulent nuire à votre autorité. C’est qu’elles ne se sentent plus traitées à la hauteur de leur expertise ou de leur rôle. Vous avez le dessus sur elles et ce n’est pas bon signe pour vous. Enfin un troisième critère qui peut vous indiquer que vous êtes en train de devenir imbu de votre pouvoir c’est lorsque vous n’avez plus le sentiment d’apprendre, que vous vous ennuyez au contact des autres ou que vous naviguez toujours dans les mêmes cercles. Vous perdez le sens des réalités. Relisez alors l’adage que l’on répétait aux généraux vainqueurs à Rome pour éviter qu’ils ne se prennent pour des dieux ou pour l’empereur, ce qui pouvait leur être fatable.

« Hominem te memento »
« N’oublie pas que tu n’es qu’un homme »

Le pouvoir est essentiel pour conduire le changement.

Le pouvoir c’est avant tout : prendre des décisions. Plus ces décisions sont éclairées mieux c’est. Cela signifie avoir suffisamment d’informations pour prendre ces décisions mais aussi, et ce n’est pas le moindre, avoir suffisamment de recul sur soi, pour ne pas être piégé par ses propres biais cognitifs ou pécher par excès de confiance en soi. L’orgueil, la mégalomanie, l’optimisme systématique, peuvent amener les dirigeants à surestimer les difficultés de la gestion du changement qu’inclue toute décision. Comment garder la tête froide et faire preuve de discernement en toute circonstance ? Les succès passés ne garantissent jamais à 100%, les futurs. Faire preuve d’humilité et garder son pouvoir d’étonnement, évitent de passer à côté des messages essentiels de ses subordonnés et des équipes. Avoir une relation saine au pouvoir prend du temps et ne s’affranchit pas totalement d’erreurs de jugement sur soi. Il faut accepter le travail personnel que cela représente. Cela peut passer par la critique : c’est une chose qu’il faut apprendre à accepter.

Cultivez l’humilité

L’humilité, c’est-à-dire l’absence d’orgueil ou d’arrogance, exige d’avoir une perception exacte de ses propres capacités, réalisations et limites. Il est tout à fait acceptable de dire « je ne sais pas ! » en tant que leader. Des études ont montré que lorsqu’un leader fait preuve d’humilité, la qualité des contributions de son équipe s’améliore, de même que la satisfaction au travail, la rétention d’informations, l’engagement et l’ouverture à l’apprentissage. D’autres études ont également montré que lorsque les membres d’une équipe prennent la parole à tour de rôle en réunion, la performance de l’équipe s’en ressent profondément. N’hésitez donc pas à donner le même temps à chacun pour partager ses idées et ses préoccupations. Cela favorise l’inclusion et développe le sens commun de la responsabilité. Prenez alors sur vous pour ne pas les interrompre et écoutez attentivement avant d’exprimer vos réactions, tout en demandant aussi celles des autres.

Il y a du pouvoir dans la reconnaissance de ses propres limites, tout comme à savoir responsabiliser les autres.

Ouvrez vos perspectives

Généralement les nouveaux dirigeants ont tendance à se centrer sur eux-mêmes. Ils ont souvent l’impression d’avoir beaucoup à prouver, ce qui les pousse à se replier sur eux-mêmes et à développer une forme d’orgueil, voire d’arrogance. Sauf à ce qu’ils ne mûrissent pas, progressivement cet égocentrisme se transforme et ils en viennent à se percevoir comme interdépendants d’entités plus vastes : l’entreprise, la communauté, la nation, l’humanité, la planète. Ce sentiment d’interdépendance leur permet de développer l’empathie : la capacité à comprendre et partager les émotions des autres. L’empathie est le meilleur antidote pour ne pas s’enfermer dans l’égocentrisme. Pour la développer, il faut s’immerger dans le travail des autres. Ce n’est jamais une perte de temps que de discuter avec des collègues, des employés ou de visiter les sites de production. Cela permet d’écouter et de comprendre les histoires personnelles des uns et des autres mais surtout, comment les différentes parties de l’entreprise sont liées. Cela permet d’intervenir pour améliorer la collaboration en général. Pour éviter le repli sur soi, il est aussi recommandé de s’intéresser à d’autres communautés que celles de son entreprise. En développant des activités avec des associations ou des milieux à qui l’on peut apporter de l’aide, on déclenche naturellement une compréhension plus large de la manière dont on peut agir et résoudre les différents problèmes de société, tout en orientant les efforts d’entreprise. Cela permet d’impliquer aussi ses équipes à d’autres niveaux, de créer une culture de l’entraide, de la contribution et de la collaboration, qui renforce votre autorité et votre image de dirigeant, par le sens et l’éthique. Durant la pandémie mondiale, beaucoup d’employés se sont aperçus de l’importance des liens qui les unissent à leur écosystème et de l’interdépendance de leurs propres activités. C’est une prise de conscience que les dirigeants peuvent aujourd’hui utiliser de manière positive pour sortir d’une part eux-mêmes de leur repli sur soi mais aussi, pour déléguer davantage.

Passé un certain niveau de pouvoir, le pouvoir c’est d’en donner à d’autres.

 

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Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Jan 17, 2023 | PRENDRE DES DECISIONS

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation.

4 facteurs clés pour décider et innover

Malgré l’adoption de méthodes agiles, de nombreuses entreprises qui s’efforcent d’innover ont du mal à mettre en action des idées créatives. En cause selon plusieurs études : un choix d’idées beaucoup trop larges qui gèlent la prise décision et l’insuffisance de perspectives qui permettent une forme d’audace. Résultats : les décisions prennent énormément de temps et finissent par intervenir trop tard face à la concurrence ou les opportunités de marché. 4 facteurs peuvent aider à contourner ces difficultés.

décider et innover

De la difficulté à prendre des décisions

Malgré de forts investissements dans des méthodologies, outils numériques, stratégies variées et allégées, de nombreux décideurs réalisent avec déception qu’ils ne créent pas les solutions innovantes escomptées. Ce ne sont pas les moyens qui sont en cause mais les boîtes noires qui sont produites. Plusieurs vecteurs analysés sont généralement croisés et produisent quantités de solutions innovantes pour l’entreprise mais il devient difficile de prendre une décision, sans effet de pré-sélection d’une part et sans tester les 2 ou 3 solutions retenues. Ainsi les délais de décision s’étendent à l’infini et quoi que les solutions soient intéressantes au départ, faute d’être testées et mesurées à l’aune des risques critiques et de la demande réelle du marché, l’innovation devient chimérique. Au bout du compte, c’est beaucoup de dépenses d’énergie, de réflexion, de temps passé, pour très peu d’effet. Afin de surmonter ces écueils, le fait de prendre en compte plusieurs perspectives, peut être un atout important. 

1. De l’intérêt d’avoir diverses perspectives

La recherche a depuis longtemps montré que des équipes diversifiées sont plus aptes à identifier les opportunités et les risques dans toute situation de résolution de problèmes. Pourtant même dans les entreprises qui expérimentent les solutions retenues avant de se lancer, plusieurs perspectives sont souvent sous-estimées et réellement prises en compte. La première qui manque généralement au tableau est le point de vue du client, ce qui pourrait pourtant éviter d’éluder les véritables attentes de celui-ci et les problèmes sous-jacents qu’il rencontre. Le second, assez fréquemment oublié est le point de vue local, c’est- à-dire dans les différentes entités locales d’un groupe international par exemple, ou régionales dans le cadre d’un groupe national étendu. Les responsables des sièges sociaux disposent rarement de l’intelligence contextuelle nécessaire pour juger quels nouveaux modèles commerciaux, services ou opérations sont les mieux adaptés à une économie locale et à un environnement réglementaire. Il est tout aussi important de faire remonter les informations des petites entités. Souvenons-nous par exemple, que le bouton Buy it now que l’on retrouve partout sur les sites d’achat et qui a révolutionné le commerce électronique, était au départ une recommandation de l’entité allemande d’eBay, qui entretenait des relations étroites avec ses communautés d’utilisateurs. Autre facteur de diversité important : pouvoir s’appuyer à tous les niveaux de décision, sur des données transparentes. C’est un facteur clé pour ne pas prendre de décisions sur des éléments du passé, comme des statistiques, mais au contraire sur des éléments actuels, qui permettent de mieux visualiser la ou les solutions recherchées pour le client. Cela permet à des experts d’horizons variés, d’interpréter des informations complexes et d’en discuter, même parfois avec une certaine friction. Le débat d’idées en interne aura alors l’avantage d’éviter le piège de la pensée dominante, irrémédiablement présente dans toute organisation ayant réussi par le passé.

2. Le courage de fuir la logique dominante

Pour éviter le piège de s’embourber dans la logique dominante de l’entreprise, rien ne vaut le point de vue extérieur pour aller plus directement vers l’innovation. L’une des grandes difficultés de toute innovation ou prospective, est de ne pas céder aux biais cognitifs, qui ont tendance à faire croire ce qui est confortable, c’est-à-dire la plupart du temps, ce qui est connu : les résultats passés, les statistiques qui se basent sur des données passées, etc. Pour ne pas rejeter les idées audacieuses, celles qui présentent certes un risque mais aussi une possibilité élevée de gain, il est utile de s’appuyer sur des ressources extérieures. Ces ressources peuvent venir d’autres entités internes à haut potentiel mais elles peuvent également venir de secteurs ou de métiers totalement différents. Leur rôle va être avant tout d’amener un point de vue indépendant du mode de fonctionnement actuel de l’organisation. Elles posent des questions qui remettent en question les hypothèses fondamentales et aident à recadrer les choix stratégiques. Elles ouvrent la réflexion, en posant des questions ouvertes, en recadrant l’intérêt final, en proposant des rapports d’étonnement, en apportant des données marché, tendances ou des chiffres qui relativisent les craintes et permettent d’aller chercher plus loin des réponses et des informations factuelles.

3. L’importance de définir qui prend les décisions

Reconnaissant la nécessité de rassembler de nombreux points de vue, de nombreuses organisations s’appuient volontiers sur des réseaux décentralisés d’équipes interfonctionnelles, permanentes et ad hoc, pour accroître leur agilité. Mais cela présente un inconvénient : impliquer plus de voix dans une décision peut signifier moins de clarté et une difficulté à prendre des initiatives. Rapidement aussi cela crée du désengagement et de la frustration. Par exemple, lorsque les dirigeants d’une société de l’aéronautique ont demandé à leurs cadres dirigeants parmi des hauts potentiels, d’identifier et de mettre en œuvre des modèles commerciaux innovants, ils se sont heurtés à l’indécision, qui s’est ensuite transformée en attentisme. De leur côté, les cadres dirigeants concernés, se sont raidis, pour se protéger et se sont sentis découragés par la déconnexion entre leurs recommandations et les décisions des dirigeants. Ces derniers avaient réagi entre temps en retombant dans leur habitude de prendre les décisions. Cette situation tenait dès le départ à une ambiguïté sur qui avait des droits pour décider et mettre en application. Il aurait été nécessaire dans ce cas de la part des dirigeants de nommer explicitement qui devait prendre les décisions, qui devait être responsables de leur exécution et qui devait en être informé. Si des dirigeants délèguent des décisions à un groupe, ils doivent spécifier le processus à utiliser et les paramètres de l’autorité du groupe pour toutes les personnes impliquées.

4. Créer la culture de l’innovation

En tant que dirigeant, il faut surtout garder à l’esprit qu’il n’y a jamais UNE seule bonne innovation. Il y a de multiples possibilités qui vont plus ou moins rencontrer le marché à un instant T. Créer la dynamique pour rencontrer ce momentum est plus important que d’avoir de très nombreuses innovations dans des cartons enfouis au dixième sous-sol. Maintenir un état-d’esprit innovant permanent, est aussi un atout clé et cela passe par un travail de chaque instant pour éviter des modes de fonctionnement d’équipe dysfonctionnels, animés par des luttes politiques stériles, des comportements défensifs ou des agendas cachés. Dans ce cas, les critiques d’idées deviennent des critiques de personnalités et les collaborateurs ne croient plus que leurs idées puissent avoir un quelconque effet sur l’organisation. Souvent, les véritables conversations et décisions se déroulent « en dehors de la pièce », de sorte que les membres du groupe se sentent privés de leurs droits, même s’ils ont été invités à participer. Les dirigeants et les experts ont tendance à dominer le processus de prise de décision, quelle que soit la diversité du groupe réuni.

En résumé

Avoir diverses perspectives pour innover à partir des véritables problèmes des clients + créer la friction à partir d’interventions extérieures, pour éviter de suivre la logique dominante de l’organisation + définir qui prend les décisions pour accélérer les cycles d’apprentissage des équipes, recueillir les données d’ajustement, et réagir aux changements rapides + créer une culture de l’innovation au cœur même de la raison d’être de l’organisation. Une dernière clé, centrale celle-ci, reste que l’on décide mieux à partir de 3 à 5 idées innovantes et qu’il est pour cela contre-productif de partir sur de multiples hypothèses qui ne peuvent aboutir faute de savoir définir les priorités.

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