Réinventer l’influence

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le leadership commence là où le lien se tisse

Il ne suffit plus de diriger avec méthode. Il faut oser la nuance, incarner un cap et s’ancrer dans la relation. Le pouvoir du lien est devenu le socle d’un leadership à la fois visionnaire, humain et transformateur.

Influence

Ces figures qui éclairent notre époque

Ces dernières semaines, j’ai partagé sur LinkedIn plusieurs réflexions nourries par des parcours inspirants, des scènes de vie ou des symboles puissants. À travers elles, une même question revient : comment tenir debout dans un monde en déséquilibre, sans renoncer à l’exigence ni à la relation ?

Voici quelques-uns de ces éclats à découvrir ou redécouvrir — autant de points d’entrée pour penser autrement l’autorité, l’éducation, la légitimité et le pouvoir d’agir.

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Pour aller plus loin

Ces fragments dessinent un paysage en mouvement — celui d’un leadership en quête de profondeur et d’utilité. Si l’un de ces articles vous parle, je vous invite à commenter, partager ou poursuivre la conversation.

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Leçons inattendues (et drôles) pour les leaders d’aujourd’hui

Leçons inattendues (et drôles) pour les leaders d’aujourd’hui

Leçons inattendues (et drôles) pour les leaders d’aujourd’hui

Certains leaders, malgré leurs défauts, maîtrisent étonnamment bien les dynamiques relationnelles. Sans les imiter aveuglément, examinons rapidement leurs tactiques et voyons comment vous pourriez les appliquer avec éthique et humour dans votre leadership quotidien.

1. Créer un sentiment d’appartenance « nous contre eux »

Des leaders comme Steve Jobs chez Apple ou Elon Musk chez Tesla ont réussi à fédérer leurs équipes autour d’un ennemi commun (par exemple, l’obsolescence technologique). Identifiez avec votre équipe un adversaire symbolique clair, comme une vieille méthode inefficace ou une habitude dépassée, pour renforcer l’unité.

2. Simplifier pour mieux impacter

Winston Churchill ou Barack Obama excellaient dans l’art de résumer des idées complexes en slogans mémorables. Vous aussi, choisissez une phrase simple mais puissante qui représente clairement votre objectif stratégique.

3. La répétition émotionnelle

Martin Luther King avec « I have a dream » ou Nike avec « Just do it » ont compris la force d’une idée répétée avec conviction. Sélectionnez une émotion ou une valeur clé pour votre équipe, et répétez-la, vivez-la et célébrez-la constamment.

4. Maîtriser l’art du silence

Nelson Mandela maîtrisait parfaitement les silences pour donner du poids à ses discours. En réunion, osez laisser des silences stratégiques pour permettre à vos idées de s’installer et aux autres de réfléchir.

5. Cultiver la proximité authentique

Angela Merkel, en période de crise, a su adopter une posture sobre, directe et rassurante, créant un climat de confiance sans excès d’émotion ni mise en scène. Comme leader, montrez que vous comprenez sincèrement les défis de votre équipe en pratiquant une écoute attentive et régulière, sans chercher à briller.

Conclusion

Observer les tactiques relationnelles de certains leaders, même inattendus, permet de comprendre que le leadership n’est pas seulement une affaire de stratégie ou de charisme. C’est surtout un art d’ajuster sa présence, ses messages et ses gestes aux dynamiques humaines en jeu. Ces exemples soulignent à leur manière ce que je défends au cœur de mon travail : l’intelligence relationnelle est une boussole précieuse pour exercer un leadership plus fin, plus durable, et profondément humain. À chacun de s’en emparer à sa manière.

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Machiavel à l’ère de l’IA : quel leadership pour aujourd’hui ?

Machiavel à l’ère de l’IA : quel leadership pour aujourd’hui ?

Machiavel à l’ère de l’IA : quel leadership pour aujourd’hui ?

À l’époque de Machiavel, le pouvoir reposait sur la manipulation et l’apparence. Aujourd’hui, à l’ère numérique et de l’intelligence artificielle, ces stratégies sont mises à l’épreuve.

pouvoir et IA

Ce qui reste pertinent

  • L’importance de l’image : Machiavel affirmait qu’il est essentiel de paraître vertueux. Dans notre monde saturé par les réseaux sociaux, soigner son image reste crucial.

     

  • L’adaptabilité : Face aux changements rapides, la capacité à s’adapter demeure une qualité indispensable pour les leaders.

Ce qui a changé

  • Authenticité requise : La transparence imposée par le numérique rend les faux-semblants risqués. Les leaders doivent désormais construire des relations sincères et durables.

     

  • Éthique incontournable : Les actions des dirigeants sont scrutées. Une conduite éthique n’est plus une option, mais une nécessité.

pouvoir et IA

Conclusion

Le leadership moderne exige un équilibre entre pragmatisme et intégrité. L’intelligence relationnelle devient un atout majeur pour naviguer dans un environnement complexe et interconnecté.

 

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Dépasser les divisions pour bâtir des relations durables

Dépasser les divisions pour bâtir des relations durables

Dépasser les divisions pour bâtir des relations durables

Dans un monde où les tensions et les divergences sont omniprésentes, comment les leaders peuvent-ils construire des relations solides et durables ? L’intelligence relationnelle (iR) offre des clés essentielles pour y parvenir.

Dépasser les divisions

​1. Comprendre avant de convaincre

Plutôt que de chercher à imposer une vision, il est crucial d’écouter activement les parties prenantes. Cette écoute sincère permet de désamorcer les tensions et de montrer que chaque voix compte.

2. Redéfinir les objectifs communs

Même dans des contextes polarisés, il existe des valeurs ou des besoins partagés. Identifier ces points communs permet de recentrer les discussions sur ce qui unit plutôt que sur ce qui divise.

3. Explorer les émotions

Les divergences ne sont pas toujours rationnelles. Reconnaître et intégrer les émotions des interlocuteurs dans le processus de résolution favorise un dialogue ouvert et équilibré.

4. Être clair sur ses intentions

La transparence renforce la confiance. Clarifier ses intentions et agir dans l’intérêt collectif permet de bâtir des relations solides.

5. Accepter le compromis

Trouver des accords implique parfois de faire des concessions. L’iR encourage la coconstruction de solutions respectueuses des intérêts de chacun.

Dépasser les divisions

Conclusion

L’iR est une boussole précieuse pour les leaders souhaitant oeuvrer dans des environnements complexes et construire des relations durables.

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Intelligence relationnelle # épisode 3

Intelligence relationnelle # épisode 3

Intelligence relationnelle # épisode 3

prise de décision

Avec l’avènement de l’intelligence artificielle (IA), les dirigeants se trouvent face à une nouvelle réalité : comment équilibrer les décisions humaines enrichies par l’intelligence relationnelle (IR) avec des recommandations basées sur des algorithmes sophistiqués ? Explorons cette dualité, en mettant en lumière comment l’IR peut aider à intégrer des perspectives diverses pour des décisions plus inclusives et éclairées, tout en comparant cette approche avec l’utilisation croissante de l’IA.

👉​ Vous avez raté les épisodes précédents :

1. « Inspirer et motiver grâce à l’IR« 

2. « Prévenir et résoudre les conflits » ?

Les enjeux de la prise de décision à l’ère de l’IA

À mesure que l’usage de l’intelligence artificielle s’accroît au sein des entreprises, les dirigeants se demandent si leur rôle évoluera ou sera remplacé par des algorithmes. Une étude de McKinsey révèle que 60 % des dirigeants estiment que l’IA sera centrale dans la prise de décision stratégique d’ici cinq ans mais 42 % craignent une marginalisation de leur rôle​​. Par exemple, JPMorgan Chase utilise COIN, une IA qui traite des documents juridiques en quelques secondes, remplaçant ainsi des milliers d’heures de travail humain​​. Cela souligne la nécessité pour les dirigeants de redéfinir leurs compétences dans un contexte d’automatisation croissante. La confiance et l’éthique constituent un autre défi majeur. L’IA doit prendre des décisions alignées avec les valeurs de l’entreprise. Le scandale des biais algorithmiques chez Amazon en 2018, où un outil de recrutement discriminait les candidatures féminines, a mis en lumière ces risques​​. Selon une enquête de PwC, bien que 85 % des dirigeants considèrent l’éthique de l’IA comme une priorité, seulement 25 % ont mis en place des cadres éthiques robustes​​. Il est indispensable d’instaurer des politiques claires pour une utilisation éthique de l’IA. Enfin, les dirigeants cherchent à comprendre comment l’IA peut compléter plutôt que remplacer leur jugement et intuition. Par exemple, Airbus utilise des systèmes d’IA pour la maintenance prédictive, libérant ainsi les ingénieurs pour des tâches plus complexes​​. Une étude de Harvard Business Review montre que les entreprises adoptant une approche complémentaire de l’IA et des compétences humaines améliorent leur efficacité opérationnelle de 20 % et leur satisfaction client de 15 %​​.

L’intelligence Relationnelle (iR) est la capacité à comprendre, gérer et optimiser les interactions et les relations humaines. C’est une compétence incontournable en ce début de siècle parce qu’elle reflète les exigences de notre monde moderne où les relations humaines sont au cœur des succès personnels et professionnels. C’est un champ d’étude récent qui continue d’évoluer grâce aux avancées en neurosciences, à l’essor des technologies de communication et à la prise de conscience croissante de l’importance des compétences humaines dans tous les domaines de la vie. Elle est particulièrement importante aujourd’hui car elle permet de s’ajuster efficacement à un monde où les rapports humains sont de plus en plus interconnectés et où la collaboration et la compréhension mutuelle sont essentielles pour réussir.

Quelles compétences les leaders doivent ils développer ?

À mesure que l’IA transforme les modes de décision des entreprises, trois domaines de compétence deviennent essentiels pour les dirigeants : les compétences technologiques et en IA, le leadership éthique et inclusif et l’intelligence relationnelle (IR). Cette dernière est en effet devenue une compétence cardinale qui permet une compréhension profonde des dynamiques humaines, essentielle pour des décisions inclusives et pertinentes. Daniel Goleman, dans son ouvrage « Emotional Intelligence », souligne que les leaders dotés d’une haute IR sont capables de mieux comprendre et gérer leurs propres émotions, ainsi que celles des autres. Cette compétence favorise des environnements de travail plus harmonieux et productifs. Une étude de la Harvard Business Review révèle que les équipes dirigées par des leaders avec une forte IR enregistrent une performance supérieure de 20 % par rapport à celles dirigées par des leaders qui fonctionnent en mode Top Down. En outre, l’IR joue un rôle important dans l’engagement et la satisfaction des employés. Selon une enquête de Gallup, les entreprises dont les dirigeants pratiquent une écoute active et montrent de l’empathie vis à vis de leurs équipes voient une augmentation de 21 % de la productivité et une réduction de 41 % de l’absentéisme​​. Ces chiffres illustrent l’impact direct de l’IR sur la performance organisationnelle.

Bénéfices de l’iR dans le management et la prise de décision

L’iR est un catalyseur essentiel pour des décisions inclusives et durables en management. Ses bénéfices sont multiples et significatifs pour les organisations. Elle améliore la communication et la collaboration au sein des équipes, renforçant ainsi la cohésion et l’engagement. Les dirigeants dotés d’une forte IR créent des environnements où les membres se sentent compris et valorisés. La même étude de Harvard Business Review mentionnée précédemment, montre aussi une réduction de 40 % du turnover​​. Patagonia illustre parfaitement les avantages de l’iR. Le modèle de leadership de l’entreprise, fondé sur des valeurs environnementales et sociales, a renforcé l’engagement des employés et créé une culture d’entreprise résiliente et innovante​​. L’iR permet aussi aux dirigeants de se rapprocher d’un modèle de leadership qui défend des économies de valeur en intégrant les préoccupations sociétales et environnementales. Dans « Diriger avec intention – Le Leadership qui change le monde« , nous soulignons l’importance de l’authenticité et de l’intégrité dans la prise de décision​​. Par exemple, Unilever, avec son programme « Future Leaders’ League », engage les jeunes talents dans des défis stratégiques réels, cultivant ainsi des leaders capables de prendre des décisions qui intègrent pleinement les enjeux socio environnementaux. Cela a conduit à une augmentation significative de l’innovation et de l’engagement des employés​​. Les décisions issues des compétences propres à l’iR mènent également plus souvent à des résultats plus responsables, qui améliore les performances financières et la réputation de l’entreprise, là encore comme l’illustre le programme d’Unilever​.

A retenir

L’iR est essentielle pour les dirigeants cherchant à équilibrer les capacités analytiques de l’IA avec une compréhension profonde des dynamiques humaines. En intégrant des perspectives diverses et en prenant en compte les dimensions éthiques et émotionnelles, l’iR permet de créer une synthèse riche et nuancée, conduisant à des décisions inclusives et pertinentes. À l’ère de l’IA, cette compétence devient indispensable pour agir avec succès dans un environnement complexe et en constante évolution, tout en assurant un impact positif et durable sur l’organisation et la société.

Références

  • Goleman, D. (2013). Emotional Intelligence.
  • Harvard Business Review (2020). The Impact of Active Listening on Team Performance.
  • McKinsey & Company (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters.
  • Unilever (2020). Future Leaders’ League Program.
  • Cham, I. (2024). Diriger avec Intention – Le Leadership qui Change le Monde.

 

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Intelligence relationnelle # épisode 2

Intelligence relationnelle # épisode 2

Intelligence relationnelle # épisode 2

gestion des conflits

Depuis le début des années 2000, les avancées en neurosciences, psychologie sociale et management ont contribué à faire émerger une nouvelle discipline : l’intelligence relationnelle (iR). Encore méconnue il y a quelques années, elle devient aujourd’hui un repère stratégique pour les dirigeants confrontés à des tensions croissantes dans un monde du travail en mutation.

👉​ Vous avez raté l’épisode précédent :  « Inspirer et motiver grâce à l’IR«  ?

L’iR ne se contente pas d’adoucir les relations : elle les structure.

Elle permet de prévenir les conflits avant qu’ils ne s’enveniment et de les résoudre sans épuiser les énergies, ni abîmer les dynamiques collectives. Contrairement aux approches purement procédurales ou descendantes, elle repose sur une compréhension fine des mécanismes humains : émotions, biais cognitifs, besoins psychologiques fondamentaux.

Pourquoi est-elle si précieuse aujourd’hui ?

Parce que les conflits ne sont plus de simples désaccords ponctuels. Ils sont souvent le symptôme de fractures plus profondes : perte de sens, surcharge émotionnelle, quête de reconnaissance, tensions générationnelles ou culturelles. Dans ce contexte, les compétences relationnelles d’un leader ne relèvent plus de la posture « soft » : elles deviennent une compétence pivot pour maintenir l’engagement, restaurer la confiance, et soutenir la performance sur la durée.

Ce que montre la recherche :

Les études les plus récentes confirment que les environnements fondés sur la sécurité psychologique, l’écoute active, la reconnaissance et la régulation émotionnelle favorisent l’innovation, la coopération et la résilience collective.
L’iR s’appuie justement sur ces piliers, en les articulant à la réalité du terrain : réunions tendues, feedback délicats, décisions impopulaires, changements d’organisation.

Conclusion

Développer son intelligence relationnelle, c’est se doter d’un avantage décisif pour traverser les conflits sans perdre le lien. C’est aussi offrir à son équipe un cadre plus juste, plus stable, plus engageant. Un leadership fort ne repose plus uniquement sur des décisions fermes, mais sur la capacité à faire face aux tensions sans renoncer à l’humanité.

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Intelligence relationnelle # épisode 1

Intelligence relationnelle # épisode 1

Intelligence relationnelle # épisode 1

L'intelligence relationnelle leadership inspirer et motiver

Loin d’être un supplément d’âme ou un bonus RH, l’intelligence relationnelle est en train de devenir une compétence pivot pour les dirigeants parce que les organisations évoluent désormais dans un environnement caractérisé par trois réalités profondes :

1. Une instabilité permanente.

Les transformations ne sont plus des épisodes exceptionnels, mais un état permanent. Face à cette réalité, les anciens repères de pouvoir – contrôle, planification rigide, hiérarchie autoritaire – ne suffisent plus. L’iR permet d’ajuster en continu, en lisant les signaux faibles, en adaptant les interactions au contexte, et en fluidifiant les tensions avant qu’elles ne deviennent bloquantes.

2. Des mutations culturelles dans le rapport au travail.

Les attentes des collaborateurs ont changé : quête de sens, besoin de reconnaissance, recherche d’équilibre, mais aussi d’autonomie et de confiance. Un leader incapable de décoder ces attentes ou d’y répondre par une relation claire et respectueuse perd en influence. L’iR redonne une finesse dans la lecture de ces dynamiques, et offre des leviers concrets d’engagement.

3. Une pression accrue de l’environnement numérique et de l’IA.

La technologie transforme les modalités de travail, mais aussi les modes de communication, de décision, d’attention. Dans ce contexte, les leaders doivent arbitrer entre vitesse et profondeur, données et émotions, automatisation et humanité. C’est là que l’iR devient cruciale : elle aide à discerner ce qui doit rester profondément humain et ce qui peut être délégué sans perte de sens ou de lien.

A retenir

On a trop souvent classé l’intelligence relationnelle (iR) parmi les compétences dites « molles » – au même titre que l’intuition, l’écoute ou l’empathie. Or, elle est tout sauf molle : elle constitue, depuis la nuit des temps, le fondement même de notre capacité d’adaptation et de survie en société.
Avant même le langage structuré, c’est par la qualité des relations que les groupes humains ont pu coopérer, anticiper le danger, transmettre leur savoir, traverser les crises.

Aujourd’hui encore, cette forme d’intelligence s’avère déterminante,  peut-être même plus que jamais. Dans un monde où les relations se digitalisent, où l’intelligence artificielle transforme le travail, où les collectifs se fragilisent sous l’effet de l’isolement, du stress et du manque de sens, l’iR agit comme un stabilisateur. Elle permet aux leaders de créer de la cohérence là où il y a confusion, du lien là où il y a dispersion, et du mouvement là où tout semble figé.

Conclusion

L’iR est la seule forme d’intelligence qui nous relie à ce qui ne se voit pas d’emblée, mais qui influence tout : les émotions, les dynamiques implicites, les récits invisibles.

Ce n’est ni une méthode miracle, ni un supplément d’âme. C’est une autre manière de concevoir le pouvoir – loin du rapport de force – comme une capacité à tenir les liens vivants, d’écouter les évolutions du monde, de s’ajuster sans se perdre. Dans ce sens, elle est plus que jamais ce dont les leaders ont besoin : une forme d’autorité fondée sur la justesse, le discernement et l’entraînement des dynamiques humaines.

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Reconstruire une équipe après un management toxique : étapes clés

Reconstruire une équipe après un management toxique : étapes clés

Reconstruire une équipe après un management toxique : étapes clés

Les pratiques managériales toxiques peuvent profondément affecter la culture d’entreprise et la performance des équipes. Pour restaurer la confiance et l’engagement, une démarche intentionnelle et multidimensionnelle est nécessaire.

Management toxique

Les étapes clés :

1. Instaurer une communication ouverte et transparente

La transparence sur les décisions, les changements et les attentes permet aux employés de se sentir valorisés et respectés. Les dirigeants doivent dialoguer ouvertement sur les erreurs passées, les leçons apprises et les mesures prises pour éviter leur répétition.

2. Encourager l’expression des sentiments et des préoccupations

Mettre en place des forums de discussion, des séances d’écoute ou des mécanismes de feedback anonymes permet de reconnaître et de valider les expériences vécues par les employés. Cela favorise la résilience et évite la victimisation systématique.

3. Réhabiliter l’environnement de travail

Redéfinir les valeurs de l’entreprise pour refléter un engagement envers le respect, l’équité, la diversité et l’inclusion. Ces valeurs doivent être intégrées dans les pratiques quotidiennes, les évaluations de performance et les processus de prise de décision.

4. Clarifier la vision de l’entreprise et ses objectifs

Aligner les objectifs avec des valeurs plus larges revitalise l’entreprise et stimule l’engagement des employés. Par exemple, Volkswagen, après le Dieselgate, a pivoté vers l’électrification de sa gamme pour souligner son engagement envers le développement durable.

5. Favoriser l’engagement et la participation des employés

Impliquer les employés dans la redéfinition de la mission et des objectifs de l’entreprise à travers des ateliers de cocréation, des groupes de travail sur la culture d’entreprise ou des comités d’action sur la diversité et l’inclusion.

Conclusion

Reconstruire une équipe après une expérience toxique est une opportunité unique de transformation profonde. En accompagnant les dirigeants et leurs équipes à rétablir la confiance, clarifier leur vision et réaligner leurs valeurs, mon approche leur permet de bâtir durablement un environnement humainement riche, cohérent et stimulant, prêt à relever les défis à venir.

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Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

La confiance est la clé de voûte des relations professionnelles solides. Elles jouent un rôle essentiel à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise. Elle se nourrit de l’intégrité, de l’ouverture et du temps, preuve que la fiabilité d’une personne ou d’une organisation est réelle et méritée. Pour les dirigeants et les managers, comprendre les facteurs qui érodent la confiance est essentiel pour prévenir la démoralisation, la baisse de productivité et le désengagement des employés.

engagement d'équipe

1. Le manque d’honnêteté

Ce qu’il produit : le berceau de la défiance et de la méfiance.

Problème : la confiance se brise lorsque les promesses des leaders ne se traduisent pas en actions. Cette discordance entre les paroles et les actes sème le doute et le cynisme parmi les employés.

Pour l’éviter : admettre ses erreurs et être clair sur les capacités et limites actuelles de l’organisation renforce la crédibilité. Communiquer de façon transparente et argumenter ses décisions.

2. L’opacité 

Ce qu’elle produit : un fossé de compréhension et la démission silencieuse.

Problème : l’exclusion des employés des processus décisionnels crée un sentiment d’isolement, particulièrement néfaste en période d’incertitude.

Pour l’éviter : instaurer des canaux de communication bidirectionnels et échanger avec les employés sur la vision en écoutant vraiment leurs remontées d’information. L’échange favorise un sentiment d’appartenance et nourrit la prise de décision.

3. Des règles qui fluctuent sans explication

Ce que cela produit : le sentiment d’injustice.

Problème : l’application de critères différents selon les personnes génère un sentiment d’iniquité, de colère et sape la confiance.

Pour l’éviter : établir et maintenir des critères clairs et équitables pour tous. Reconnaître et récompenser les performances de manière juste et transparente. Pratiquer l’inclusion.

4. L’incompétence

Ce qu’elle produit : un poison lent

Problème : la perception d’une direction incompétente ou désintéressée (autant sur l’expertise que sur le mode managérial) démotive et dissout la confiance.

Comment l’éviter : les dirigeants doivent s’engager dans un apprentissage continu et démontrer leur compétence ainsi que leur engagement envers les objectifs de l’entreprise.

5. Le déficit de reconnaissance

Ce qu’il provoque : la douleur, le doute, l’isolement, la révolte, le désengagement.

Problème : ignorer les contributions des employés c’est s’en prendre indirectement à leur estime de soi professionnelle et leur confiance dans la direction.

Pour l’éviter : mettre en place des systèmes de reconnaissance qui valorisent tous les types de contributions. Célébrer les succès collectifs et individuels renforce l’engagement et la fidélité.

Développer une culture de la confiance et de la mobilisation

Ces comportements contre productifs dans le management témoignent souvent d’un manque de compréhension des dynamiques humaines et d’engagement envers les valeurs fondamentales de l’entreprise. Lorsque les dirigeants manquent de ces qualités essentielles, cela se manifeste par une série de décisions et d’actions qui, intentionnellement ou non, minent la confiance et l’harmonie au sein de leur équipe, ce qui finit toujours tôt ou tard par se ressentir sur la capacité de l’entreprise à pivoter sur des marchés en forte évolution.

Dynamiques humaines : au cœur de ces dynamiques se trouve l’empathie, ou plutôt son absence. Un leader qui ne parvient pas à se mettre à la place de ses employés ou à comprendre leurs perspectives et défis ne peut pas instaurer un environnement de confiance. L’empathie permet de naviguer dans les complexités des relations humaines au travail, en offrant un sol fertile pour la croissance de la confiance mutuelle. Sans elle, la distance s’installe, laissant place à l’interprétation et à l’incertitude.

Engagement envers les valeurs : de même, un engagement vacillant ou superficiel envers les valeurs de l’entreprise crée un vide. Les valeurs ne sont pas simplement des mots sur un mur ou une charte d’entreprise. Elles doivent être vécues et respirées au quotidien, incarnées par ceux en position de leadership. Un manque d’alignement entre les actions des dirigeants et les valeurs proclamées de l’entreprise envoie un message puissant : si les leaders eux-mêmes ne les respectent pas, à quoi bon les employés le feraient-ils ?

Communication transparente : un autre élément clé est la communication. Un manque de transparence dans la communication indique souvent une réticence à partager les réalités — bonnes ou mauvaises — avec l’équipe. Cela peut découler d’une peur mal placée de semer l’inquiétude ou le doute, mais le résultat est souvent l’opposé. Les employés perçoivent cette rétention d’information comme un manque de respect ou de confiance, ce qui érode la confiance dans les deux sens.

Alignement et fiabilité : enfin, l’alignement entre le comportement et les décisions est fondamental. L’incohérence, qu’elle soit dans l’application des politiques, dans le traitement des employés ou dans le suivi des engagements, révèle un manque d’éthique et de fiabilité. Les employés ont besoin de savoir que leurs dirigeants sont des piliers stables et prévisibles sur lesquels ils peuvent compter, surtout dans les moments de turbulence.

Tous ces critères sont importants dans une économie où l’expérience des clients de l’entreprise est liée à l’expérience vécue en interne par les employés. A méditer…

Conclusion

Perdre la confiance ne demande pas d’erreurs majeures.

Il suffit de banaliser certains comportements qui, avec le temps, fragilisent le lien.

Dans des environnements instables, la confiance n’est plus un luxe, c’est une ressource stratégique.

Elle ne repose pas sur des déclarations d’intention, mais sur la cohérence entre ce que l’on dit, ce que l’on fait et la manière dont on écoute.

C’est souvent par petits manques répétés qu’une équipe se désengage.
Et c’est par une vigilance fine à ces signaux que le lien peut se retisser, dans le temps.

Créer une culture de la confiance n’est pas un exercice de style.

C’est une façon de construire du durable, dans l’humain comme dans les résultats.

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Management et engagement : comment réengager les équipes

Management et engagement : comment réengager les équipes

Management et engagement : comment réengager les équipes

Engagement d'équipe<br />

Le désengagement des équipes n’est pas un phénomène marginal : il s’est installé dans les organisations comme un bruit de fond, parfois silencieux, parfois criant.
D’après les dernières données Gallup 2024, 72 % des salariés français se disent peu engagés, et 15 % totalement désengagés. La France reste l’un des pays européens les plus touchés par ce déficit d’engagement.

Cette réalité est le symptôme de quelque chose de plus profond : un modèle de management en transition, confronté à des mutations de fond dans les attentes des collaborateurs, la nature du travail et la place du collectif.
Dans ce contexte, les méthodes de motivation classiques montrent leurs limites. Il ne s’agit plus de « remotiver » à la marge, mais de réinventer les liens de travail, en s’appuyant sur une forme d’intelligence longtemps sous-estimée : l’intelligence relationnelle.

Une question de lien, pas seulement d’organisation

La tentation est grande de répondre au désengagement par des outils : nouveaux process, plateformes RH, indicateurs de satisfaction, etc. Mais la véritable bascule ne se joue pas là.

Ce qui manque souvent aux équipes, ce n’est pas un outil, c’est une relation claire et sincère à leur manager, une vision partagée à laquelle se relier, et la sensation d’avoir un rôle actif à jouer dans l’évolution de leur environnement.

Réengager les équipes suppose donc de s’atteler à trois leviers majeurs :

1. Clarifier la vision et donner du sens

Sans cap partagé, difficile d’impliquer durablement. Mais il ne s’agit pas seulement d’avoir une belle « mission » affichée au mur. Il s’agit de traduire cette vision dans les décisions du quotidien, les priorités, les arbitrages.
Un leader engagé par son intention est capable d’articuler le pourquoi et le comment, en lien avec les enjeux collectifs. Cela passe par une parole claire, un discours incarné, et une cohérence perçue entre les mots et les actes.

2. Créer des espaces de reconnaissance réelle

La reconnaissance ne peut plus se résumer à une évaluation annuelle ou à une prime. Les collaborateurs attendent une attention sincère à leur contribution, à leur progression, et à leur engagement.
Cela suppose un changement de posture : passer du contrôle à la reconnaissance, de la hiérarchie à la gratitude active. La reconnaissance est l’un des moteurs psychologiques les plus puissants de l’engagement… à condition qu’elle soit contextualisée, personnalisée, et perçue comme juste.

3. Encourager l’autonomie et la responsabilisation

Les collaborateurs veulent être écoutés, mais aussi agir et être considérés comme des adultes responsables. L’autonomie ne se décrète pas : elle se construit, elle s’accompagne, elle s’incarne.
Les équipes qui s’engagent le plus sont celles qui sentent qu’elles peuvent influencer les décisions, proposer, expérimenter, sans être pénalisées à la première erreur. L’iR intervient ici en profondeur : elle aide les managers à poser un cadre clair, sécurisant, et suffisamment souple pour favoriser l’initiative.

Engagement d'équipe<br />

Conclusion

Une transformation du management à engager maintenant.

Réengager les équipes, ce n’est pas revenir à l’ancien modèle ni plaquer une recette miracle. C’est accepter que le lien humain est redevenu un enjeu stratégique, et qu’il se cultive dans les détails du quotidien. Un leader influent aujourd’hui n’est pas celui qui impose, mais celui qui sait révéler les énergies dormantes de ses équipes, et construire avec elles un futur possible. Et cela, seule une intelligence relationnelle développée permet de le faire avec justesse, constance et impact.

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