1. Comprendre avant de convaincre

Le point de départ n’est certainement pas de chercher à mettre d’accord toutes les parties prenantes. Chacune a besoin d’écoute et de sentir que ses opinions et ses enjeux comptent. Ce n’est jamais du temps perdu même si cela semble ralentir le processus de décision ou d’application. L’Intelligence interpersonnelle et relationnelle, qui dans ce cas doit être un pilier fort du leadership pour régler ce type de questions, invite à une compréhension fine des motivations, des émotions et des craintes des autres parties. Écouter sans juger permet de désamorcer les tensions et de montrer que toutes les voix comptent. Cela ne signifie pas tout accepter mais reconnaître la légitimité des préoccupations exprimées et le faire sincèrement, ouvertement aura encore plus de poids dans les résolutions finales.

Pratiquer l’écoute active

• Pratiquer le mirroring : reformuler les idées de manière neutre pour montrer que l’on a compris.
• Poser des questions ouvertes pour approfondir les motivations sous-jacentes.
• Exemple : dans une négociation entre une entreprise et des parties prenantes environnementales, l’écoute des objections des activistes peut aider à identifier des points de convergence sur des objectifs communs, comme la réduction des émissions.

2. Redéfinir les objectifs communs

L’IIR permet de dépasser les divergences en identifiant les intérêts collectifs. Même dans des situations polarisées, il existe souvent des valeurs ou des besoins universels qui peuvent être mis en avant. Se concentrer sur des objectifs partagés recentre les discussions sur ce qui unit plutôt que sur ce qui divise.

Mobiliser autour d’une vision partagée

• Construire un narratif positif autour d’une cause commune.
• Reformuler les désaccords comme des opportunités pour enrichir la solution finale.
• Exemple : lors d’un conflit social, un dirigeant peut réunir des équipes en tension en insistant sur leur rôle commun dans le succès du projet, en valorisant les contributions de chacun et en coconstruisant des solutions.

3. Explorer les émotions

Les divergences ne sont pas toujours rationnelles. Elles sont aussi fondées sur des peurs, des tensions internes, des échecs passés, des résistances humaines naturelles, suscitant des tensions.  Pour transformer celles-ci  en opportunités, l’IIR invite à reconnaître les émotions de ses interlocuteurs pour mieux les intégrer dans le processus de résolution. A l’inverse, les ignorer conduit souvent à une escalade des tensions, voire de contentieux inutiles. Beaucoup de leaders ne sont pas à l’aise avec les émotions mais il faut se convaincre que les intégrer dans une relation comme dans une négociation, montre une volonté de dialogue ouvert et de recherche de résolutions équilibrée.

 Transformer les tensions en opportunités

• Valider les ressentis en exprimant de l’empathie.
• Créer des espaces d’expression où les émotions peuvent être partagées sans crainte de jugement.
• Exemple : un leader face à des équipes frustrées par un changement organisationnel peut reconnaître la légitimité de leurs craintes, tout en les accompagnant avec des explications claires et des propositions concrètes pour y répondre.

4. Être clair sur ses intentions

La transparence est une dimension essentielle de l’IIR. Pour trouver des accords dans un contexte polarisé, il est essentiel de clarifier ses intentions et de démontrer que l’on agit dans l’intérêt collectif. Les suspicions naissent souvent d’un manque de clarté. Une intention clairement exprimée et régulièrement rappelée, renforce la confiance et l’engagement.

Bâtir la confiance

• Énoncer les objectifs de manière simple et accessible.
• Montrer par des actions concrètes que les promesses sont suivies d’effets.
• Exemple : lors d’une réorganisation interne dans une entreprise, les salariés peuvent craindre des suppressions de postes ou des changements brusques. Un leader clair sur ses intentions énonce dès le départ les objectifs de la réorganisation (par exemple, améliorer l’efficacité opérationnelle tout en préservant l’emploi) et accompagne cette annonce d’actions concrètes : organiser des réunions régulières pour répondre aux questions, partager un calendrier transparent des étapes et prendre des décisions en consultation avec les équipes.

5. Accepter le compromis

Trouver des accords avec des parties prenantes divergentes implique parfois de faire des concessions. L’IIR ne consiste pas à imposer une vision mais à coconstruire des solutions où chacun se sent respecté. Un compromis bien construit n’est pas une faiblesse mais un acte stratégique pour créer des partenariats durables.

Rechercher l’équilibre entre influence et respect

• Identifier les « non-négociables » des deux côtés.
• Construire des solutions qui répondent au mieux aux intérêts de toutes les parties.
• Exemple : une entreprise peut ajuster certains aspects d’un projet controversé, comme réduire son impact environnemental, pour répondre aux attentes des communautés locales tout en préservant sa viabilité économique.

L’IIR, une boussole pour le leadership contemporain

Dans un monde où la tentation de simplifier les problèmes pour mobiliser l’attention est omniprésente, l’intelligence interpersonnelle et relationnelle nous rappelle qu’il existe une autre voie. Trouver des accords dans un contexte de divergences, ce n’est pas simplement imposer ou convaincre, c’est écouter, coconstruire et mobiliser autour d’un dessein commun. L’IIR, lorsqu’elle est guidée par une intention éthique et une vision collective, permet aux leaders de transformer les tensions en opportunités et d’inspirer un changement durable. Au fond, ce sont les relations humaines, dans toute leur complexité, qui sont le véritable moteur du progrès.

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Les enjeux de la prise de décision à l’ère de l’IA

À mesure que l’usage de l’intelligence artificielle s’accroît au sein des entreprises, les dirigeants se demandent si leur rôle évoluera ou sera remplacé par des algorithmes. Une étude de McKinsey révèle que 60 % des dirigeants estiment que l’IA sera centrale dans la prise de décision stratégique d’ici cinq ans mais 42 % craignent une marginalisation de leur rôle​​. Par exemple, JPMorgan Chase utilise COIN, une IA qui traite des documents juridiques en quelques secondes, remplaçant ainsi des milliers d’heures de travail humain​​. Cela souligne la nécessité pour les dirigeants de redéfinir leurs compétences dans un contexte d’automatisation croissante. La confiance et l’éthique constituent un autre défi majeur. L’IA doit prendre des décisions alignées avec les valeurs de l’entreprise. Le scandale des biais algorithmiques chez Amazon en 2018, où un outil de recrutement discriminait les candidatures féminines, a mis en lumière ces risques​​. Selon une enquête de PwC, bien que 85 % des dirigeants considèrent l’éthique de l’IA comme une priorité, seulement 25 % ont mis en place des cadres éthiques robustes​​. Il est indispensable d’instaurer des politiques claires pour une utilisation éthique de l’IA. Enfin, les dirigeants cherchent à comprendre comment l’IA peut compléter plutôt que remplacer leur jugement et intuition. Par exemple, Airbus utilise des systèmes d’IA pour la maintenance prédictive, libérant ainsi les ingénieurs pour des tâches plus complexes​​. Une étude de Harvard Business Review montre que les entreprises adoptant une approche complémentaire de l’IA et des compétences humaines améliorent leur efficacité opérationnelle de 20 % et leur satisfaction client de 15 %​​.

L’Intelligence Relationnelle (IR), est la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines. C’est une compétence incontournable en ce début de siècle parce qu’elle reflète les exigences de notre monde moderne où les relations humaines sont au cœur des succès personnels et professionnels. C’est un champ d’étude récent qui continue d’évoluer grâce aux avancées en neurosciences, à l’essor des technologies de communication et à la prise de conscience croissante de l’importance des compétences humaines dans tous les domaines de la vie. Elle est particulièrement importante aujourd’hui car elle permet de s’ajuster efficacement à un monde où les rapports humains sont de plus en plus interconnectés et où la collaboration et la compréhension mutuelle sont essentielles pour réussir.

Quelles compétences les leaders doivent ils développer ?

À mesure que l’IA transforme les modes de décision des entreprises, trois domaines de compétence deviennent essentiels pour les dirigeants : les compétences technologiques et en IA, le leadership éthique et inclusif et l’intelligence relationnelle (IR). Cette dernière est en effet devenue une compétence cardinale qui permet une compréhension profonde des dynamiques humaines, essentielle pour des décisions inclusives et pertinentes. Daniel Goleman, dans son ouvrage « Emotional Intelligence », souligne que les leaders dotés d’une haute IR sont capables de mieux comprendre et gérer leurs propres émotions, ainsi que celles des autres. Cette compétence favorise des environnements de travail plus harmonieux et productifs. Une étude de la Harvard Business Review révèle que les équipes dirigées par des leaders avec une forte IR enregistrent une performance supérieure de 20 % par rapport à celles dirigées par des leaders qui fonctionnent en mode Top Down. En outre, l’IR joue un rôle important dans l’engagement et la satisfaction des employés. Selon une enquête de Gallup, les entreprises dont les dirigeants pratiquent une écoute active et montrent de l’empathie vis à vis de leurs équipes voient une augmentation de 21 % de la productivité et une réduction de 41 % de l’absentéisme​​. Ces chiffres illustrent l’impact direct de l’IR sur la performance organisationnelle.

Bénéfices de l’IR dans le management et la prise de décision

L’IR est un catalyseur essentiel pour des décisions inclusives et durables en management. Ses bénéfices sont multiples et significatifs pour les organisations. Elle améliore la communication et la collaboration au sein des équipes, renforçant ainsi la cohésion et l’engagement. Les dirigeants dotés d’une forte IR créent des environnements où les membres se sentent compris et valorisés. La même étude de Harvard Business Review mentionnée précédemment, montre aussi une réduction de 40 % du turnover​​. Patagonia illustre parfaitement les avantages de l’IR. Le modèle de leadership de l’entreprise, fondé sur des valeurs environnementales et sociales, a renforcé l’engagement des employés et créé une culture d’entreprise résiliente et innovante​​. L’IR permet aussi aux dirigeants de se rapprocher d’un modèle de leadership qui défend des économies de valeur en intégrant les préoccupations sociétales et environnementales. Dans « Diriger avec intention – Le Leadership qui change le monde« , nous soulignons l’importance de l’authenticité et de l’intégrité dans la prise de décision​​. Par exemple, Unilever, avec son programme « Future Leaders’ League », engage les jeunes talents dans des défis stratégiques réels, cultivant ainsi des leaders capables de prendre des décisions qui intègrent pleinement les enjeux socio environnementaux. Cela a conduit à une augmentation significative de l’innovation et de l’engagement des employés​​. Les décisions issues des compétences propres à l’IR mènent également plus souvent à des résultats plus responsables, qui améliore les performances financières et la réputation de l’entreprise, là encore comme l’illustre le programme d’Unilever​.

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A retenir

L’IR est essentielle pour les dirigeants cherchant à équilibrer les capacités analytiques de l’IA avec une compréhension profonde des dynamiques humaines. En intégrant des perspectives diverses et en prenant en compte les dimensions éthiques et émotionnelles, l’IR permet de créer une synthèse riche et nuancée, conduisant à des décisions inclusives et pertinentes. À l’ère de l’IA, cette compétence devient indispensable pour agir avec succès dans un environnement complexe et en constante évolution, tout en assurant un impact positif et durable sur l’organisation et la société.

Références

• Goleman, D. (2013). Emotional Intelligence.
• Harvard Business Review (2020). The Impact of Active Listening on Team Performance.
• McKinsey & Company (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters.
• Unilever (2020). Future Leaders’ League Program.
• Cham, I. (2024). Diriger avec Intention – Le Leadership qui Change le Monde.

Les Neurosciences et l’Intelligence Relationnelle

Les recherches en neurosciences ont apporté des éclaircissements significatifs sur le fonctionnement du cerveau dans les situations de conflit. Par exemple, des études ont montré que l’hippocampe, traditionnellement associé à la mémoire, joue un rôle essentiel dans la résolution des conflits, en aidant à rendre moins ambigües les situations d’incertitude et à réguler les réponses émotionnelles. Cela est particulièrement pertinent concernant la gestion des conflits interpersonnels, où des décisions rapides et judicieuses sont nécessaires pour éviter l’escalade​ (Harvard Negotiation Project)​​ (Neuroscience News)​. Des recherches menées par le MIT, dirigées par Dr. Emile Bruneau, au moyen de l’imagerie cérébrale, ont également permis de montrer comment les efforts de résolution des conflits peuvent modifier les biais cognitifs et émotionnels, souvent inconscients pour ces derniers, qui exacerbent les tensions interpersonnelles. Cette compréhension permet de développer des interventions plus ciblées pour améliorer l’IR des leaders et des équipes​. Des recherches telles que celle menée en 2016 par J. David Creswell à l’Université Carnegie Mellon, ont montré que la pleine conscience aide à réduire le stress et améliore la capacité de réponse dans les situations de conflit en permettant aux individus de réguler mieux leurs émotions. Par ailleurs, une étude parue en 2019 dans le ‘Journal of Organizational Behavior’ indique que le feedback basé sur l’IR peut faciliter des interactions de meilleure qualité et accélérer la résolution des conflits. En outre, des travaux réalisés à l’Université de Yale ont prouvé que l’entraînement aux compétences sociales et émotionnelles améliore la capacité à gérer rapidement et efficacement les conflits interpersonnels. Ces recherches soutiennent l’idée que des programmes de développement basés sur ces principes peuvent transformer la dynamique de travail et renforcer la cohésion d’équipe.

Contributions des recherches récentes

Les recherches récentes en neurosciences ont mis en lumière des mécanismes spécifiques par lesquels l’IR peut être renforcée. Par exemple, les interventions basées sur la pleine conscience et la thérapie cognitivo-comportementale ont montré des effets positifs sur la régulation de l’activité du cortex préfrontal, qui joue un rôle clé dans la gestion des émotions et la prise de décision rationnelle pendant les conflits​ (NeuroSearches)​​ (Harvard Negotiation Project)​. Des programmes de formation en IR, utilisant ces approches neuroscientifiques, sont de plus en plus adoptés par les entreprises pour former leurs leaders. Ces programmes visent à améliorer la capacité des leaders à comprendre et à gérer les dynamiques relationnelles, à anticiper les conflits et à y répondre de manière constructive. Reste que l’IR, avant d’être une approche théorique, doit rester une approche pratique, ce qui implique l’entraînement et un accompagnement régulier des leaders pour contourner à la fois leurs propres mécanismes relationnels parfois rigides, leurs préjugés naturels et intégrer des stratégies adaptatives pour des situations diverses et complexes. Un coaching personnalisé et des ateliers pratiques sont essentiels pour développer une intelligence relationnelle véritablement opérationnelle.

A retenir

L’intelligence relationnelle émerge comme une compétence essentielle pour les leaders modernes. En intégrant les connaissances fournies par les neurosciences (qui continuent de faire apparaître de nouveaux horizons chaque année), les leaders peuvent prévenir et résoudre efficacement les conflits, ainsi que créer des environnements de travail harmonieux et productifs.

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Maintenir et développer la motivation au travail

Dans une décennie qui voit l’importance croissante de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et de la recherche de sens au travail, le défi majeur de notre société est de maintenir l’engagement au travail dans un contexte de transformation digitale rapide et de diversification des modes de travail. En 2021, une méta-analyse de 16 études portant sur plus de 3 millions d’employés a révélé que les employés engagés sont 22% plus performants que ceux qui ne le sont pas. Un an plus tard, une étude de l’Université de Warwick a montré que les entreprises avec des employés très engagés ont une rentabilité 21% supérieure à la moyenne.  Trois exemples illustrent comment l’IR peut transformer le leadership et conduire à des niveaux élevés de satisfaction, d’engagement et de performance au sein des équipes. Google, Zappos et Michelin ont réussi à créer des environnements de travail positifs, à utiliser l’empathie pour motiver leurs équipes et à mettre en place des stratégies efficaces pour aligner les objectifs personnels et professionnels. 

L’IR pour relever des défis

Le champ des recherches et le terme même d’intelligence relationnelle sont apparus au tournant de l’An 2000, à la suite de l’essor des études en neurosciences sociales et à la reconnaissance croissante de l’importance des compétences interpersonnelles dans le milieu professionnel et personnel. Une aubaine pour des entreprises pionnières qui ont vu l’occasion de répondre à certains de leurs défis. En 2004 alors que Google fait son entrée en bourse, la multinationale qui a connu une croissance rapide depuis la fin des années 90’s, se retrouve face à la difficulté de fidéliser ses talents et d’encourager l’innovation pour maintenir son avantage concurrentiel dans un secteur technologique en constante évolution. Même constat pour Zappos une entreprise américaine de vente de chaussures par Internet, qui connait une croissance exponentielle à partir de 2004 et rencontre alors le défi de maintenir sa culture d’origine, axée sur une offre de service client exceptionnelle comme principe différenciateur. Ce défi ne fera que s’amplifier en 2009 après l’acquisition de l’entreprise par Amazon. Dès la décennie suivante, Michelin, leader français du pneumatique, se retrouve lui aussi face à des défis de taille : la transformation digitale, l’innovation et la gestion de la diversité. Ces trois géants se sont alors tournés vers les travaux récents en intelligence relationnelle, afin de trouver des pistes d’inspiration et de motivation nouvelles pour créer des environnements de travail positifs, fidéliser leurs talents et encourager une culture d’innovation continue.

Appliquer l’IR pour inspirer et motiver

1. Créer un environnement de travail stimulant

Google, Zappos et Michelin ont chacun mis en place des stratégies innovantes pour créer des environnements de travail positifs, adaptées à leurs contextes respectifs. En permettant aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels, connus sous le nom de « 20% Time », Google a créé une culture de liberté et d’innovation. Cette initiative a permis aux employés d’explorer librement leurs passions, ce qui a conduit à des innovations majeures comme Gmail et Google News. De plus, Google a aménagé des bureaux avec des zones de détente et des installations de bien-être, pas seulement pour favoriser un espace de travail collaboratif et stimulant, mais surtout parce que l’on sait aujourd’hui que les sentiments qui traversent un groupe de personnes peuvent influencer considérablement la manière dont les membres traitent l’information et aussi les décisions. Zappos de son côté, a mis un accent particulier sur la création d’un environnement de travail ludique et inclusif pour maintenir une compétitivité saine, élément clé de sa culture d’entreprise forte. L’objectif principal est de favoriser des relations solides entre les équipes, incitant les employés à partager un sens de la communauté et de la mission. Zappos organise également régulièrement des événements sociaux et des activités de renforcement d’équipe, ce qui aide à créer un environnement où les employés se sentent appréciés et engagés. Quant à Michelin, face à une transformation culturelle profonde, le groupe a mis en place des programmes de formation et de développement axés sur l’innovation et l’agilité. Ces initiatives ont aidé les employés à s’adapter à la transformation digitale de l’entreprise. 

2. Développer l’empathie des leaders

Il peut être plus qu’utile de développer les trois niveau d’empathie aujourd’hui reconnu par les travaux de Daniel Goleman, auteur de plusieurs ouvrages sur l’intelligence émotionnelle et relationnelle. L’empathie cognitive, qui est la capacité à comprendre les perspectives, les pensées et les émotions des autres. Exemple, un leader qui devine pourquoi un membre de l’équipe est contrarié en comprenant le contexte de ses actions et pensées et qui va alors avoir une chance de communiquer efficacement et prévenir tout conflit éventuels. L’empathie émotionnelle qui est la capacité à ressentir les émotions des autres comme si elles étaient les nôtres. Exemple : ressentir la tristesse de quelqu’un en voyant son expression faciale et en partageant cette émotion. C’est essentielle pour gérer les relations interpersonnelles profondes et pour montrer de l’intérêt de manière authentique. Enfin, l’empathie compassionnelle (ou empathie empathique), qui est la capacité à comprendre et ressentir les émotions des autres, mais aussi d’être motivé pour aider. Exemple : voir un collègue stressé et lui offrir de l’aide avec ses tâches pour alléger sa charge de travail, ce qui peut aider à renforcer le climat organisationnel et les relations de travail.

3. Motivation des équipes

Une étude menée durant plusieurs années par Wilmar B. Schaufeli, professeur à l’Université d’Utrecht aux Pays-Bas, a examiné le concept de leadership engageant, fondé sur la théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory, SDT) de Deci et Ryan. Cette théorie souligne que trois besoins psychologiques fondamentaux doivent être satisfaits pour que les individus fonctionnent de manière optimale : l’autonomie, la compétence et les relations interpersonnelles. L’étude montre que les leaders qui satisfont ces besoins chez leurs employés augmentent leur engagement, ce qui conduit à une meilleure performance de l’équipe. Les comportements de leadership engageant incluent : d’inspirer les équipes, renforcer leur autonomie et encourager la collaboration. Une autre recherche menée par Abira Reizer, professeur au Département des Sciences du Comportement de la Faculté des Sciences Sociales et Humaines de l’Université d’Ariel en Israël, utilise un modèle de journal sur plusieurs mois pour évaluer les effets de la motivation, des émotions et de la satisfaction au travail sur la performance. Les résultats indiquent que les émotions positives et la satisfaction au travail ont un lien direct avec la motivation, le sentiment d’autonomie et la performance. L’inverse également est vrai. De fait nos exemples Google, Zappos et Michelin, en créant des programmes de formation qui alignent les objectifs personnels et professionnels de chacun, en favorisant une culture collaborative et innovante, en célébrant ouvertement les succès et en créant les conditions de l’engagement, contribuent activement à une intelligence relationnelle et sociale qui favorise la performance individuelle, collective et entraîne par voie de conséquence, celle de l’entreprise.

👉​ Autres épisodes sur l’IR :

2. « Prévenir et résoudre les conflits« 

3. « Comment prendre des décisions à l’ère de l’IA ? « 

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