Les Neurosciences et l’Intelligence Relationnelle

Les recherches en neurosciences ont apporté des éclaircissements significatifs sur le fonctionnement du cerveau dans les situations de conflit. Par exemple, des études ont montré que l’hippocampe, traditionnellement associé à la mémoire, joue un rôle essentiel dans la résolution des conflits, en aidant à rendre moins ambigües les situations d’incertitude et à réguler les réponses émotionnelles. Cela est particulièrement pertinent concernant la gestion des conflits interpersonnels, où des décisions rapides et judicieuses sont nécessaires pour éviter l’escalade​ (Harvard Negotiation Project)​​ (Neuroscience News)​. Des recherches menées par le MIT, dirigées par Dr. Emile Bruneau, au moyen de l’imagerie cérébrale, ont également permis de montrer comment les efforts de résolution des conflits peuvent modifier les biais cognitifs et émotionnels, souvent inconscients pour ces derniers, qui exacerbent les tensions interpersonnelles. Cette compréhension permet de développer des interventions plus ciblées pour améliorer l’IR des leaders et des équipes​. Des recherches telles que celle menée en 2016 par J. David Creswell à l’Université Carnegie Mellon, ont montré que la pleine conscience aide à réduire le stress et améliore la capacité de réponse dans les situations de conflit en permettant aux individus de réguler mieux leurs émotions. Par ailleurs, une étude parue en 2019 dans le ‘Journal of Organizational Behavior’ indique que le feedback basé sur l’IR peut faciliter des interactions de meilleure qualité et accélérer la résolution des conflits. En outre, des travaux réalisés à l’Université de Yale ont prouvé que l’entraînement aux compétences sociales et émotionnelles améliore la capacité à gérer rapidement et efficacement les conflits interpersonnels. Ces recherches soutiennent l’idée que des programmes de développement basés sur ces principes peuvent transformer la dynamique de travail et renforcer la cohésion d’équipe.

Contributions des recherches récentes

Les recherches récentes en neurosciences ont mis en lumière des mécanismes spécifiques par lesquels l’IR peut être renforcée. Par exemple, les interventions basées sur la pleine conscience et la thérapie cognitivo-comportementale ont montré des effets positifs sur la régulation de l’activité du cortex préfrontal, qui joue un rôle clé dans la gestion des émotions et la prise de décision rationnelle pendant les conflits​ (NeuroSearches)​​ (Harvard Negotiation Project)​. Des programmes de formation en IR, utilisant ces approches neuroscientifiques, sont de plus en plus adoptés par les entreprises pour former leurs leaders. Ces programmes visent à améliorer la capacité des leaders à comprendre et à gérer les dynamiques relationnelles, à anticiper les conflits et à y répondre de manière constructive. Reste que l’IR, avant d’être une approche théorique, doit rester une approche pratique, ce qui implique l’entraînement et un accompagnement régulier des leaders pour contourner à la fois leurs propres mécanismes relationnels parfois rigides, leurs préjugés naturels et intégrer des stratégies adaptatives pour des situations diverses et complexes. Un coaching personnalisé et des ateliers pratiques sont essentiels pour développer une intelligence relationnelle véritablement opérationnelle.

A retenir

L’intelligence relationnelle émerge comme une compétence essentielle pour les leaders modernes. En intégrant les connaissances fournies par les neurosciences (qui continuent de faire apparaître de nouveaux horizons chaque année), les leaders peuvent prévenir et résoudre efficacement les conflits, ainsi que créer des environnements de travail harmonieux et productifs.

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Maintenir et développer la motivation au travail

Dans une décennie qui voit l’importance croissante de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et de la recherche de sens au travail, le défi majeur de notre société est de maintenir l’engagement au travail dans un contexte de transformation digitale rapide et de diversification des modes de travail. En 2021, une méta-analyse de 16 études portant sur plus de 3 millions d’employés a révélé que les employés engagés sont 22% plus performants que ceux qui ne le sont pas. Un an plus tard, une étude de l’Université de Warwick a montré que les entreprises avec des employés très engagés ont une rentabilité 21% supérieure à la moyenne.  Trois exemples illustrent comment l’IR peut transformer le leadership et conduire à des niveaux élevés de satisfaction, d’engagement et de performance au sein des équipes. Google, Zappos et Michelin ont réussi à créer des environnements de travail positifs, à utiliser l’empathie pour motiver leurs équipes et à mettre en place des stratégies efficaces pour aligner les objectifs personnels et professionnels. 

L’IR pour relever des défis

Le champ des recherches et le terme même d’intelligence relationnelle sont apparus au tournant de l’An 2000, à la suite de l’essor des études en neurosciences sociales et à la reconnaissance croissante de l’importance des compétences interpersonnelles dans le milieu professionnel et personnel. Une aubaine pour des entreprises pionnières qui ont vu l’occasion de répondre à certains de leurs défis. En 2004 alors que Google fait son entrée en bourse, la multinationale qui a connu une croissance rapide depuis la fin des années 90’s, se retrouve face à la difficulté de fidéliser ses talents et d’encourager l’innovation pour maintenir son avantage concurrentiel dans un secteur technologique en constante évolution. Même constat pour Zappos une entreprise américaine de vente de chaussures par Internet, qui connait une croissance exponentielle à partir de 2004 et rencontre alors le défi de maintenir sa culture d’origine, axée sur une offre de service client exceptionnelle comme principe différenciateur. Ce défi ne fera que s’amplifier en 2009 après l’acquisition de l’entreprise par Amazon. Dès la décennie suivante, Michelin, leader français du pneumatique, se retrouve lui aussi face à des défis de taille : la transformation digitale, l’innovation et la gestion de la diversité. Ces trois géants se sont alors tournés vers les travaux récents en intelligence relationnelle, afin de trouver des pistes d’inspiration et de motivation nouvelles pour créer des environnements de travail positifs, fidéliser leurs talents et encourager une culture d’innovation continue.

Appliquer l’IR pour inspirer et motiver

1. Créer un environnement de travail stimulant

Google, Zappos et Michelin ont chacun mis en place des stratégies innovantes pour créer des environnements de travail positifs, adaptées à leurs contextes respectifs. En permettant aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels, connus sous le nom de “20% Time”, Google a créé une culture de liberté et d’innovation. Cette initiative a permis aux employés d’explorer librement leurs passions, ce qui a conduit à des innovations majeures comme Gmail et Google News. De plus, Google a aménagé des bureaux avec des zones de détente et des installations de bien-être, pas seulement pour favoriser un espace de travail collaboratif et stimulant, mais surtout parce que l’on sait aujourd’hui que les sentiments qui traversent un groupe de personnes peuvent influencer considérablement la manière dont les membres traitent l’information et aussi les décisions. Zappos de son côté, a mis un accent particulier sur la création d’un environnement de travail ludique et inclusif pour maintenir une compétitivité saine, élément clé de sa culture d’entreprise forte. L’objectif principal est de favoriser des relations solides entre les équipes, incitant les employés à partager un sens de la communauté et de la mission. Zappos organise également régulièrement des événements sociaux et des activités de renforcement d’équipe, ce qui aide à créer un environnement où les employés se sentent appréciés et engagés. Quant à Michelin, face à une transformation culturelle profonde, le groupe a mis en place des programmes de formation et de développement axés sur l’innovation et l’agilité. Ces initiatives ont aidé les employés à s’adapter à la transformation digitale de l’entreprise. 

2. Développer l’empathie des leaders

Il peut être plus qu’utile de développer les trois niveau d’empathie aujourd’hui reconnu par les travaux de Daniel Goleman, auteur de plusieurs ouvrages sur l’intelligence émotionnelle et relationnelle. L’empathie cognitive, qui est la capacité à comprendre les perspectives, les pensées et les émotions des autres. Exemple, un leader qui devine pourquoi un membre de l’équipe est contrarié en comprenant le contexte de ses actions et pensées et qui va alors avoir une chance de communiquer efficacement et prévenir tout conflit éventuels. L’empathie émotionnelle qui est la capacité à ressentir les émotions des autres comme si elles étaient les nôtres. Exemple : ressentir la tristesse de quelqu’un en voyant son expression faciale et en partageant cette émotion. C’est essentielle pour gérer les relations interpersonnelles profondes et pour montrer de l’intérêt de manière authentique. Enfin, l’empathie compassionnelle (ou empathie empathique), qui est la capacité à comprendre et ressentir les émotions des autres, mais aussi d’être motivé pour aider. Exemple : voir un collègue stressé et lui offrir de l’aide avec ses tâches pour alléger sa charge de travail, ce qui peut aider à renforcer le climat organisationnel et les relations de travail.

3. Motivation des équipes

Une étude menée durant plusieurs années par Wilmar B. Schaufeli, professeur à l’Université d’Utrecht aux Pays-Bas, a examiné le concept de leadership engageant, fondé sur la théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory, SDT) de Deci et Ryan. Cette théorie souligne que trois besoins psychologiques fondamentaux doivent être satisfaits pour que les individus fonctionnent de manière optimale : l’autonomie, la compétence et les relations interpersonnelles. L’étude montre que les leaders qui satisfont ces besoins chez leurs employés augmentent leur engagement, ce qui conduit à une meilleure performance de l’équipe. Les comportements de leadership engageant incluent : d’inspirer les équipes, renforcer leur autonomie et encourager la collaboration. Une autre recherche menée par Abira Reizer, professeur au Département des Sciences du Comportement de la Faculté des Sciences Sociales et Humaines de l’Université d’Ariel en Israël, utilise un modèle de journal sur plusieurs mois pour évaluer les effets de la motivation, des émotions et de la satisfaction au travail sur la performance. Les résultats indiquent que les émotions positives et la satisfaction au travail ont un lien direct avec la motivation, le sentiment d’autonomie et la performance. L’inverse également est vrai. De fait nos exemples Google, Zappos et Michelin, en créant des programmes de formation qui alignent les objectifs personnels et professionnels de chacun, en favorisant une culture collaborative et innovante, en célébrant ouvertement les succès et en créant les conditions de l’engagement, contribuent activement à une intelligence relationnelle et sociale qui favorise la performance individuelle, collective et entraîne par voie de conséquence, celle de l’entreprise.

👉​ Autres épisodes sur l’IR :

2. “Prévenir et résoudre les conflits“

3. “Comment prendre des décisions à l’ère de l’IA ? “

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RéhabiLIter l’environnement de travail

Cela passe également par la redéfinition des valeurs de l’entreprise. Ces valeurs doivent refléter un engagement de respect, d’équité, de diversité et d’inclusion. Elles servent de guide pour le comportement attendu à tous les niveaux de l’organisation et doivent être intégrées dans les pratiques quotidiennes, les évaluations de performance et les processus de prise de décision.

Clarifier la vision de l’entreprise et ses objectifs

C’est une étape incontournable pour harmoniser les efforts de l’équipe. Volkswagen, après le Dieselgate qui avait mis en lumière des pratiques managériales et opérationnelles scandaleuses, a pivoté vers l’électrification de sa gamme, une décision qui a cherché à souligner son engagement envers le développement durable. Cet alignement des objectifs avec des valeurs plus larges a revitalisé l’entreprise et stimulé l’engagement des employés.

Favoriser l’engagement et la participation des employés dans le processus de transformation

A l’occasion de cette dernière étape, il est essentiel que les personnes se sentent individuellement parties prenantes du changement, avant même d’investir le niveau d’engagement par équipe. Il est nécessaire à cet égard de donner à chacun la possibilité de contribuer à la redéfinition de la mission et des objectifs de l’entreprise. Cela peut impliquer des ateliers de cocréation, des groupes de travail sur la culture d’entreprise ou des comités d’action sur la diversité et l’inclusion.

Investir dans le développement professionnel et personnel des employés

Dernière étape clé, cet investissement démontre alors l’engagement concret de la direction en faveur des compétences de chacun pour continuer de progresser, de s’investir dans la recherche de croissance et pour améliorer la communication. Proposer des formations, des opportunités de mentorat et des programmes de croissance peuvent considérablement aider à restaurer la motivation des individus et la vie des équipes.

Passer à l’action

La reconstruction de la confiance dans un environnement ayant souffert d’un management toxique est un chemin qui demande du temps, de la patience et un engagement sans faille. Par ces actions ciblées et par l’adoption d’une approche centrée sur l’humain, les organisations peuvent guérir une partie des blessures du passé (chacun restant maître de ses émotions), mais également reconstituer un environnement de travail respectueux, dynamique et innovant. La toute première étape pour un manager qui reprend la fonction après un management toxique pourrait être de définir et de communiquer clairement une nouvelle charte de valeurs et de comportements attendus. Cette charte devrait non seulement énoncer les valeurs fondamentales que le manager souhaite instaurer au sein de l’équipe mais aussi décrire concrètement comment ces valeurs se traduiront dans le quotidien professionnel : dans la manière de communiquer, de prendre des décisions, de gérer les conflits et de reconnaître les contributions de chacun.