En finir avec le technosolutionnisme

En finir avec le technosolutionnisme

En finir avec le technosolutionnisme

En pratiquant l’innovation consciente

Développer une vision stratégique

Adopter une innovation consciente et engagée est plus qu’une stratégie commerciale. C’est un impératif moral dans un monde confronté à des défis environnementaux et sociaux sans précédent. En intégrant la responsabilité sociale et environnementale dans leur ADN, les entreprises peuvent non seulement favoriser une image de marque positive mais aussi ouvrir la voie à une nouvelle ère de prospérité durable. Cela exige des dirigeants visionnaires prêts à remettre en question le statu quo et à mener leurs entreprises vers un avenir où l’innovation va de pair avec l’intégrité et le respect de la planète et de ses habitants.

Innover c’est d’abord transformer l’entreprise

Le technosolutionnisme est la croyance que la technologie peut résoudre tous les problèmes sociaux et environnementaux sans nécessiter des changements significatifs dans les comportements humains ou les structures sociales. Cette approche tend à simplifier les problèmes complexes en solutions techniques, souvent sans prendre en compte les conséquences à long terme ou les impacts sur la société et l’environnement. À l’heure où les crises climatiques et les inégalités sociales exigent des réponses urgentes, l’innovation consciente et engagée se présente comme un impératif stratégique pour les entreprises visionnaires. Par exemple, selon le World Economic Forum, 79% des dirigeants estiment que l’adoption de pratiques durables est essentielle à la réussite à long terme de leur entreprise. Cette démarche va au-delà de la simple création de produits ou services innovants ; elle implique une refonte de la culture d’entreprise pour intégrer pleinement la responsabilité sociale et environnementale dans chaque décision stratégique. L’enjeu est de taille : transformer les entreprises de l’intérieur pour qu’elles deviennent des vecteurs de changement positif, capables de concilier prospérité économique et bien-être sociétal.

innovation responsable

La disruption n’est pas la solution à tout

L’innovation consciente repose sur une prise de conscience que le succès à long terme est indissociable de la santé de notre planète et de la justice sociale. Un rapport de McKinsey & Company souligne que les entreprises engagées dans des pratiques durables surpassent leurs concurrents de 35% en termes de rendement financier. Des entreprises de renom, reconnaissant ces enjeux, réorientent déjà leurs missions vers des objectifs plus larges que le profit immédiat, cherchant à générer un impact positif à travers leurs activités. Elles démontrent qu’il est possible de bâtir une économie durable qui respecte les limites écologiques et favorise l’équité.

Passer à l’action sans tarder

Pour les dirigeants d’entreprise, l’heure est à l’action. Il s’agit d’avoir une vision où l’innovation ne se limite pas seulement à intégrer les technologies d’avenir, certes importantes, mais à repenser avant tout les modèles d’affaires, les processus de production et les pratiques de travail qui contribuent à une société plus résiliente et inclusive. L’UNEP (Programme des Nations Unies pour l’environnement) indique que l’économie verte pourrait créer 24 millions de nouveaux emplois d’ici 2030 si les entreprises adoptent des pratiques durables. Cela demande courage, créativité et un engagement sans faille envers des principes d’éthique et de durabilité, posant les bases d’un nouveau paradigme économique où réussite d’entreprise et progrès social vont de pair.

Pour avancer

L’adoption d’une approche d’innovation consciente et engagée représente une invitation à repenser le rôle des entreprises dans la société moderne. La conclusion de cet article ne marque pas la fin d’une réflexion mais le début d’un engagement profond pour les dirigeants. Face aux défis environnementaux et sociaux, il est impératif de questionner non seulement les produits et services que nous créons mais aussi les impacts et les empreintes qu’ils laissent derrière eux. L’heure est à une introspection stratégique, où les décisions d’aujourd’hui doivent être évaluées à l’aune de leur durabilité et de leur contribution à un avenir équitable et florissant pour tous. Les leaders d’entreprise sont donc appelés à devenir des pionniers d’une nouvelle ère, où l’innovation ne se mesure à son succès commercial, mais aussi à sa capacité à enrichir la société et à préserver l’environnement pour les générations à venir.

Etes-vous un leader post agile ?

Etes-vous un leader post agile ?

Etes-vous un leader post agile ?

Pourquoi l’agilité ne suffit plus…

Les compétences du leadership du futur

Vous arrive-t-il, en tant que décideur ou manager, de sentir que votre style de leadership a pris un coup de vieux plus rapidement ces dernières années que pendant les deux décennies précédentes ? Remarquez-vous des signes tels qu’une difficulté accrue à motiver vos équipes face à l’avalanche de défis technologiques ? Ou bien percevez-vous que les méthodes agiles, malgré leur esprit novateur axé sur la flexibilité et la collaboration, peinent à répondre à la complexité croissante des enjeux, à la rapidité des évolutions technologiques, aux attentes variées des clients et aux profondes mutations socio-économiques et culturelles ? Il est fort probable que vous ressentiez, tout comme de nombreux autres leaders, que nous nous trouvons à un tournant décisif en matière de management. L’époque actuelle se caractérise par des changements à une vitesse inégalée, bouleversant à la fois les attentes et les exigences du leadership. Alors, quelles seront les compétences primordiales pour les leaders de demain ? Comment pouvez-vous affûter vos aptitudes pour le futur ? Et pourquoi évoque-t-on de plus en plus une ère “post-agile” ?

Management d'avenir

De la révolution du management agile à la réalité terrain

Avez-vous déjà entendu parler du “Manifeste Agile” ?

Né au début des années 2000 dans le domaine du développement logiciels, le mouvement agile a été le fruit de développeurs cherchant plus d’efficacité et de fluidité. En 2001, le Manifeste Agile a vu le jour, prônant des valeurs comme la collaboration, l’adaptabilité et une réactivité constante aux changements.

Dans un contexte dominé par la croissance du numérique et une soif d’innovation, ce mode opératoire a suscité l’intérêt au-delà du secteur logiciels, donnant naissance au “management agile”.

De nombreuses entreprises européennes, de Spotify en Suède à SAP en Allemagne, ont embrassé cette philosophie, affichant des réussites notables. Une étude McKinsey de 2017 indiquait que 37% des entreprises européennes utilisaient des méthodologies agiles. En 2023, 👉ce chiffre bondit à 62%👈, selon Gartner.

Cependant, l’agilité montre aujourd’hui ses limites.

Là où elle devait simplifier, elle a parfois apporté de la complexité, submergeant les équipes avec un flot incessant de stand-ups et sprints.

Et bien que des entreprises aient brillé par leur transformation agile, d’autres, comme des géants du CAC 40, font face à des obstacles conséquents. L’introduction de méthodologies agiles dans des entreprises aux structures ancrées a parfois été perçue comme une menace pour l’ordre établi.

Ajoutons à cela les risques inhérents à une vision à court terme, la dépendance à des individus clés, et une polyvalence qui peut nuire à l’expertise. L’instabilité budgétaire et un rythme effréné accentuent les défis, le risque de burn-out n’étant jamais loin. L’agilité a certes révolutionné notre manière de travailler, mais elle n’est pas sans failles.

La question se pose :

vers quel horizon nous dirigeons-nous après l’ère agile ?

Une chose est sûre, les fondations solides du passé offrent aujourd’hui l’opportunité d’innover.

Pourquoi innover le management et comment ?

Si la fin des années 90’ a été le théâtre d’une petite révolution dans le monde professionnel avec l’introduction des méthodes agiles, deux décennies plus tard, force est de constater que ces méthodes pourraient être de moins en moins adaptées à l’avenir.

 

Pourquoi cette évolution ?

La première évidence réside dans la complexité du monde actuel. Les innovations technologiques surgissent à une vitesse vertigineuse et transforment les façons de travailler. La mondialisation a multiplié les défis, introduisant des dynamiques culturelles et socio-économiques auxquelles les entreprises doivent s’adapter.

Les signes ne manquent pas. Une étude publiée en 2023 par le cabinet de conseil McKinsey a révélé que 👉85 % des dirigeants👈 d’entreprise estiment que la complexité interne est la principale barrière à la réussite future de leur entreprise.

Ensuite, il y a la nouvelle génération d’employés. Une enquête de Deloitte a montré que les Millenials et la Gen Z recherchent davantage d’équilibre travail-vie personnelle, une plus grande autonomie et un travail qui a du sens.

Enfin, nous ne pouvons ignorer les limites du management agile, conçu initialement pour des équipes tech de petite taille. Les géants de l’industrie tels que General Electric ou Philips, malgré leurs tentatives d’adoption de l’agilité, ont rencontré des défis majeurs pour l’adapter à leur échelle.

Comment évoluer ?

L’inattendu est le maître mot de ce début du XXIe siècle. Les défis sont aussi imprévisibles que chargés émotionnellement, nécessitant des approches adaptatives et empathiques. Selon une étude 2023 de McKinsey, 👉​ 85% des dirigeants 👈 estiment que la principale barrière à la réussite future de leur entreprise est la capacité d’adaptation rapide en interne.

Les aspirations des collaborateurs ont également évolué. Les Milléniaux et la génération Z, avec leur désir d’équilibre travail & vie personnelle et de travail avec un sens, poussent les entreprises à repenser leurs approches traditionnelles.

L’agilité a apporté une certaine réponse à ces défis mais elle a aussi ses limites. Bien que l’agilité ait rendu les organisations plus flexibles, toutes ne peuvent pas l’adopter entièrement, en particulier les grandes entreprises et celles hors du secteur technologique.

 

Vers quoi ?

Le monde de l’entreprise doit aussi envisager une refonte structurelle. Des expérimentations comme l’Holacracy chez Zappos montrent qu’il est possible de penser en dehors des structures hiérarchiques traditionnelles.

📍Pour ceux qui l’ignorent, l’Holacracy est une méthodologie ou un cadre d’organisation qui redistribue l’autorité et la prise de décision au sein d’une entreprise, plutôt que de les centraliser au sommet d’une hiérarchie traditionnelle. Le système se concentre sur la clarté des rôles, la responsabilité individuelle et la gouvernance distribuée.  L’Holacracy élimine la hiérarchie traditionnelle mais elle ne supprime pas la structure. Au contraire, elle cherche à rendre cette structure plus explicite, transparente et adaptable aux besoins changeants de l’entreprise. Chez Zappos, une entreprise de vente de chaussures en ligne, cette approche a été adoptée pour stimuler l’innovation et l’engagement des employés.

Il ne s’agit pas seulement d’adopter une nouvelle structure mais d’intégrer diverses méthodologies – Lean thinking, DevOps, Design thinking – pour former une mosaïque d’approches adaptées aux besoins de chaque entreprise. La formation continue et l’encouragement de l’innovation sont également essentiels pour s’assurer que les employés restent compétitifs dans cet environnement en évolution.

😉​Rester en veille

Alors que nous plongeons plus profondément dans le 21ème siècle, il devient clair que l’avenir du management ne sera pas défini par une seule méthode ou philosophie mais par une combinaison de celles-ci, adaptée aux besoins uniques de chaque organisation. Parmi les possibilités à suivre de près, selon nos recherches actuelles :

Management Post agile

😉​Qu’est-ce que c’est ? L’agilité, dans son essence, offre de la flexibilité. Cependant, certaines organisations constatent qu’elles ont besoin de plus que de simples méthodes agiles. Le post agile cherche à combiner l’agilité avec d’autres systèmes, mettant l’accent sur un équilibre entre structure et flexibilité.

💡Conseil pour les dirigeants – Ne vous contentez pas d’adopter une méthode simplement parce qu’elle est à la mode. Évaluez les besoins réels de votre organisation et explorez comment différentes approches pourraient être intégrées pour un résultat optimal.

Organisations décentralisées et distribuées

😉​Qu’est-ce que c’est ? Grâce aux technologies comme la blockchain et les DAO, des structures organisationnelles sans hiérarchie centrale émergent, où les décisions sont prises collectivement.

💡Conseil pour les dirigeants – Familiarisez vous avec ces technologies. Même si elles ne semblent pas pertinentes maintenant, elles pourraient très bien redéfinir votre industrie dans les années à venir.

Management basé sur l’intelligence artificielle

😉​Qu’est-ce que c’est ? L’IA peut analyser des volumes de données que les humains ne peuvent pas traiter, offrant des insights pour la prise de décision, la planification stratégique, et bien plus encore.

💡Conseil pour les dirigeants – Tout en investissant dans l’IA, assurez vous de garder une place pour le jugement humain. L’IA offre des outils, mais les décisions finales devraient être prises en considérant les nuances humaines.

Organisations centrées sur le bien-être et la durabilité

😉​Qu’est-ce que c’est ? Face à des défis mondiaux tels que le burn-out ou le changement climatique, les entreprises modernes mettent l’accent sur le bien-être des employés et sur des pratiques durables.

💡Conseil pour les dirigeants – Faites de ces préoccupations une partie intégrante de votre stratégie. Les employés et les consommateurs d’aujourd’hui valorisent les entreprises qui prennent des initiatives dans ces domaines. (réf. “Diriger avec intention – Le leadership qui change le monde” aux éditions corporate@ et JMB).

Équipes fluides et projets basés sur les compétences

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Au lieu d’avoir des rôles figés, les équipes sont formées en fonction des compétences nécessaires à un projet.

💡Conseil pour les dirigeants – Cultivez une culture où les compétences sont continuellement mises à jour. Encouragez la polyvalence.

Apprentissage et adaptation continus

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Dans un monde en mutation, l’apprentissage constant est crucial.

💡Conseil pour les dirigeants – Investissez dans la formation et le développement. Encouragez vos équipes à apprendre et à innover constamment.

Management holistique

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Une approche qui considère l’employé dans sa globalité – physique, mental, émotionnel, et spirituel.

💡Conseil pour les dirigeants – Organisez des ateliers et des séances sur le bien-être, la gestion du stress et l’équilibre travail & vie personnelle. Reconnaître et répondre aux besoins holistiques de vos employés renforcera leur engagement et leur productivité.

La gestion du futur exigera une combinaison d’approches traditionnelles et innovantes.

Les leaders proactifs qui anticipent ces changements et les adoptent seront mieux placés pour conduire leurs organisations vers le succès dans cette nouvelle ère managériale.

Ce que l’exploration spatiale nous apprend pour faire évoluer la formation des leaders

Ce que l’exploration spatiale nous apprend pour faire évoluer la formation des leaders

Ce que l’exploration spatiale nous apprend pour faire évoluer la formation des leaders

Leadership du futur

L’exploration spatiale est un domaine qui nécessite des compétences de leadership uniques pour réussir. Les leaders des missions spatiales doivent être capables de gérer des équipes multinationales et multiculturelles dans des environnements extrêmes, tout en développant des technologies de pointe pour répondre aux défis uniques de l’espace. Mais quels sont les aspects clés du leadership que les leaders des voyages spatiaux doivent avoir et qui pourraient faire évoluer la formation des leaders en général ?

Une combinaison exceptionnelle de compétences pour réussir

L’exploration spatiale est un voyage qui suscite l’imagination depuis des décennies. Elle est enracinée dans notre désir inné de découvrir l’inconnu, de comprendre les mystères de l’univers et de dépasser les limites de notre propre existence. Pour réussir dans ce domaine, les leaders des missions spatiales doivent avoir des compétences de leadership uniques et diverses. Ils doivent être capables de gérer des équipes multinationales et multiculturelles, de travailler dans des environnements extrêmes et de développer des technologies de pointe pour répondre aux défis uniques de l’espace. Les futurs leaders des voyages spatiaux devront également avoir une capacité d’adaptation aux environnements extrêmes, où la gravité est réduite et les températures sont extrêmes. Ils devront être en mesure de s’adapter rapidement aux nouvelles situations et de trouver des solutions innovantes pour surmonter les obstacles qui se présentent à eux. En fin de compte, le leadership dans l’exploration spatiale exige une combinaison de compétences techniques, de compétences en gestion et de capacité à s’adapter aux défis uniques de l’espace.

Capacité d’adaptation aux environnements extrêmes

Les voyages spatiaux impliquent des environnements extrêmes, avec des défis uniques tels que la gravité réduite et les températures extrêmes. Les leaders des voyages spatiaux doivent être capables de s’adapter à ces environnements et de développer des solutions innovantes pour résoudre les problèmes uniques qui se posent dans l’espace.

Capacité à gérer des équipes multinationales et multiculturelles

Les voyages spatiaux impliquent des équipes multinationales et multiculturelles, et les leaders doivent être capables de créer un environnement de travail inclusif et collaboratif pour assurer la cohésion de l’équipe. Ils doivent également être en mesure de communiquer efficacement avec leur équipage et de gérer les conflits qui peuvent survenir dans des environnements stressants et à haute pression.

Capacité à gérer les risques

Les voyages spatiaux sont un domaine extrêmement risqué, avec des défis tels que les conditions météorologiques imprévisibles et les pannes d’équipement. Les leaders doivent être en mesure de développer des plans de contingence pour gérer ces risques et assurer la sécurité de leur équipage.

Capacité à innover

Les voyages spatiaux impliquent des technologies de pointe et des défis uniques qui nécessitent des solutions innovantes. Les leaders des voyages spatiaux doivent être capables de repousser les limites de la science et de l’ingénierie pour créer des solutions uniques aux défis complexes des voyages spatiaux.

leadership cosmique<br />

Des compétences uniques pour un impact durable

Quels sont les enseignements de l’exploration spatiale qui permettent d’améliorer les formations en leadership ? Les compétences de leadership nécessaires pour les voyages spatiaux sont uniques et nécessitent une formation spécialisée. Cependant, elles peuvent également être appliquées à d’autres domaines d’entreprises ou d’organisations pour améliorer les formations en leadership. Voici quelques enseignements que nous pouvons tirer pour faire évoluer les formations au leadership :

Formation technique et scientifique

Les voyages spatiaux impliquent une compréhension approfondie des technologies et des sciences spatiales. Les formations en leadership doivent inclure des éléments techniques et scientifiques pour aider les futurs leaders à comprendre les technologies et les systèmes nécessaires pour diriger des missions spatiales réussies.

Simulation d’environnements extrêmes

Les simulations d’environnements extrêmes peuvent aider les futurs leaders à comprendre les défis uniques des voyages spatiaux et à développer des compétences pour résoudre ces défis. Les simulations d’environnements extrêmes peuvent également être appliquées à d’autres domaines pour aider les futurs leaders à comprendre et à gérer des environnements changeants ou incertains.

Formation en gestion de l’équipage

La gestion de l’équipage est un aspect clé de la réussite des voyages spatiaux. Les formations en leadership doivent inclure des éléments de gestion de l’équipage pour aider les futurs leaders à créer un environnement de travail inclusif et collaboratif.

Formation en gestion des risques

Les voyages spatiaux sont un domaine extrêmement risqué, et la gestion des risques est essentielle pour assurer la sécurité de l’équipage et le succès de la mission. Les formations en leadership doivent inclure des éléments de gestion des risques pour aider les futurs leaders à développer des plans de contingence pour faire face à des situations d’urgence.

Formation en communication

Les leaders des voyages spatiaux doivent être capables de communiquer efficacement avec leur équipage et les parties prenantes externes. Les formations en leadership doivent inclure des éléments de communication pour aider les futurs leaders à transmettre des informations complexes de manière claire et concise.

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Le rôle du dirigeant dans la promotion de la DEI

Le rôle du dirigeant dans la promotion de la DEI

Le rôle du dirigeant dans la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion en entreprise.

5 clés à connaître et des exemples

Leadership enhancement

Les dirigeants d’entreprise ont un rôle crucial à jouer dans la promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) au sein de leurs organisations. Ils ont la responsabilité de créer un environnement de travail inclusif et bienveillant où chacun peut s’épanouir et contribuer au succès de l’entreprise. Dans cet article, nous mettons en lumière les meilleures pratiques pour les dirigeants qui souhaitent promouvoir la DEI en entreprise, en s’appuyant sur notre expertise et en présentant des exemples d’entreprises ayant adopté ces pratiques.

1. Adopter une vision et des objectifs clairs

Un dirigeant doit définir et communiquer clairement la vision DEI de son entreprise, en établissant des objectifs concrets et mesurables. Parmi les études les plus récentes, celle publiée par McKinsey & Company en 2020, intitulée “Diversity Wins: How Inclusion Matters”, montre que les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en termes de diversité ethnique et culturelle de leurs équipes de direction ont 36% de chances supplémentaires de dépasser la rentabilité moyenne de leur secteur. Cette étude souligne l’importance croissante de la diversité et de l’inclusion dans la performance globale des entreprises et démontre que les organisations qui adoptent ces valeurs sont mieux placées pour réussir sur le long terme. Parmi les exemples que l’on peut retenir, celui d’une ETI, qui montre qu’il n’y a pas que les grandes entreprises qui se préoccupent de cette question. OVHcloud, une entreprise française de services cloud, a mis en place un plan d’action pour promouvoir la diversité et l’inclusion au sein de ses équipes. Parmi les initiatives, OVHcloud a instauré des formations pour lutter contre les stéréotypes et les biais inconscients, ainsi qu’un programme de mentorat pour soutenir les talents féminins. En 2020, l’entreprise a annoncé que 35% de ses postes de management étaient occupés par des femmes, en progression par rapport aux années précédentes. OVHcloud s’engage également à continuer d’améliorer la diversité et l’inclusion en élargissant ses efforts aux autres dimensions de la DEI, telles que l’origine ethnique, l’âge et l’orientation sexuelle. On retiendra cependant parmi les grandes entreprises, que le géant des biens de consommation Unilever a annoncé en 2020 avoir atteint la parité entre les sexes au sein de ses équipes de direction à l’échelle mondiale. Cet objectif a été réalisé grâce à une série d’initiatives, notamment des programmes de mentorat, des formations sur le leadership inclusif et des engagements publics de la part de la direction pour promouvoir la diversité et l’inclusion. Unilever continue de travailler sur d’autres aspects de la DEI, tels que la diversité ethnique et culturelle, afin de renforcer encore davantage l’inclusivité au sein de l’entreprise. De même, le géant du divertissement Disney s’est fixé pour objectif d’atteindre la parité entre les sexes dans ses équipes dirigeantes d’ici 2025. Pour atteindre cet objectif ambitieux, Disney a mis en place plusieurs initiatives stratégiques. Tout d’abord, l’entreprise s’engage à identifier et à promouvoir les talents féminins en interne, en leur offrant des opportunités de formation, de développement professionnel et de mobilité. En parallèle, Disney cherche à attirer des candidates talentueuses en diversifiant ses sources de recrutement et en adoptant des pratiques de sélection équitables et inclusives. Disney a également investi dans des programmes de mentorat et de soutien pour les femmes occupant des postes de direction ou aspirant à en occuper. Ces programmes visent à renforcer les compétences en leadership, à partager les expériences et à créer un réseau solide de soutien professionnel. En outre, Disney s’efforce de sensibiliser ses employés, notamment les managers et les responsables des ressources humaines, aux enjeux de la diversité et de l’inclusion. Des formations spécifiques sont mises en place pour développer un leadership inclusif et gérer les biais inconscients qui peuvent entraver la progression des femmes au sein de l’entreprise. Enfin, Disney s’engage à mesurer et à communiquer régulièrement les progrès réalisés en matière de parité entre les sexes dans les équipes dirigeantes. Cela permet à l’entreprise de suivre les résultats de ses initiatives, d’ajuster les actions si nécessaire et de renforcer l’engagement envers la diversité et l’inclusion parmi ses employés, ses partenaires et ses investisseurs.

 2. S’engager personnellement et montrer l’exemple

Les dirigeants doivent s’impliquer personnellement dans les initiatives DEI et adopter un comportement exemplaire. Ainsi, Brian Moynihan, PDG de Bank of America, copréside la Task Force for Racial Equity de la Business Roundtable, composée de 200 PDG des plus grandes entreprises américaines, a été créée pour identifier et mettre en œuvre des actions concrètes visant à soutenir les employés appartenant à des groupes sous-représentés et à promouvoir une culture d’entreprise inclusive. Sous sa direction, la Task Force for Racial Equity a élaboré plusieurs initiatives clés pour améliorer l’équité raciale dans les entreprises membres de la Business Roundtable. Parmi ces initiatives figurent : La promotion de l’équité salariale, l’adoption de pratiques de recrutement inclusives, le soutien au développement professionnel, la promotion de l’engagement communautaire et des investissements, la mesure et le suivi des progrès.

DEI<br />

3. Écouter et apprendre

Les dirigeants doivent être à l’écoute des préoccupations, des idées et des besoins de leurs employés pour mieux comprendre et intégrer les enjeux de diversité et d’inclusion. Par exemple, IBM a créé des Listening Sessions pour recueillir les retours de ses employés sur les questions de DEI et adapter ses politiques en conséquence. L’objectif est d’encourager le dialogue ouvert et la participation active de ses employés dans les discussions sur la DEI. Les Listening Sessions sont organisées régulièrement et impliquent des employés de tous les niveaux hiérarchiques, y compris les cadres supérieurs et les membres du comité de direction. Ces sessions offrent un espace sûr et anonyme, où les employés peuvent partager leurs expériences, leurs idées et leurs suggestions pour améliorer les politiques et les pratiques de DEI au sein de l’entreprise. Les retours et les idées recueillis sont ensuite analysés et pris en compte par l’équipe de direction d’IBM et les responsables en charge de la DEI, pour identifier les domaines d’amélioration et adapter les stratégies en conséquence. Cela peut inclure la mise en place de nouvelles initiatives, la modification des politiques existantes ou l’allocation de ressources supplémentaires pour soutenir les employés appartenant à des groupes sous-représentés. Ces sessions ont jusqu’ici fortement contribué à renforcer la culture d’inclusion et de respect au sein de l’entreprise, tout en favorisant un sentiment d’appartenance et un engagement envers la réussite collective.

4. Soutenir et valoriser les employés

Les dirigeants ont un rôle essentiel dans la reconnaissance et la valorisation des compétences et des talents de chaque employé. A titre d’exemple le groupe L’Oréal a lancé le programme Share & Care en 2013, visant à garantir un accès équitable aux avantages sociaux et à la formation pour l’ensemble de ses collaborateurs dans le monde. L’adoption précoce d’une politique de DEI chez L’Oréal est tout d’abord le résultat d’une vision stratégique. La direction de L’Oréal a compris dès le début l’importance de la DEI pour assurer la pérennité et le succès de l’entreprise. Ils ont reconnu que la diversité et l’inclusion sont des éléments clés pour stimuler l’innovation, attirer et retenir les meilleurs talents et répondre aux attentes des clients et consommateurs de plus en plus diversifiés. C’est aussi le résultat d’un engagement envers les valeurs, d’une prise de conscience des enjeux sociétaux, d’une culture d’entreprise inclusive et de l’influence des régulations et législations. L’Oréal, en tant qu’entreprise internationale, est soumise aux régulations et législations en matière de DEI dans de nombreux pays où elle opère. Cette situation a encouragé l’entreprise à adopter des politiques de DEI conformes aux exigences légales et à se positionner comme un leader en matière de diversité et d’inclusion. Globalement, l’approche proactive de l’Oréal, lui a permis de se positionner comme un leader en matière de diversité, d’équité et d’inclusion et de montrer la voie à d’autres entreprises dans ce domaine.

5. Promouvoir l’équité salariale

Les dirigeants doivent aussi veiller à l’équité salariale entre les employés. Selon une étude de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) de 2020, l’écart salarial moyen entre les hommes et les femmes est de 13%. Salesforce, entreprise technologique, a investi 10,3 millions de dollars pour éliminer les écarts de rémunération liés au genre, à l’âge, à l’origine ethnique ou à d’autres facteurs discriminants. Afin d’assurer l’équité salariale, les dirigeants peuvent mettre en place des audits salariaux réguliers et des politiques de rémunération transparentes, à l’exemple de Salesforce qui a effectué des vérifications salariales annuelles depuis 2015 et a ajusté les rémunérations en fonction des résultats obtenus. L’entreprise s’engage également à promouvoir la diversité et l’inclusion à tous les niveaux de l’organisation, en fixant des objectifs clairs et en soutenant des initiatives visant à favoriser l’égalité des chances pour tous les employés. En garantissant l’équité salariale, les dirigeants contribuent non seulement à créer un environnement de travail plus équitable et inclusif, mais aussi à renforcer la réputation de leur entreprise en tant qu’employeur responsable et attractif.

La clé d’or pour un leadership influent

Alors que d’importants progrès ont été réalisés ces dernières années, les défis pour garantir l’égalité des chances et l’inclusion pour tous les employés demeurent. L’étude McKinsey de 2021 révèle que seulement 38% des postes de direction sont occupés par des femmes et 24% par des personnes issues de minorités ethniques. L’OCDE indique quant à elle qu’en 2020, l’écart salarial moyen entre hommes et femmes est encore de 13%. Face à cette réalité, les dirigeants ont la responsabilité de redoubler d’efforts pour promouvoir la DEI en entreprise en adoptant les meilleures pratiques et en s’engageant personnellement dans la mise en œuvre de politiques et d’initiatives dédiées. Cette responsabilité représente également une opportunité unique pour les dirigeants d’attirer des talents diversifiés, d’améliorer la satisfaction et la fidélisation des employés et d’augmenter la performance globale de leur entreprise. Clear Executive© est convaincu que les enjeux de la DEI offrent une occasion inestimable aux dirigeants de renforcer leur influence et leur leadership tout en faisant face aux défis et opportunités d’un monde en constante évolution. L’engagement des dirigeants en faveur de la DEI contribue également à renforcer la réputation et l’image de marque de leur entreprise.

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Diversité de pensée [comment développer sa politique de DEI]

Diversité de pensée [comment développer sa politique de DEI]

Comment intégrer la diversité de pensées au sein de votre entreprise ?

[Leadership – Diversité Equité Inclusion]

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

Comment créer un vivier de talents divers qui non seulement, représente la diversité humaine mais aussi la diversité de pensées ?  La gestion de la diversité de pensées dans une équipe peut être un défi pour le leader d’équipe mais il y a plusieurs étapes que vous pouvez suivre pour créer un environnement inclusif, où toutes les idées sont les bienvenues. Voici une première stratégie qui consiste à clarifier les objectifs de chacun dans l’entreprise ou dans l’équipe pour que chacun comprenne bien son rôle et travaille efficacement en équipe.

diversité de pensée

Sur ce blog nous aborderons de plus en plus le thème de la gestion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI), sous toutes ses formes car c’est une composante clé du leadership d’avenir. Le thème de la diversité a fait son apparition progressivement depuis une décennie parce qu’il est le reflet de mutations sociales importantes de notre société, dues en partie aux évolutions multiculturelles, à la lutte organisée contre toutes formes de discriminations depuis plusieurs années, à l’influence des réseaux sociaux et à la demande du marché du travail. Les entreprises reconnaissent de plus en plus que la diversité est une source d’avantage concurrentiel à plusieurs niveaux – de l’innovation à la prise de décision – en passant par l’engagement des équipes et des publics. Selon une étude de McKinsey & Company, les entreprises les plus diversifiées ont 35% de chances de connaître des performances financières supérieures à la médiane de leur secteur. Une étude menée par le Boston Consulting Group a révélé que les entreprises ayant une équipe de direction diversifiée, ont un EBIT 19% supérieur à celui des entreprises dont l’équipe de direction est homogène. La DEI est donc un enjeu clé dans le monde des affaires aujourd’hui et nous aimerions ici nous en faire l’écho régulièrement. La DEI peut également être un défi en matière de recrutement et de rétention des talents [voir notre vidéo ci-dessous].

Pour favoriser la diversité de pensée dans vos équipes ou dans votre entreprise, vous pouvez développer plusieurs stratégies en fonction de facteurs propres à votre organisation, tels sa raison d’être, ses valeurs, sa gouvernance, etc. Le but de ces stratégies est de favoriser de meilleures prises de décision (pas nécessairement plus rapides mais plus qualitatives), notamment en évitant les préjugés et l’incertitude. Il est aussi de déployer plus de créativité au sein de vos équipes et d’avoir un taux plus élevé de satisfaction des personnels. Testez-les en prenant soin au départ de vous de fixer vos modes d’évaluation. Aucune société ne se ressemble et la politique de DEI reflètera d’autant mieux ce qui vous distingue sur le marché.

Episode 1

De l’importance de clarifier les objectifs de chacun pour favoriser la DEI

📍​  Commençons par un cas pratique qui montre comment une entreprise peut clarifier ses objectifs pour encourager la diversité de pensées au sein de son équipe. Cet exemple montre également comment l’entreprise peut bénéficier de la diversité en créant une campagne plus inclusive et plus pertinente pour sa clientèle.

Le cas Diverse Beauty

Imaginons une entreprise de marketing qui souhaite développer une campagne publicitaire pour une marque de produits de beauté, que l’on appellera Diverse Beauty (DB). L’équipe de marketing est à  l’origine essentiellement composée de personnes ayant une formation et une expérience professionnelle similaires, avec une perspective homogène sur la beauté et la représentation corporelle. Cette demande client n’étant pas la première, l’équipe marketing décide de recruter une personne de couleur, une personne avec un handicap de peau et une personne issue de la communauté LGBT+, afin de bénéficier d’autres points de vue à l’avenir sur l’univers beauté mais aussi sur d’autres domaines. Elle décide en outre de recruter un spécialiste des tendances, à qui l’on confie le soin de remonter systématiquement les nouveaux usages à l’œuvre dans la société pour ne plus être à la traîne des tendances ou seulement dépendant des bureaux d’études spécialisés. Avec l’aide de ces nouveaux profils, une fois l’intégration passée, l’entreprise s’engage à clarifier ses objectifs en encourageant l’équipe de marketing à diversifier ses points de vue et ses expériences afin de créer une campagne publicitaire qui reflète une plus grande variété de perspectives.

L’entreprise organise à cet effet des sessions de brainstorming où chacune et chacun est encouragé à s’exprimer sans jugement. Il est de plus demandé à chacun de mener ses propres recherches sur la beauté dans des cultures différentes ou sur les expériences des consommateurs dans des groupes de diverses origines culturelles, ethniques et sociales. Petit à petit, ces informations aident à façonner la campagne publicitaire de manière à refléter la diversité des consommateurs. En clarifiant ses objectifs et en encourageant la diversité de pensées, l’entreprise parvient à développer une campagne publicitaire inclusive, qui répond aux besoins et aux désirs d’un public plus large et diversifié.

Décryptage

Dans cet exemple, l’entreprise de marketing est consciente de la nécessité de refléter la diversité de sa clientèle dans sa campagne publicitaire. Elle comprend que l’équipe de marketing doit avoir une perspective plus ouverte et plus large pour créer une campagne plus inclusive. Pour y parvenir, elle prend des mesures pour diversifier l’équipe mais pas seulement. Elle fixe des objectifs collectifs et individuels clairs. Par exemple le nouveau responsable des études tendances n’est pas le seul à pouvoir fournir un retour. Chaque membre de l’équipe est impliqué à la hauteur de ses capacités, avec des objectifs clairs. Ensuite, l’entreprise encourage les membres de l’équipe à partager leurs idées, sans jugement. Cela peut aider à briser les barrières de communication et à encourager la créativité, la collaboration et la diversité de pensées. Les membres de l’équipe peuvent apporter des perspectives uniques en fonction de leur expérience personnelle et de leur culture. Ainsi ces perspectives aident à façonner une campagne publicitaire efficace et inclusive tout en favorisant une compréhension plus approfondie des consommateurs et en aidant l’équipe de marketing à créer une campagne plus pertinente et plus attrayante pour une gamme plus large de personnes.

diversité de pensée

Clarifiez les objectifs de l’équipe

 Clarifier les objectifs de l’équipe est une étape essentielle pour la réussite d’un projet et la productivité d’une l’équipe. Cela passe en tout premier lieu par la 1) définition d’une vision claire pour définir ensuite les attentes, les projets, les sous projets et les responsabilités de chacune et chacun. C’est ce qui permet à tous les membres de l’équipe, sans exception, de comprendre l’objectif général et de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Plus important encore, c’est ce qui permet d’éviter les malentendus ou les erreurs qui peuvent ralentir le projet. Ensuite vient l’étape 2) de la répartition des responsabilités et des KPIs. Clarifier les objectifs de l’équipe permet de définir les rôles et responsabilités de chacun ainsi que la manière dont on va mesurer la réussite du projet. Cela aide à éviter les conflits et à s’assurer que chacun sait ce qu’il doit faire pour contribuer au succès du projet et puisse développer suffisamment d’autonomie pour y parvenir. Le cas échéant, l’équipe définira comment améliorer les résultats futurs, pour encourager l’audace, la prise de risque, l’expérience par le test & learn et la résilience, face aux éventuels échecs. 3) Le rôle du leader d’équipe va alors être de communiquer de manière suffisamment stimulante et claire tout au long du projet et de s’assurer que chaque membre est suffisamment investi dans la définition des objectifs et qu’il comprend son rôle dans le projet.

Patagonia : les employés définissent leurs objectifs individuellement 

La clarification des objectifs de l’équipe est une pratique courante dans de nombreuses entreprises performantes. En fixant des objectifs clairs et mesurables, les membres de l’équipe peuvent comprendre leur rôle et travailler efficacement en équipe pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Le cas Patagonia est cependant intéressant. Patagonia est connue pour sa culture d’entreprise axée sur les employés, qui met l’accent sur la transparence et l’autonomie des employés. Cette approche se reflète sur la façon dont l’entreprise définit les projets pour chaque membre de l’équipe, en leur donnant une grande liberté pour définir leurs objectifs individuels en fonction de leurs intérêts, de leurs compétences et de leurs valeurs. Cette approche a permis à Patagonia d’encourager la diversité de pensées et de perspectives au sein de son équipe, tout en améliorant l’efficacité et la performance. Les employés sont encouragés à exprimer leur créativité, leur passion et leur engagement, ce qui conduit souvent à des idées novatrices et à des solutions créatives face aux problèmes. En termes de gestion de la DEI, la définition de projet pour chaque membre de l’équipe permet également de tenir compte des besoins individuels de chaque employé, en s’appuyant sur les différences de parcours, d’expérience et de perspectives. Cela aide à créer un environnement de travail plus inclusif, en favorisant le développement professionnel et la satisfaction au travail de chaque employé. Selon une étude menée par Clear Company en 2018, les employés qui ont des objectifs clairement définis sont 3,6 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail que ceux qui n’ont pas d’objectifs clairs. L’exemple de Patagonia montre que la définition des objectifs individuels par chaque employé pour lui-même peut améliorer l’efficacité et la gestion DEI, en encourageant la diversité de pensées et en prenant en compte les ressources et talents de chacun. Cette approche contribue à la création d’un environnement de travail plus inclusif et à la promotion du développement professionnel de chaque membre de l’équipe. Une étude de la Society for Human Resource Management le confirme. Menée en 2012, sur 620 entreprises américaines, elle montre que la définition d’objectifs clairs est l’une des pratiques les plus efficaces pour améliorer la performance des employés. Pas de raison que cela ait changé depuis !

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Préjugés [En êtes vous victimes dans vos décisions ?]

Préjugés [En êtes vous victimes dans vos décisions ?]

Etes-vous victimes de préjugés ?

Dans vos prises de décision ou dans l’exercice de votre leadership

Gérer la diversité

Préjugés décisionnels, préjugés sociaux, erreurs de mémoire, etc. Nous sommes victimes sans nous en rendre compte de biais cognitifs qui sont actifs malgré nous dans nos prises de décisions et nos relations. S’il est difficile de les percevoir systématiquement, en revanche on les rencontre à notre insu, à l’occasion de désaccords ou de conflits. Comment éviter d’en arriver là et comment prendre du recul avant de le regretter ?

Préjugés

Vous avez dit « biais cognitifs » ?

Wikipédia recense plus de 180 stratégies mentales (des biais cognitifs), ce qui laisse penser que nous n’y échappons jamais. Dans les faits on s’aperçoit plus souvent que nous sommes victimes seulement d’une vingtaine de biais cognitifs dans la vie courante. C’est déjà bien assez. Nous les utilisons pour des raisons spécifiques. Ils sont une manière de contourner ou de résoudre rapidement certains problèmes que nous rencontrons. C’est en abordant ces problèmes qu’il est peut-être plus facile de se rappeler à soi-même, dans nos décisions à prendre ou si une relation commence à frictionner, que nous sommes peut-être en train de les utiliser à notre insu et de manière contre-productive pour nos décisions et nos relations. Les préjugés cognitifs nous aident à résoudre 4 grandes familles de problèmes : gérer la pression de trop d’informations, éviter de souffrir du manque de sens, gérer le stress de devoir agir vite et la peur de passer à côté de l’essentiel.

1. Gérer la pression de trop d’informations

Il y a tout simplement trop d’informations dans le monde et nous n’avons d’autres choix que de les filtrer presque toutes. Notre cerveau utilise quelques astuces simples pour sélectionner les éléments d’information les plus susceptibles de nous être utiles d’une manière ou d’une autre. Nous avons tendance par exemple à remarquer les choses bizarres, drôles, visuellement frappantes et à augmenter leur importance. Nous remarquons aussi plus facilement quelque chose qui a changé et nous avons une certaine tendance a donné de l’importance et de la valeur à celle-ci, en fonction de la direction dans laquelle le changement s’est produit (positif ou négatif), plutôt que de réévaluer la situation. Cela s’applique également lorsque nous comparons deux choses similaires. Nous sommes alors attirés par les détails qui confirment nos propres croyances ou ceux qui contredisent notre état d’esprit. Exemples : biais de confirmation, de congruence, rationalisation après achat, biais d’appui au choix, perception sélective, effet de l’autruche, validation subjective… C’est aussi une des raisons pour lesquelles, nous remarquons plus facilement les défauts des autres que les nôtres.

2. Souffrir du manque de sens

Le monde est complexe et loin des règles fixées par les Hommes. Nous n’en avons qu’une toute petite perception, quelles que soient nos facultés sensorielles, intellectuelles, physiques… C’est le sens que nous lui donnons qui nous permet de relier les éléments que nous percevons. Lorsque ce sens vient à manquer, nous ressentons le vide à tel point que cela peut venir perturber nos modèles mentaux. Pour éviter cela ou y remédier, nous inventons des histoires et des modèles. Dit autrement, le monde n’est complet que dans notre tête. Ce que nous en percevons réellement, est totalement fragmenté et c’est humainement difficile. Pour cela nous allons recourir à des stéréotypes, des généralités, des échantillons, des règles basées sur le passé ou les antécédents… et aux fameuses … suppositions. C’est ainsi que nous nous persuadons facilement que les choses et les personnes qui nous sont familières ou que nous aimons, sont meilleures que les autres que nous ne connaissons pas ou à ce qui précède. Exemple l’effet de halo, de race, de dévaluation réactive ou de positivité. Nous simplifions les probabilités et les chiffres pour qu’il soit plus facile d’y penser. Notre subconscient est très mauvais en mathématiques et se trompe généralement sur la probabilité que quelque chose se produise s’il manque des données. Nous pensons aussi savoir ce que les autres pensent ou qu’ils pensent comme nous, alors que nous modelons simplement leur esprit sur le nôtre C’est ainsi également que nous projetons notre état d’esprit actuel et nos hypothèses sur le passé ou le futur. Ce phénomène est amplifié par le fait que nous ne sommes pas très doués pour imaginer la rapidité ou la lenteur avec laquelle les choses vont se produire ou évoluer dans le temps. Nous pouvons alors être trop pessimiste ou manquer de réalisme. Cela nous conduit aussi à être très critique ou autocritique.

3. Le stress de devoir agir vite.

Nous sommes limités par le temps et l’information et pourtant, nous ne pouvons pas laisser cela nous paralyser. Sans la capacité d’agir rapidement face à l’incertitude, notre espèce aurait certainement péri depuis longtemps. Avec chaque nouvelle information, nous devons faire de notre mieux pour évaluer notre capacité à influer sur la situation, prendre des décisions parfois difficiles, simuler l’avenir pour évaluer ce qui pourrait se passer ensuite et agir en fonction des nouvelles données dont nous disposons. Pour agir, nous devons avoir confiance dans notre capacité à avoir un impact réel et sentir que ce que nous faisons est important. En réalité, la plupart de cette confiance peut être qualifiée d’excessive, mais sans elle, nous pourrions ne pas agir du tout. C’est ainsi que l’on retrouve fréquemment chez les dirigeants, des effets d’excès de confiance, le biais d’égocentrisme, d’optimisme, de désirabilité sociale, l’effet de la « troisième personne », l’illusion de contrôle, l’effet de faux consensus, de supériorité illusoire, de justification de l’effort, l’appel permanent de la nouveauté… Afin de rester concentrés, nous privilégions les éléments immédiats et relatifs qui se trouvent devant nous, par rapport aux éléments différés et éloignés. Nous accordons plus de valeur au présent qu’au futur et nous nous attachons davantage aux histoires de personnes spécifiques, qu’à celles d’individus ou de groupes anonymes. Dans le but aussi d’accomplir des choses, nous nous persuadons de poursuivre même si nous trouvons de plus en plus de raisons d’abandonner. C’est ce qui peut conduire à des erreurs de coûts irrécupérables, à l’escalade irrationnelle de l’engagement, l’aversion pour la perte, l’effet IKEA, l’effet de la difficulté de traitement, l’effet de génération, le biais du risque zéro, l’effet de retour de flamme. Afin d’éviter les erreurs, nous cherchons aussi naturellement à préserver notre autonomie et notre statut dans un groupe, ainsi qu’à éviter les décisions irréversibles. Si nous devons choisir, nous avons tendance à prendre l’option qui est perçue comme la moins risquée ou qui préserve le statu quo. Nous favorisons les options qui semblent simples ou qui comportent des informations plus complètes par rapport aux options complexes et ambiguës. Nous préférons faire les choses les plus simples et rapides plutôt que celles importantes et compliquées, même si elles s’avèrent importantes.

Préjugés

La peur de passer à côté de l’essentiel

Si nous préférons les généralités aux détails, c’est parce qu’elles prennent moins de place dans notre cerveau. Lorsqu’il y a beaucoup de détails, nous choisissons de conserver quelques éléments marquants et de négliger le reste. Ce que nous sauvegardons est le plus susceptible de nous aider plus tard. Tout cela s’auto-renforce. Nous modifions et renforçons certains souvenirs après coup. Au cours de ce processus, les souvenirs peuvent devenir plus forts mais divers détails peuvent aussi être accidentellement intervertis. Nous injectons parfois dans le souvenir, un détail qui n’y était pas auparavant : confusion des sources, faux souvenir, suggestibilité, effet d’espacement… Nous écartons les détails pour former des généralités. Nous le faisons par nécessité mais l’impact des associations implicites, des stéréotypes et des préjugés entraîne certaines des conséquences les plus flagrantes de l’ensemble de nos biais cognitifs : associations implicites, stéréotypes, préjugés, affaiblissement des affects… Nous stockons les souvenirs différemment en fonction de la manière dont ils ont été vécus.

D’accord mais que faire de tout cela ?

Comme nous l’avons vu précédemment : pas besoin de charger l’esprit de trop d’informations. Par contre, vous êtes certainement sensible à l’un ou l’autre des problèmes cités et ce, de manière récurrente. Donc c’est par là que vous devez commencer à vous auto-analyser ou à surveiller vos réactions. Par exemple si vous êtes sensible à la pression que représente trop d’informations, vous avez peut-être tendance à filtrer agressivement ces dernières. Cela devient un signal pour vous. Si le manque de sens se répète dans vos décisions à prendre, vous allez avoir tendance à vous inventer et à raconter de belles histoires pour convaincre. Est-ce réellement nécessaire plutôt que de faire face à la réalité de faits nouveaux ? Si vous craigniez de ne pas agir assez vite, vous allez avoir tendance à rechercher des modèles cousus mains et à recourir à beaucoup de souvenirs. Prenez le temps d’évaluer la situation telle qu’elle est aujourd’hui, pour trouver de nouveaux modes d’action plus adéquates. Enfin si vous avez peur de passer à côté de l’essentiel, vous allez probablement avoir tendance à renforcer les différents schémas précédents et à décider uniquement en fonction de cadres modèles qui ne correspondent pas à la situation actuelle ou à vos besoins. Ne prenez pas vos illusions pour la réalité : prenez le temps d’observer le présent et prenez en compte que les choses changent à leur rythme mais changent sans cesse. Connaître un peu mieux ses principaux préjugés cognitifs n’est pas indispensable et reste un outil mais c’est un outil précieux dont nous disposons pour mieux évaluer le contexte de nos décisions.

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