Tiraillés entre l’envie d’agir et la prudence, les dirigeants sont depuis plus de deux ans maintenant, exposés à une nouvelle « forme de normalité » qui est l’incertitude. Comment dès lors peuvent-ils surmonter leurs freins et réticences à regarder vers l’avenir ? Dans un monde qui demande sans cesse de rebondir vite, tout en gérant l’imprévisible, quelles attitudes peuvent vous aider à préparer le retour à la croissance ?

1. S’ouvrir sur l’extérieur

Face à l’incertitude qui se prolonge, personne n’a envie de faire de mauvais paris de gestion, même en étant conscient que l’avenir se prépare aujourd’hui et qu’il faut entre-autre travailler maintenant sur la sortie de crise. Dès lors, comment développer ses activités et son organisation dans un climat d’incertitudes ? La première réponse réside peut-être dans un changement de perspective et de mentalité en interne, de sorte que votre équipe et votre organisation se tournent vers ce qui permet, à l’extérieur, d’optimiser votre organisation interne. Le succès n’est pas nécessairement déterminé par la manière dont vous gérez en interne aujourd’hui mais la manière dont vous tirez parti de votre organisation actuelle par rapport aux évolution de votre écosystème. Plusieurs réflexions peuvent vous aider.

2. Se préparer à un avenir incertain

L’approche prévision-planification-exécution semble être une anomalie après presque deux années de crise pandémique et post pandémique. Le fait est que les dirigeants ont souvent mis du temps à admettre que leur désir de certitude n’est plus la réalité. La force aujourd’hui réside dans la capacité à se demander quels scénarii, aussi improbables soient-ils, pourraient bouleverser le système de création de valeur actuel de l’équipe ou de l’organisation ? Que pourrait-il se passer à l’avenir qui affecterait les principaux paramètres de développement, de production, de ventes et plus généralement de croissance ? Travailler avec des scénarii est un excellent moyen d’élargir l’horizon mais aussi de façonner un nouveau mode de penser des équipes, notamment pour anticiper des actions possibles. Les actions seront plus souvent à combiner pour faire face à la réalité mais elles ont au moins le mérite d’être à portée de main.

3. Exploiter la puissance des réseaux

Revaloriser ses partenariats courants, créer de nouvelles passerelles avec des activités complémentaires, chercher à s’allier avec des acteurs innovants ou parfois avec d’anciens concurrents, sont autant de stratégies d’ouverture qui permettent d’avancer et de s’adapter rapidement. Ce qui peut aider à cela, c’est en premier lieu un travail de clarification et de transparence sur ce que chaque unité de l’équipe ou de l’organisation peut créer en termes de valeur. Ensuite des équipes de travail mixtes peuvent travailler sur différents scenarii, de manière prospective. Cela les amène à les comparer et voir les évolutions stratégiques que chacun réclamerait, jusqu’à trouver une hypothèse qui s’ajuste à la raison d’être de l’organisation et lui permettant de réaliser de nouveaux rendements.

4. Expérimenter, expérimenter, expérimenter…

S’il est impossible face à l’imprévisible de développer une feuille de route classique, en revanche se rapprocher de la réalité du marché par ajustements successifs est la meilleure des solutions pour comprendre notamment, où réagit le mieux son marché commercialement. L’intérêt des scénarii est aussi de procéder par essais et erreurs pour percevoir rapidement les éléments qui manquent à la réflexion. La force d’un leader n’est pas de jouer aux devinettes mais de tester son marché pour définir les règles stratégiques applicables dans les meilleurs délais. Face à l’imprévisible, l’enjeu du prototypage qui s’applique au design de produits, est tout à fait adéquat pour tout scénario que l’on souhaite appliquer à l’avenir. L’idée est ainsi de partir d’un échantillon pour élaborer la véritable stratégie à suivre. Dans ce cas, des indicateurs de performance clés (KPI) spécifiques aident à définir le succès recherché ou la satisfaction client… Lorsque l’expérience est concluante, il s’agit de définir les nouveaux PKI, les nouvelles règles de gestion et les nouvelles routines à appliquer. Si l’expérience n’est pas concluante, on essaie un autre scénario.

 5. Faire remonter les idées

La base de l’adaptation repose sur la capacité à émettre une information descendante sur la stratégie, les résultats, les PKI et les règles définies pour asseoir la réussite et le succès de l’équipe ou de l’organisation mais aussi, de faire remonter les informations opérationnelles rapidement pour s’adapter. Le principe des organisations en constellation, déjà décrites sur ce blog, concoure plus facilement à cela mais si l’organisation reste classique, donc souvent matricielle voire pyramidale, la capacité à faire remonter l’information deviendra stratégique. L’information descendante doit alors être relayée par des équipes commerciales transversales, des sortes de « commandos pilotes », ayant pour charge de rendre opérationnels les consignes descendantes et de favoriser en sens inverse, la remontée des actions, avis, idées, innovations, etc. Ce processus descendant-ascendant, doit être ininterrompu, quitte à le modéliser au départ jusqu’à ce qu’il devienne une culture d’équipe ou d’entreprise.

6. Favoriser les interactions

Dans une époque où l’on parle beaucoup de la recherche des talents, il semble important de rappeler que s’adapter à l’imprévisible est d’abord une question d’interaction entre les équipes, bien plus qu’une question de recrutement exceptionnels. Certes ces derniers apportent un avantage concurrentiel sur le marché et un prestige évident à la marque employeur, cependant aucune transformation ou évolution d’entreprise ne peut se faire sans les Hommes et cela suppose avant tout qu’ils interagissent entre eux. L’interaction est cruciale parce qu’elle permet de tester et de valider les options de développement du groupe, sans quoi le changement ne peut se faire, parce que l’on voit se développer des attitudes de défiance. D’une façon générale, pour qu’un futur advienne, il ne faut pas seulement des scénarios prospectifs. Il faut suffisamment de personnes impliquées, qui testent et se familiarisent avec ces possibles. Il est essentiel pour cela d’être clair sur les 2 ou 3 objectifs communs et majeurs, que chacun doit poursuivre. Plus d’objectifs rendent les choses illisibles et complexifient la tâche du dirigeant. Mieux vaut fixer les objectifs atteignables et relever sans cesse le niveau de difficulté.

Face à la complexité croissante des marchés, qui engendre de plus en plus d’incertitudes* auprès des équipes, vous utilisez une ou plusieurs des compétences suivantes. Qu’en est-il pour vous et comment vous pouvez les développer davantage ?

1.  VOUS DEVELOPPEZ VOTRE DISCERNEMENT

💥Pourquoi ? Vous acceptez d’embrasser la réalité, de vous confronter en incluant votre côté émotionnel et de communiquer la vérité aux équipes, en cherchant les mots justes. Vous reconnaissez et encouragez la mise en évidence des faits, quelle qu’en soit la difficulté. Cela nécessite d’affronter les problèmes, plutôt que de détourner le regard ou d’espérer qu’une forme de pensée magique les fera disparaître. Les équipes ont en général besoin de la vérité pour affronter les défis et d’un leader qui les reconnait en tout premier lieu. Faire face à des faits concrets et aborder la réalité, ne signifie pas admettre l’échec ou être pessimiste mais c’est la première étape indispensable pour trouver des solutions et être créatif, individuellement et collectivement. Pour avoir une solution, il faut comprendre le problème. Cela nécessite souvent de créer un environnement où les équipes se sentent libres de nommer les blocages, les difficultés, les retards, y compris s’il s’agit d’erreurs ou d’échecs. Les leaders qui développent leur discernement, reconnaissent les erreurs. Ils savent qu’ils n’ont pas toutes les réponses. Ils cherchent à évoluer sans cesse et pour cela, ils acceptent aussi la critique. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Apprenez surtout à vous entourer de compétences variées et pluridisciplinaires (pas de personnes qui vous ressemblent ou qui flattent votre ego). Les personnes doivent être meilleures que vous dans leurs spécialités. C’est le seul moyen pour vous aider à obtenir un tableau le plus approchant possible des différentes réalités vécues par les équipes. Vous prendrez de meilleures décisions avec une vision grand angle et en vous connectant à votre intuition.

2. VOUS DEVELOPPEZ VOTRE IMPACT PERSONNEL

💥 Pourquoi ? Dans votre esprit, vous n’êtes pas votre titre ou votre fonction. Dans votre esprit, être un leader et un dirigeant sont deux notions complémentaires mais très différentes. A vos yeux, vous êtes d’abord un leader avant d’être un dirigeant, c’est-à-dire une personne d’influence, qui inspirent vos semblables à suivre des voies parfois complexes pour réussir collectivement. Vous avez conscience que les personnes et les équipes s’intéressent avant tout à ce qui les rend heureuses au travail et fières de leurs réalisations. Elles ne veulent pas un « titre » en face d’elles mais un « Homme », a fortiori lorsqu’elles sont dans l’incertitude. Devant un dirigeant qui n’est pas un véritable leader, les équipes vont se protéger, se refermer sur elles-mêmes et parfois comploter inutilement. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Devenez raisonnablement accessible. Un leader 100% authentique, cela n’existe pas. Il sera toujours dans un rôle. Cependant il gagne aussi la confiance de ses équipes en étant humain, c’est-à-dire en cultivant une forme d’écoute et d’empathie sans que celles-ci soient affectées. Ce que les personnes sentent instinctivement à votre contact, c’est votre intégrité ou pas. Comment être véritablement intègre ? On en revient à « dire la vérité », prendre les décisions, communiquer en toute transparence, afficher de façon lisible les objectifs recherchés et les résultats obtenus. Cela exige d’être clair, ce qui n’empêche pas d’être humain. Voici le problème aujourd’hui. Voici les idées pour le résoudre. Voici notre plan pour y arriver. Voici nos objectifs aujourd’hui et comment mesurer nos résultats. Voici ce que nous pouvons objectivement développer pour y parvenir. Et si vous avez de meilleures idées, débattons-en maintenant. Après nous passons à l’action ensemble et nous ajustons au fur et à mesure de nos résultats. Et bien entendu, il est aussi nécessaire de pratiquer la répétition aussi souvent que nécessaire ! Voici le problème aujourd’hui. Voici les idées pour le résoudre…

3. VOUS VISEZ L’EXCELLENCE

💥Pourquoi ? Le leader que vous êtes a une passion naturelle pour l’excellence – pas uniquement pour les rapports ou les chiffres. vous établissez naturellement pour vous-mêmes, des standards de réussite élevés, que ce soit en matière de qualité, de résultats, de rapports humains, d’objectifs. Vous savez que l’excellence attirent les meilleurs talents autour de vous et les clients en général. Elle permet aussi de dépasser plus facilement les périodes de crise. Bien exploité, ce trait de caractère naturel vous aide à développer des cultures d’entreprise fortes, ayant souvent une portée internationale. Vous êtes certes souvent exigeants sur les détails et vous attendez de votre entourage le même niveau d’attention mais cela élève globalement le niveau d’ambition que les équipes peuvent atteindre. En période d’incertitudes, la recherche d’excellence peut être un excellent catalyseur d’efforts collectifs. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? La recherche d’excellence est toujours reliée chez une personne au dessein qui l’anime profondément. Rien d’exaltant ne rejaillit de situations déjà vécues ou de projets à court terme qui ne demandent aucun dépassement personnel. C’est ce qui fait l’intérêt de l’ambition en général, si celle-ci n’est pas l’expression d’un ego démesuré, évidemment. Avoir des projets à long terme, qui sont suffisamment passionnants et difficiles à la fois, sont indispensables pour être dans une dynamique d’excellence. Celle-ci se cultive aussi au contact de personnes elles-mêmes connectées à leurs grands défis personnels ou à leurs valeurs. Choisir son entourage, permet de maintenir plus facilement son goût pour l’excellence.

4. VOUS BATISSEZ DES HOMMES AUTANT QUE DES ENTREPRISES

💥 Pourquoi ? Certes vous avez des qualités de visionnaire et d’innovation en tant que leader mais vous avez conscience que vous ne réussirez jamais seul, quel que soit votre génie. Vous savez transmettre vos passions et vos ambitions à d’autres leaders, qui vont travailler en s’appuyant sur leurs complémentarités. Vous évitez toutes les tentatives de gain à sommes nulles qui condamnent les plus grandes promesses de réalisation. Une seule personne n’est jamais omnisciente. La réussite et l’abondance proviennent plus surement d’une équipe qui a bien réparti les responsabilités, qui apprend sans cesse, qui grandit et qui repousse les défis ensemble. En période d’incertitude, s’appuyer sur l’énergie collective est un levier puissant pour repousser les angoisses et l’anxiété. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? On en revient là encore à savoir s’entourer et éviter en particulier les personnalités qui nous ressemblent trop. C’est ainsi que l’on va pouvoir déléguer à plus expert que soi et construire une compétence collective, en lien avec la raison d’être du groupe. Il existe aussi un autre domaine sur lequel vous pouvez progresser pour faire grandir le facteur humain. Passez maître dans l’Art de la rétroaction, c’est-à-dire sans condamner les erreurs commises par les équipes mais en apprenant à faire changer rapidement les habitudes, les convictions et les processus qui ne fonctionnent plus. Cela demande de savoir combiner autorité et sensibilité. Si vous cherchez à recruter un leader, demandez-lui combien de vocations de leader il a fait éclore et comment ?

5. VOUS SURVEILLEZ VOTRE ETAT D’ESPRIT

💥 Pourquoi ? Vous ne percevez pas votre rôle comme étant seulement celui d’un décideur ou d’un visionnaire : vous êtes aussi en devenir constant et toutes les situations, même inconfortables, sont l’occasion pour vous de progresser et de repousser vos limites. Vous savez que la complexité vous entoure et que votre regard doit sans cesse évoluer. Tout en ayant une autorité naturelle, vous ne blâmez pas les autres pour leur ignorance, tout comme vous ne vous blâmez pas vous-mêmes. Par contre vous partagez avec les autres, quels que soient leur échelon, votre goût pour la curiosité et vous êtes prompte à créer les conditions pour que chacun fasse croître ses propres connaissances. 👉 Si vous avez besoin de progresser? Investissez dans la formation, l’apprentissage, les techniques cognitives, etc. Les leaders qui le font pour eux-mêmes instaurent naturellement une culture pour que les collaborateurs ne s’endorment pas sur les modèles établis et progressent sans cesse dans leur vision et leurs compétences. Apprendre est toujours un pari sur l’avenir dans leur esprit.

6. VOUS REDOUBLEZ D’INSPIRATION POUR LES AUTRES

💥 Pourquoi ? Vous vous êtes vite aperçu que le cerveau retient mieux les histoires, les contes et les allégories que les faits et les chiffres. Le rôle d’un leader n’est pas seulement de dire quels sont les objectifs. C’est aussi d’inspirer les différents acteurs, en donnant un sens aux objectifs, aux efforts et à l’endurance que nécessite toute ambition. Chacun trouve alors un écho en rapport avec sa propre motivation. Vous savez que les collaborateurs, les clients, les acteurs du changement… choisissent de s’engager avec leur cœur avant tout. L’émotion compte au moins pour 75% dans le processus d’engagement de chacun. Les chiffres et les faits vous servent essentiellement à justifier les décisions. 👉 Si vous avez besoin de progresser ? Aujourd’hui plus que jamais, il existe des méthodes et des techniques (vidéos, réseaux sociaux, mooc, coaching, etc.) qui permettent de rassembler et mobiliser autour de causes communes. Apprendre à les utiliser est presque un devoir de leader, pour faire résonner les messages clés de l’entreprise auprès de tous les interlocuteurs, sans frontière interne ou externe.

😮 * Ce à quoi fait référence le terme incertitude dans cet article, est l’apparition de nouvelles ou d’événements imprévus, à l’échelle mondiale et sur le lieu de travail, qui rendent impossible de reproduire des processus établis ou des prévisions d’avenir.

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