Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation

Ne laissez pas les habitudes saper la créativité de votre organisation.

4 facteurs clés pour décider et innover

Malgré l’adoption de méthodes agiles, de nombreuses entreprises qui s’efforcent d’innover ont du mal à mettre en action des idées créatives. En cause selon plusieurs études : un choix d’idées beaucoup trop larges qui gèlent la prise décision et l’insuffisance de perspectives qui permettent une forme d’audace. Résultats : les décisions prennent énormément de temps et finissent par intervenir trop tard face à la concurrence ou les opportunités de marché. 4 facteurs peuvent aider à contourner ces difficultés.

décider et innover

De la difficulté à prendre des décisions

Malgré de forts investissements dans des méthodologies, outils numériques, stratégies variées et allégées, de nombreux décideurs réalisent avec déception qu’ils ne créent pas les solutions innovantes escomptées. Ce ne sont pas les moyens qui sont en cause mais les boîtes noires qui sont produites. Plusieurs vecteurs analysés sont généralement croisés et produisent quantités de solutions innovantes pour l’entreprise mais il devient difficile de prendre une décision, sans effet de pré-sélection d’une part et sans tester les 2 ou 3 solutions retenues. Ainsi les délais de décision s’étendent à l’infini et quoi que les solutions soient intéressantes au départ, faute d’être testées et mesurées à l’aune des risques critiques et de la demande réelle du marché, l’innovation devient chimérique. Au bout du compte, c’est beaucoup de dépenses d’énergie, de réflexion, de temps passé, pour très peu d’effet. Afin de surmonter ces écueils, le fait de prendre en compte plusieurs perspectives, peut être un atout important. 

1. De l’intérêt d’avoir diverses perspectives

La recherche a depuis longtemps montré que des équipes diversifiées sont plus aptes à identifier les opportunités et les risques dans toute situation de résolution de problèmes. Pourtant même dans les entreprises qui expérimentent les solutions retenues avant de se lancer, plusieurs perspectives sont souvent sous-estimées et réellement prises en compte. La première qui manque généralement au tableau est le point de vue du client, ce qui pourrait pourtant éviter d’éluder les véritables attentes de celui-ci et les problèmes sous-jacents qu’il rencontre. Le second, assez fréquemment oublié est le point de vue local, c’est- à-dire dans les différentes entités locales d’un groupe international par exemple, ou régionales dans le cadre d’un groupe national étendu. Les responsables des sièges sociaux disposent rarement de l’intelligence contextuelle nécessaire pour juger quels nouveaux modèles commerciaux, services ou opérations sont les mieux adaptés à une économie locale et à un environnement réglementaire. Il est tout aussi important de faire remonter les informations des petites entités. Souvenons-nous par exemple, que le bouton Buy it now que l’on retrouve partout sur les sites d’achat et qui a révolutionné le commerce électronique, était au départ une recommandation de l’entité allemande d’eBay, qui entretenait des relations étroites avec ses communautés d’utilisateurs. Autre facteur de diversité important : pouvoir s’appuyer à tous les niveaux de décision, sur des données transparentes. C’est un facteur clé pour ne pas prendre de décisions sur des éléments du passé, comme des statistiques, mais au contraire sur des éléments actuels, qui permettent de mieux visualiser la ou les solutions recherchées pour le client. Cela permet à des experts d’horizons variés, d’interpréter des informations complexes et d’en discuter, même parfois avec une certaine friction. Le débat d’idées en interne aura alors l’avantage d’éviter le piège de la pensée dominante, irrémédiablement présente dans toute organisation ayant réussi par le passé.

2. Le courage de fuir la logique dominante

Pour éviter le piège de s’embourber dans la logique dominante de l’entreprise, rien ne vaut le point de vue extérieur pour aller plus directement vers l’innovation. L’une des grandes difficultés de toute innovation ou prospective, est de ne pas céder aux biais cognitifs, qui ont tendance à faire croire ce qui est confortable, c’est-à-dire la plupart du temps, ce qui est connu : les résultats passés, les statistiques qui se basent sur des données passées, etc. Pour ne pas rejeter les idées audacieuses, celles qui présentent certes un risque mais aussi une possibilité élevée de gain, il est utile de s’appuyer sur des ressources extérieures. Ces ressources peuvent venir d’autres entités internes à haut potentiel mais elles peuvent également venir de secteurs ou de métiers totalement différents. Leur rôle va être avant tout d’amener un point de vue indépendant du mode de fonctionnement actuel de l’organisation. Elles posent des questions qui remettent en question les hypothèses fondamentales et aident à recadrer les choix stratégiques. Elles ouvrent la réflexion, en posant des questions ouvertes, en recadrant l’intérêt final, en proposant des rapports d’étonnement, en apportant des données marché, tendances ou des chiffres qui relativisent les craintes et permettent d’aller chercher plus loin des réponses et des informations factuelles.

3. L’importance de définir qui prend les décisions

Reconnaissant la nécessité de rassembler de nombreux points de vue, de nombreuses organisations s’appuient volontiers sur des réseaux décentralisés d’équipes interfonctionnelles, permanentes et ad hoc, pour accroître leur agilité. Mais cela présente un inconvénient : impliquer plus de voix dans une décision peut signifier moins de clarté et une difficulté à prendre des initiatives. Rapidement aussi cela crée du désengagement et de la frustration. Par exemple, lorsque les dirigeants d’une société de l’aéronautique ont demandé à leurs cadres dirigeants parmi des hauts potentiels, d’identifier et de mettre en œuvre des modèles commerciaux innovants, ils se sont heurtés à l’indécision, qui s’est ensuite transformée en attentisme. De leur côté, les cadres dirigeants concernés, se sont raidis, pour se protéger et se sont sentis découragés par la déconnexion entre leurs recommandations et les décisions des dirigeants. Ces derniers avaient réagi entre temps en retombant dans leur habitude de prendre les décisions. Cette situation tenait dès le départ à une ambiguïté sur qui avait des droits pour décider et mettre en application. Il aurait été nécessaire dans ce cas de la part des dirigeants de nommer explicitement qui devait prendre les décisions, qui devait être responsables de leur exécution et qui devait en être informé. Si des dirigeants délèguent des décisions à un groupe, ils doivent spécifier le processus à utiliser et les paramètres de l’autorité du groupe pour toutes les personnes impliquées.

4. Créer la culture de l’innovation

En tant que dirigeant, il faut surtout garder à l’esprit qu’il n’y a jamais UNE seule bonne innovation. Il y a de multiples possibilités qui vont plus ou moins rencontrer le marché à un instant T. Créer la dynamique pour rencontrer ce momentum est plus important que d’avoir de très nombreuses innovations dans des cartons enfouis au dixième sous-sol. Maintenir un état-d’esprit innovant permanent, est aussi un atout clé et cela passe par un travail de chaque instant pour éviter des modes de fonctionnement d’équipe dysfonctionnels, animés par des luttes politiques stériles, des comportements défensifs ou des agendas cachés. Dans ce cas, les critiques d’idées deviennent des critiques de personnalités et les collaborateurs ne croient plus que leurs idées puissent avoir un quelconque effet sur l’organisation. Souvent, les véritables conversations et décisions se déroulent « en dehors de la pièce », de sorte que les membres du groupe se sentent privés de leurs droits, même s’ils ont été invités à participer. Les dirigeants et les experts ont tendance à dominer le processus de prise de décision, quelle que soit la diversité du groupe réuni.

En résumé

Avoir diverses perspectives pour innover à partir des véritables problèmes des clients + créer la friction à partir d’interventions extérieures, pour éviter de suivre la logique dominante de l’organisation + définir qui prend les décisions pour accélérer les cycles d’apprentissage des équipes, recueillir les données d’ajustement, et réagir aux changements rapides + créer une culture de l’innovation au cœur même de la raison d’être de l’organisation. Une dernière clé, centrale celle-ci, reste que l’on décide mieux à partir de 3 à 5 idées innovantes et qu’il est pour cela contre-productif de partir sur de multiples hypothèses qui ne peuvent aboutir faute de savoir définir les priorités.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

La solitude du leader : pourquoi est-elle nécessaire ?

Si vous voulez être un leader indépendant, charismatique et assumer vos décisions sur le long terme, voici pourquoi vous devez apprendre à tirer parti de la solitude.

 

Un leader est rarement seul mais il peut vivre sa position comme difficile, face à la solitude intérieure qu’il ressent fréquemment. Seul à décider, seul à croire à l’avenir, seul à faire preuve de perspicacité, seul à déjouer les jeux de rôle de chacun ou les conflits, seul à rechercher la vérité qu’on lui cache souvent, pour prendre les meilleures décisions… Pourtant la solitude est une des plus importantes nécessités du leadership. On le sait généralement pour s’en rendre compte sur soi-même ou pour observer certains leaders qui croisent notre route professionnelle ou personnelle, le fait d’avoir été un brillant étudiant, même dans les meilleures écoles du monde, ne fait pas de vous un bon leader. Nous pouvons tous être fantastiques et doués dans notre spécialité mais ne jamais devenir un leader. J’ai longtemps réfléchi à cela, ne serait-ce que parce qu’il m’a fallu aider à plusieurs reprises des dirigeants à passer des caps difficiles dans leurs activités. Voici donc 5 raisons de cultiver, voire d’aimer votre solitude en tant que leader.

solitude du leader

1. La solitude du leader lui confère sa liberté de penser de manière indépendante

Selon ce que j’ai observé, être leader ce n’est pas parvenir au sommet, se débrouiller mieux que les autres au travers des méandres de la politique interne ou faire partie d’un réseau étendu. Tout cela compte dans l’exercice du leadership mais ce n’est pas ce qui distingue un vrai leader, d’un leader en titre. Ce qui va faire la différence entre l’un et l’autre, c’est la capacité réelle du premier à essayer de changer la façon dont les choses se font ou au moins, de savoir questionner si les résultats ne seraient pas meilleurs en faisant autrement. En somme, c’est la capacité du « vrai leader » à prendre certaines libertés de réflexion et d’action par rapport au conformisme général. La crise du leadership intervient lorsque trop de leaders deviennent convaincus qu’il suffit de suivre les préceptes appris dans leurs études supérieures ou en lien avec la culture de l’entreprise, sans jamais questionner la routine. Ils peuvent répondre aux questions mais ils ne savent pas comment les poser. Ils peuvent atteindre les objectifs mais ne savent pas comment les fixer. Ils réfléchissent comment faire les choses mais pas sur l’intérêt de les faire. La capacité à prendre du recul seul, sans se laisser influencer, fait toute la différence entre un leader authentique et un leader issu de la technocratie.

solitude du leader

2. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être créatif

Le rôle d’un leader est de suivre une vision, qu’elle soit la sienne ou celle de son entreprise. Cela demande avant tout de penser de façon créative ou tout au moins, d’apprendre à cultiver une indépendance d’esprit. Dans le cas contraire, il ne s’agira pas de leadership mais plutôt de régimentation de l’esprit, c’est-à-dire une disposition naturelle à suivre la politique fixée par d’autres, sans y apporter sa propre contribution. Pourtant ce que l’on entend communément par leadership, c’est avant tout la capacité à exercer un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer un désaccord même vis-à-vis de sa hiérarchie. Dans le cas contraire, on ne parlerait pas de leadership mais de système tyrannique dans lequel chacun aurait un rôle assigné et aucune marge de manœuvre. Un leader est avant tout quelqu’un capable de penser de façon indépendante, créative et souple. C’est ce qui va lui permettre de déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Si l’on est d’accord sur cette idée, cela suggère qu’un leader doit apprendre à faire agir son intuition et celle-ci nécessite beaucoup d’idées d’une part mais aussi un temps de solitude, où il va laisser infuser les idées et être créatif.

3. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être concentré

Une étude menée il y a plus d’une décennie à Stanford auprès de centaines d’étudiants, a montré que même avec des capacités cognitives élevées, personne n’arrive à travailler en multitâches avec efficacité. Il est tout simplement impossible de prendre du recul et de penser stratégiquement, en ayant un esprit happé par des dizaines de tâches à la fois. La conséquence la plus négative qui en résultat est le fait, selon les chercheurs de cette étude, que moins l’on prendre de recul plus on est distrait et moins l’on est capable de discerner ce qui pertinent. Cela conduit, toujours selon les mêmes chercheurs, à un « défaut de classement mental », c’est-à-dire une difficulté à conserver les informations utiles dans les bonnes parties de notre cerveau pour les réutiliser au moment propice. En résumé le multitâche ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire et peut conduire à des erreurs. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée propre à son sujet. D’expérience, les premières pensées ne sont jamais les meilleures. Nos premières pensées sont souvent celles des autres ou de ce que l’on pense inconsciemment comme étant celles que l’on attend de nous. C’est seulement en se concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de son esprit entrer en jeu, que nous arrivons à une idée originale. De plus une seule idée ne suffit pas. Il faut beaucoup de bonnes idées et du temps pour les combiner et trouver enfin un début de bonne idée, que l’on va ensuite tester et ajuster. Le travail n’est jamais vraiment terminé pour un leader. C’est une manière d’être et de penser qui se nourrit d’elle-même à travers une forme de solitude choisie.

solitude du leader

4. La solitude du leader lui donne le courage d’exprimer ses idées

L’intuition intervient toujours lorsqu’il s’agit de résoudre une situation complexe. L’intelligence va alors fonctionner en passant en quelques sortes par des autoroutes rapides mais cela ne peut se produire qu’à partir du moment où l’on aura envisagé plusieurs solutions, puis où l’on sera capable de reposer son esprit pour laisser agir le cerveau à un autre niveau. C’est dans la solitude choisie et nourrie que l’intuition va le mieux fonctionner – par exemple en allant marcher seul ou en pratiquant une activité qui apporte une grande fluidité personnelle (pour ceux qui connaissent : le flow). La décision qui émane de l’intuition donne souvent plus de confiance nécessaire et de courage pour défendre ses idées, même si celles-ci ne sont pas accueillies de manière enthousiaste.  Le leader est quelqu’un qui doit développer un courage moral à défendre ce en quoi il croit et cela ne sera jamais facile. De plus, être un leader est plus souvent une posture où l’on doute que le contraire. La question est que faire de nos doutes ? Les nier ? Rechercher la solution auprès des autres ? Se confronter honnêtement à soi, avec courage ?

5. La solitude du leader lui donne l’occasion de se trouver soi-même

Après tout pourquoi devenir et être un leader, si ce n’est pour avoir l’occasion de vivre en défendant ses convictions, voire ses idées et pour se trouver soi-même ? Le leadership est une posture exigeante mais c’est aussi une manière d’explorer la palette infinie de nos potentiels personnels. Certes cela passe par l’introspection et la solitude mais ce sont peut-être en définitive de grands cadeaux pour un leader, pour devenir sans cesse. Le leadership n’est en effet jamais un exercice abouti mais toujours en mouvement. C’est ce qui lui donne la possibilité de repousser sans cesse les limites de l’inconnu et de connaître une forme d’exaltation, que l’on ne vivra pas aussi intensément dans d’autres fonctions. Quoi de plus excitant que d’apprendre sans cesse ? L’inverse revient à des situations que nous ne connaissons que trop bien dans notre monde moderne : la vanité et la suffisance de ceux qui savent tout, sur tout. La solitude dans le cas du leader ne doit pas être vécue comme triste et morne mais comme quelque chose à cultiver pour s’élever au-dessus du doute et trouver les moyens de l’action juste.

solitude du leader

La solitude est l’essence même du leadership

Et c’est un Art que de la cultiver et de penser par soi-même ! Cela signifie d’abord se trouver soi-même, trouver sa propre voie, écouter sa propre voix. Vous devez savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez.  L’amitié peut vous aider en tant que leader à partager vos réflexions et vos doutes. C’est même un très bon moyen dans certains cas mais la première amitié que vous avez intérêt à entretenir, c’est avec vous-même, dans un dialogue intime que seule la solitude peut vous procurer. C’est aussi ce qui vous aidera le plus à assumer vos décisions jusqu’au bout, voire à les argumenter. Le leadership signifie avant tout : trouver une (nouvelle) direction. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même et votre capacité à utiliser toutes vos facultés intuitives.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Pas un leader que je rencontre sans me dire combien il est occupé. Un peu, beaucoup, énormément, passionnément, à la folie : cela varie en fonction de l’impact que chacun recherche. Derrière le déclaratif « je suis tellement occupé(e), que… » se cache très souvent un raisonnement erroné. Pourquoi et comment pouvez-vous arrêter d’être « occupé » et vous concentrer à augmenter votre impact de leader ?

gestion du temps

Leçons de vie

Je suis adepte de la marche et en particulier dans le désert. J’ai appris trois choses importantes au contact de cette nature particulière et de ses habitants.

  • Le ciel est étoilé toutes les nuits : à nous de lever le nez.
  • Le désert se déplace sans cesse : à nous de nous ajuster.
  • Les chemins ne mènent nulle part en apparence : à nous de changer de perspective.

Mes conclusions : tout problème bloquant demande :

  • De prendre de la hauteur
  • De comprendre les forces en action
  • De changer notre manière de voir les choses.

Il en va exactement de même pour arrêter d’être sans cesse débordé, au point ne plus voir quel impact nous créons réellement ou pas dans nos fonctions de leader.

gestion du temps

Les risques

Il y a des risques à se laisser entraîner sans cesse dans l’activisme et dans tout type d’activités, sans discernement. Au départ on perd simplement le fil de nos priorités. Nous avons encore le temps d’y remédier mais si nous ne le faisons pas, nous évoluons vers le stress. Puis le stress s’auto-alimente, en se nourrissant de nouvelles urgences : nous plongeons dans le multi-tâches, désordonné et sans cohérence, sinon de remplir un vide toujours plus grand. Cela nous conduit à décharger une adrénaline trop importante qui nous conduit à développer un goût pour le « toujours plus occupé », « toujours plus urgent ». C’est ainsi que l’on oublie de servir notre projet professionnel, en donnant le meilleur de notre énergie à notre employeur ou à nos clients !

Où se cache l’erreur ?

Dans notre cerveau évidemment : il y a presque une forme de procrastination qui s’élabore sournoisement en nous pour ne pas développer notre véritable ambition. Cela exigerait de notre part la prise de risque et de se singulariser. Pourtant avant cela, notre principale erreur est de ne pas se référer à notre tableau d’ensemble (réf. « le ciel étoilé ») : quel est notre grand projet professionnel ? Sans ce dernier et quelques outils, il est compliqué dans le feu de l’action et au jour le jour, de gérer les priorités (réf. « savoir nous ajuster ») et surtout de définir spontanément dans notre tête, si celles-ci nous rapprochent ou nous éloignent de notre dessein (réf. « savoir changer de perspective »).

Les symptômes sous-jacents

« Être toujours trop occupé » est un symptôme. Parfois les leaders sont bien organisés mais toujours « très occupés » malgré tout, ce qui dissimule un manque de concentration et même disons-le, une difficulté à assumer la tâche, somme toute harassante, de réflexion stratégique et de décisions à prendre. Difficile de prendre du recul, c’est certain mais pensez aux décisions que vous avez prises les trois derniers mois par exemple. Vous ont-elles aidé à développer vos objectifs personnels et en quoi cela vous a permis d’augmenter votre impact (créer plus d’autonomie, plus d’influence, plus de compétences) et celle de votre équipe ? Le tableau ci-dessous peut vous y aider. Vous le connaissez certainement. Il n’en reste pas moins un outil intéressant pour faire la part des choses et prendre du recul. Ensuite reportez-vous à la matrice suivante, pour savoir comment gérer votre temps judicieusement.

gestion du temps

Evitez la zone où vous ne faites aucune différence

Une manière simple de comprendre où se situe la valeur que vous créez, est de tenir compte à la fois de l’urgence de vos activités et de l’impact que vous créez, réellement. C’est ce qui vous permet d’évaluer périodiquement où vous apportez la plus grande contribution. Le but ici est de consacrer autant de concentration et d’efforts que possible dans le quadrant 2, où vos tâches créent beaucoup de valeur, et sans que vous ayez à travailler dans l’urgence permanente. Il y aura toujours des activités à suivre qui se retrouveront dans le quadrant 1 mais l’idée est bien entendu de les réduire considérablement, en redéfinissant vos priorités, en déléguant ou en repoussant à plus tard. Si vous êtes un éternel « occupé », votre défi est de sortir au maximum du quadrant trois qui ne requière que de l’adrénaline en surdose. C’est là que vous passez votre temps à gérer des listes de tâches sans créer de valeur et surtout, où vous ne faites aucune différence. 65 % de vos activités doivent figurer dans le quadrant deux (fort impact, forte valeur ajoutée) et faire l’objet d’une planification soignée. Gardez cette feuille de route en tête et redresser la barre aussitôt que possible lorsque vous sentez que vous glissez dans le quadrant 1 et pire, dans le quadrant 3.

gestion du temps

En résumé

Dans l’ordre décroissant :

Objectif N° 3 : Concentrez-vous sur l’activité qui vous apporte le plus d’impact et de valeur dans 65% des cas.

Objectif N° 2 : Faite la différence en sélectionnant les activités sur lesquelles vos compétences vous permettent d’apporter le plus de valeur.

Objectif N° 1 : le plus important ! Sachez clairement ce que vous souhaitez développer à titre personnel et au titre de votre équipe.

Tout part de là pour générer les idées d’avenir qui vous tiennent à cœur. 👇

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Prendre des décisions en période de volatilité

Prendre des décisions en période de volatilité

Prendre des décisions en période de volatilité.

Cinq erreurs à éviter.

Basculement des équilibres géopolitiques, montée des nationalismes, crise de l’énergie, interrogations sur les conséquences long terme des effets climatiques, évolutions des métiers en profondeur, révolution silencieuse du management, etc. tout semble annoncer soit les pires évènements, soit des évolutions irréversibles, qui plombent les décisions et invitent à de plus en plus de prudence, voire d’attentisme. Un dimanche de janvier je suis tombée sur une analyse du Harvard Management Update, dont je vous fais le résumé dans ce post. En gros, voici ce que les dirigeants ont intérêt à faire ou à ne pas faire dans une période de forte volatilité. N’étant pas une économiste, je me garde de porter un jugement sur ces propos. Je prends juste le soin d’en relayer la quintessence.

prendre des décisions

Erreur n°1 : Retarder des décisions qui amélioreront la santé à long terme de l’entreprise, par crainte de la réaction à court terme des investisseurs.

Les investisseurs veulent des résultats trimestriels positifs mais pas au point de compromettre la santé à long terme de l’entreprise. Pour toute décision que vous prenez actuellement et qui est visible pour les investisseurs – il est contre-productif de reculer, pensant qu’elles pourraient être impopulaires auprès de ces derniers. L’important est de communiquer sur des analyses qui montrent la valeur de vos décisions.  Votre rôle est avant tout jugé à la hauteur des décisions que vous prenez pour renforcer la pérennité de votre entreprise sur le marché et maintenir sa position de leader vis-à-vis des concurrents traditionnels ou entrants.

Erreur n°2 : Supposer que la manière intelligente de relancer l’économie est toujours prudente et progressive.

Les entreprises trop prudentes ne veulent pas se développer tant qu’elles ne voient pas des signes convaincants de redressement. Cette attitude pourrait les laisser à la traîne. En période de crise ou de récession, il y a deux façons d’agir pour anticiper la reprise : attirer de nouveaux employés et capter les clients des concurrents qui se marginalisent. Pendant toute cette période, vous avez intérêt à prendre soin de vos meilleurs éléments et à garder un œil attentif sur les parts de marché que vous pouvez gagner. Ce sont des périodes qui demandent d’être plus offensif que l’inverse. Cela n’empêche pas de conserver une certaine éthique personnelle et professionnelle et comme nous le verrons plus loin, de mettre la priorité sur ses clients.

Erreur n°3 : Essayer de protéger l’entreprise, en se lançant dans des activités qui vont résister à la récession.

En période de récession, ce dont vos clients ont le plus besoin, c’est de réduire leurs propres risques. Ce n’est donc pas en réalisant de votre côté des acquisitions coûteuses et risquées, que vous parviendrez à créer de la qualité et de la fidélité sur votre marché. C’est en renforçant les services et l’accompagnement autour de vos produits. Savoir ce que l’on sait faire d’unique et d’irremplaçable sur le marché, est un grand atout en période de forte volatilité économique et rester flexible est un plus. Par exemple, une entreprise de produits industriels peut aider ses clients à améliorer leur efficacité opérationnelle en proposant une assistance à la maintenance, une surveillance à distance ou une externalisation complète des opérations. Elle peut aussi aider ses clients à réduire leurs risques en proposant des assurances ou des garanties de résultat. La plupart des industries recèlent d’abondantes opportunités pour aller au-delà du produit et répondre à cette nouvelle génération de demandes.

Erreur n°4 : Se concentrer sur l’élargissement de votre clientèle

Chérissez vos clients. Il y a de fortes chances qu’ils soient aussi vos meilleurs acheteurs en période de prospérité. Les clients que vous attirez uniquement grâce à une promotion spéciale sont souvent les moins fidèles. Ils vous abandonnent dès qu’un concurrent fait une contre-offre alléchante. Vos efforts sont mieux dirigés vers la fidélisation de vos clients existants. Leur valeur réside aussi dans le fait qu’ils connaissant bien vos produits et que vous pouvez voir comment les améliorer ou les faire évoluer, à travers leurs usages et leurs besoins d’évolution. Vous pouvez dès lors vous demander quelles sont les innovations qui peuvent les aider à mieux rentabiliser vos produits ou services et comment vous pouvez améliorer la relation client. Beaucoup d’entreprises ont perdu ces essentiels, c’est-à-dire l’importance de l’écoute client et de l’innovation, depuis l’avènement d’internet et la course aux résultats. « On ne vit pas uniquement de transactions », rappelle les auteurs du rapport. « On vit d’abord de la relation avec ses clients, a fortiori avec ses meilleurs clients, même si l’on s’appuie pour cela sur les nouveaux attributs de la technologie numérique ou de l’IA ». « Offrir une valeur exceptionnelle » reste l’apanage des sociétés qui réussissent le mieux dans le temps et qui dépassent le mieux toutes les crises. « Cela passe d’abord par une relation authentique et de qualité avec ses clients », insistent les auteurs. Cela demande aussi un certain courage de la part des dirigeants car il est certain que les résultats de leur entreprise sont toujours mieux perçus à l’aune des indicateurs de croissances au travers des nouvelles acquisitions clients. Cependant les nouveaux clients créent aussi une pression sur la demande, qui fait fuir les clients plus fidèles, à la recherche d’évolution de leurs produits, sans pour autant de certitudes que les nouveaux soient jamais fidèles pour autant. Si complexe que cela soit, c’est aussi de la finesse de discernement qui est demandé à un dirigeant. C’est lui qui est censé connaître les besoins et l’évolution de la demande des clients.

Erreur n°5 : Supposer que la reprise repose sur ce que les dirigeants font et non sur ce qu’ils pensent.

La force mentale des dirigeants joue énormément dans le facteur de reprise d’une entreprise, passé les effets de crise. Penser que seules ses décisions et ses actes vont induire la reprise, est faux. La foi que chaque dirigeant met dans l’avenir, permet aux équipes de dépasser l’incertitude. Prendre des décisions, c’est aussi pour un dirigeant, mettre de la conviction et montrer aux équipes comment chercher collectivement à créer plus d’impact, face à une situation en mouvement où les équilibres changent durablement. Ce rôle [de leader] est loin d’être facile mais c’est aussi ce qui en fait l’intérêt. De même lorsque la période devient plus calme et que l’entreprise sort de la crise, il est important pour le dirigeant, d’apporter de la mesure, c’est-à-dire de ne pas céder au caractère euphorique des managers et des commerciaux en particulier. Il faut continuer à appliquer les bonnes habitudes prises lors de la crise : surveiller les dépenses, privilégier la relation client, la recherche de qualité, réfléchir posément aux investissements, maintenir une culture de l’innovation et le plus important : maintenir la confiance des investisseurs, qui se posent toujours la question de la véracité des dire du dirigeant. Tant que la confiance est établie avec les investisseurs, tout se passera bien, pendant et après les effets de crise. La différence dans une économie volatile, c’est qu’il faut sans cesse se préparer à d’autres crises, donc travailler cette confiance et maintenir une certaine prudence dans ses déclarations d’intention.

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

Les secrets de notre cerveau pour résister à nos désirs les plus profonds

Les secrets de notre cerveau pour résister à nos désirs les plus profonds

Etes-vous sûr de vous sentir à la hauteur du prochain défi qui vous attend ?

Tout savoir sur les secrets de votre cerveau pour résister à vos désirs les plus profonds et comment contourner la difficulté pour rester motivé dans vos fonctions de leader.

Quelque chose d’intéressant se passe dans le cerveau humain lorsque nous obtenons ce que nous voulons. Lorsque nous imaginons les objectifs que nous souhaitons atteindre, nous le faisons souvent en espérant qu’ils amélioreront notre qualité de vie de manière tangible. Cependant cela se passe rarement ainsi. Pourquoi et comment y remédier dans vos fonctions de leader ?

défis et leadership

Le cocktail neurologique imprévisible

Sur le plan neurologique, lorsque nous obtenons quelque chose que nous désirons vraiment, nous commençons simplement à en vouloir davantage. De nouvelles recherches sur la nature de la substance chimique de la dopamine ont mis en relief sa complexité. On la croyait «l’hormone du plaisir » mais on découvre qu’elle joue un rôle dans le fait de repousser le désir toujours plus loin. Face à un projet qui demande un certain investissement personnel sur le long terme et qui nécessitera forcément de dépasser des obstacles, le rôle de la dopamine peut donc amener à saboter nos efforts pour continuer à avoir du plaisir de désirer plus et non d’obtenir. Notre cerveau nous pousse alors à croire qu’une fois l’objectif atteint, nous allons perdre ce plaisir et nous mène inconsciemment à penser que de toute façon « nous ne sommes pas à la hauteur du défi ». Il nous détourne alors sur un autre objectif « désiré » et la dopamine jouera à nouveau son rôle, en nous aidant à désir plus, jusqu’à ce que l’on se rapproche à nouveau de l’objectif, sans pour autant chercher à leur concrétiser.

👉Dans La  molécule de More, le Dr. Daniel Z. Lieberman explique que les experts qui ont étudié l’hormone ont découvert que nous sommes obsédés par les choses que nous désirons et blasés lorsque nous les obtenons. Ainsi des gens très motivés sur un projet, vont rarement jouir de leur succès. La dopamine ne procurerait pas le plaisir mais le « plaisir » de vouloir en avoir toujours plus.

défis et leadership

Le responsable : la dopamine

Imaginez  : vous avez réuni tous vos talents et votre courage pour obtenir ou créer un projet professionnel que vous désirez (ou tout autre chose).  Vous êtes passé à l’action et vous rencontrez une série d’obstacles, que vous pouvez 9 fois sur 10 surmonter mais dans votre tête, ils restent insurmontables. Un cocktail toxique neurologique s’accumule alors, avec pour effet de vous asséner des préjugés sur vous-même ou sur vos aptitudes, de plus en plus fréquents. Vous commencez à redouter l’échec, d’autant plus cruellement que personne ne vous a poussé à désirer et à prendre des risques. Vous commencez à diffamer l’objet même pour lequel vous travaillez depuis un moment. Cela se traduit par : « je ne suis pas … » dans votre tête (je ne suis pas assez compétent ; je n’ai jamais été assez bon dans ;  c’est trop tard ; cela n’a plus de sens pour moi ; les autres ne comprennent pas …). Que ce soit vous qui le pensiez ou que vous preniez les premières critiques de plein fouet, c’est la même chose. C’est toujours un travail d’auto-diffamation car dans le cas contraire, vous pourriez mettre les critiques en perspective (je ne dis pas que c’est facile !). En vous, un processus d’auto-sabotage se met en place pour nourrir votre cerveau d’un plaisir permanent : celui encore une fois de désirer plutôt que d’accomplir. « Pourquoi lutter ? Mieux vaut passer à quelque chose de moins difficile ou moins risqué ! « , se répète votre cerveau, en boucles. De vous-même, vous annulez tous vos efforts passés, en croyant sincèrement que ce n’est pas  votre voie.

défis et leadership

Comment déjouer les jeux de pouvoir de notre cerveau sur notre motivation ?

Qu’est-ce que le génie ? Avoir un but élevé et vouloir les moyens d’y parvenir.

(Friedrich Nietzsche)

Le problème c’est que cela peut se produire une fois, deux fois, trois fois même mais lorsque cela se heurte à un projet qui a du sens pour soi et qui correspond souvent à une transition de vie professionnelle nécessaire, cela amène beaucoup de souffrances et de perte de confiance en soi. C’est souvent ce qui se passe en milieu de carrière, au moment même où il est nécessaire de prendre un virage. Alors quelle est la solution ? Elle réside dans la prise de conscience :  arrêter de « vouloir » mais se donner tous les moyens de passer à la phase de réalisation. Cela passe nécessairement par un biais cognitif qui sera ce que l’on désire « être » profondément. Comme tout cela peut être encore flou tant que l’on ne travaille pas sur soi un minimum, il faut en tout état de cause garder en tête différentes informations :

#1  Ne pas se faire piéger par le syndrôme de « l’herbe est plus verte ailleurs »

Lorsque nous désirons quelque chose, c’est souvent parce que nous pensons que cela changera notre vie. Il y a souvent un côté irréaliste à penser que ce que nous désirons va nous « sauver » de la situation actuelle (de l’ennui, des soucis actuels, de la peur…). Cependant tout changement passe par des phases d’apprentissage et donc d’échecs. Si nos désirs restent ancrés dans le fantasme d’une vie meilleure, le premier échec nous semblera insurmontable.

👉 Conseil : ne jamais choisir sur la première « bonne idée » qui nous vient en tête. Choisir à partir de beaucoup de « bonnes idées ».

 

#2 Ne pas céder au jeu des comparaisons

Il faut avoir conscience que pendant toute la période (parfois longue) durant laquelle nous allons chercher à réussir, notre cerveau va en quelque sorte passer sa vie à justifier et valider notre position de vie, ne serait-ce qu’avec l’intention de « nous protéger » de souffrances excessives (la remise en question n’est jamais simple, admettons-le !). C’est une des raisons pour lesquelles nous développons l’envie des autres, en particuliers ceux qui ont réussi là où nous désirons réussir nous-même. Nous les affublons de critiques sans ménagement ; Nous pensons que « nous pouvons faire tellement mieux qu’eux », « plus facilement » ;  « qu’ils sont déjà dépassés ». Nous devrions au contraire, sans chercher à nous comparer, apprendre de ceux qui nous inspirent la réussite que nous recherchons pour nous même, sans devenir esclave de l’image qu’ils projettent sur nous. Ils sont forcément eux-aussi en recherche de progression sur d’autres plans que nous n’avons pas encore atteints mais qui nous concerneront un jour. Le jour où nous nous rendons compte que nous n’avons plus besoin de nous en inspirer, c’est que nous avons fait notre chemin intérieur et que nous avons augmenté nos compétences. Cependant, au moment où la réussite commence à poindre le bout de son nez, notre cerveau va nous tendre un troisième piège !

« Tu vaudras aux yeux des autres ce que tu vaux d’abord à tes propres yeux »

(Proverbe Latin)

#3 Ne pas céder au syndrôme de l’imposteur

 Si nous tenons suffisamment dans l’effort et commençons à atteindre notre objectif, nous allons ressentir des peurs irrationnelles de ne pas être à la hauteur des enjeux qui se présentent alors à nous et de notre légitimité à occuper la place qui nous revient. Nous allons commencer à nous dire « que nous ne sommes pas prêt » pour la grande bascule, que « ce n’est pas le moment de faire éditer notre livre » ou de « créer notre entreprise » ou de « prendre la direction de… » ou de « parler à notre N+1 de la suite… » … Pourquoi ? Parce que notre cerveau nous envoie une série d’informations inconscientes qui nous font craindre l’échec.  Face à un projet qui vous tient à cœur, ce n’est pas le moindre des défis qui nous attend ! C’est peut-être le plus difficile : passer de l’idée d’« agir pour » (agir pour réussir vraiment !) à l’idée de « prospérer enfin » (c’est-à-dire de recueillir le fruit de nos efforts passés, sans s’endormir dessus certes mais sans craindre non plus de tout perdre).

défis et leadership

Cesser de s’égarer

La véritable force est celle que nous exerçons à chaque instant sur nos pensées, nos sentiments et nos actes

(Morikei Ueshiba, fondateur Aïkido)

Cela reste difficile de se percevoir soi-même et encore plus de percevoir les mécanismes secrets de notre cerveau mais l’idée, c’est de cesser de s’égarer et d’accomplir des actes constructifs à la hauteur des efforts engagés sur la durée. Il est encore plus difficile de reconnaître que très souvent, les choses que nous envions chez d’autres sont le reflet de nos désirs les plus profonds ; Ceux que nous ne nous permettons pas (encore) d’obtenir et d’assumer pleinement. Maintenant que vous êtes au fait que votre cerveau est « conçu » pour vouloir toujours plus, déjouez autant que possible ses mécanismes ravageurs sur vos efforts. Accrochez-vous, croyez dans vos ressources personnelles pour dépasser les obstacles ; Ne désirez pas sans cesse : jouissez de ce que vous vivez maintenant dans le processus qui vous mène à réaliser et accomplir pleinement vos projets et développer des méthodes pour réaliser vos ambitions et votre vision de leader 👇

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.

5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

A l’heure où l’on évoque sans cesse la Grande Démission et l’Exodus des leaders, peut-être est-il nécessaire de rappeler qu’avant de s’effondrer ou de vous reconvertir dans l’artisanat parce que vous ne trouvez pas la fonction de leader de vos rêves, vous pouvez d’abord essayer de voir les choses autrement. La fonction de vos rêves n’existera jamais à travers les annonces en ligne. C’est à vous de la créer. Voici 5 conseils pour vous rapprocher de votre véritable vision professionnelle.

recrutement de leaders

La chose bizarre à savoir

Lorsqu’un poste à pourvoir est publié, dans la moitié des cas si ce n’est plus, il y a déjà un candidat interne pressenti ou quelqu’un d’autre. Ou bien le recrutement ne se fera tout simplement pas pour des raisons politiques, budgétaires ou parce que l’entreprise se sert de cette méthode pour faire savoir que « tout va bien » ! C’est une époque critique pour rechercher la fonction de ses rêves, parce que la majorité des contrats et embauches qui aboutissent, se font par le bouche-à-oreille et ce malgré la puissance des réseaux sociaux. Les réseaux doivent avant tout être utilisés comme des outils de communication, prolongement de votre CV ou de votre offre, pour mettre en valeur du contenu en rapport avec vos centres d’intérêts professionnels à 90% et personnels, à 10% maximum (en évitant d’étaler votre intimité, cela va de soi !). Les réseaux sont une forme de bouche-à-oreille moderne qu’il faut apprendre à gérer avec tact. Rien de compliqué en vérité mais la chose à retenir est certainement que l’on doit apprendre à en maîtriser les codes et faire preuve de discernement, parce que c’est un outil pour ouvrir les bonnes portes mais pas n’importe lesquelles.

La voie royale a changé

Autrefois, la voie royale pour trouver la fonction de ses rêves, c’était de répondre rapidement aux offres d’emploi, avec un CV avantageux, bien tourné et si possible dans le cas de postes à hauts niveaux, avec quelques introductions bien placées. Disons que cela, c’était la voie royale : un CV qui claque, une démarche agile et des relations qui rassuraient votre futur employeur ou client. En vérité, rien n’a changé sur le fond : qui vous consulte pour un poste ou une mission aura toujours besoin d’avoir des garanties sur vous mais celles-ci se sont déplacées vers le contenu que vous publiez régulièrement (articles, blog, analyses expert, vidéos…), les conférences et les interviews où vous apparaissez, les relations que vous entretenez et que reflètent vos posts sur les réseaux sociaux… mais tout cela est ce que l’on peut appeler « la porte d’entrée ». Il ne s’agit pas de la voie royale, qui n’est pas non plus d’attendre patiemment que la fonction que vous convoitez se libère ou se réchauffe. La voie royale c’est d’être vous-même actif aujourd’hui. Avec une vision solide de votre vie professionnelle dans les 5 et 10 ans à venir, vous devez solliciter vous-même des entretiens et interview, avec des méthodes différentes du passé, pour faire connaître votre projet, rechercher de l’information, du retour d’expérience, des conseils, des mises en relation et être visible au bon moment.  Tout cela je le travaille avec vous à travers mes approches et la méthode CLEAR mais voici quelques conseils supplémentaires.

👉 A savoir : Aujourd’hui, dans plusieurs entreprises avec des politiques RH dynamiques, les salariés sont rémunérés lors d’embauches réussies, c’est-à-dire lorsqu’ils sont capables d’attirer des talents par leur carnet d’adresse ou leurs relations. Faites-vous connaître !

recrutement de leaders

#1 Utilisez Linkedin intelligemment

Premier réseau jusqu’à nouvel ordre pour les cadres, managers, cadres dirigeants et entrepreneurs, Linkedin ne doit pas être perçu comme un pourvoyeur d’annonces de recrutement mais comme un lieu de mise en relation et de conversations professionnelles. S’il y a par exemple une entreprise, un secteur ou un domaine dans lesquels vous avez envie de travailler en particulier ou de comprendre les grands équilibres, Linkedin est l’endroit rêvé pour vous préparer :  benchmarking, mises en contact, analyses des contenus et de qui poste quoi… Par exemple, un client récemment me disait que s’il voyait une entreprise qui affiche une éthique de communication à tous les niveaux mais qu’il ne voit aucun dirigeant s’exprimer, cela lui semblait irréversible dans son approche. A travers linkedin vous pouvez approcher des employés qui travaillent dans le secteur, le métier, la fonction, l’entreprise auxquels vous vous intéressez. Vous pouvez discuter avec ces personnes et vous faire une opinion sur les pistes que vous devriez creuser ou rechercher plus avant. Vous pouvez comprendre comment ils parlent de la marque et de la marque employeur. Depuis le temps que je travaille sur ce réseau, j’ai fait des rencontres aussi intéressantes que dans la vraie vie mais en concentrant mes efforts sur des cibles précises, au lieu de passer un temps précieux dans des réseaux physiques ou des cocktails. L’un n’empêche pas l’autre mais la maîtrise de Linkedin vous fait gagner un temps considérable à plusieurs niveaux. Ecrivant cela, je précise clairement que je n’ai à l’heure actuelle aucune action ou aucun intérêt avec ce réseau social. Demain si un meilleur réseau se présentait, je n’hésiterais pas à en tirer profit.

recrutement de leaders

#2 Lors d’un entretien, évitez certaines erreurs

Je ne vous apprends rien : la première rencontre issue d’une réponse à une annonce ou une demande d’entretien que vous sollicitez vous même, est toujours le moment clé où votre interlocuteur va mesurer votre valeur au-delà de ce qui est écrit sur votre CV ou votre plaquette. Cependant le plus important n’est pas là. Ce qui va compter le plus lors d’un premier entretien est en tout premier lieu l’information que vous allez apporter à votre interlocuteur et en second lieu, le souvenir imperceptible que vous allez laisser derrière vous. Alors comment faire pour optimiser ces deux points ? Il y a différents niveaux de valeur que vous pouvez apporter à une personne en général. Abonnez-vous à ma newsletter : vous en saurez plus sur le sujet que je traite en long et en large dans le numéro 2. Quant à laisser un souvenir agréable, il tient à plusieurs choses. D’abord il tient au fait que la personne gardera de vous l’impression de pouvoir apprendre quelque chose. Ensuite il tiendra au fait que vous avez une idée plutôt claire de la voie professionnelle que vous suivez et de ce que vous cherchez à défendre en particulier dans votre périmètre de responsabilités (on en revient toujours et encore sur ce point. Votre vision professionnelle est votre colonne vertébrale). Peut-être cela ne fonctionnera pas avec 100% des interlocuteurs mais cela marche à 90% du temps. Ne cherchez pas non plus à avoir réponse à tout : si vous ne savez pas répondre à certaines questions, dites-le franchement, ajoutez que vous chercherez de l’information et renverrez un email. Montrez avant tout que vous avez envie d’apprendre, quel que soit votre âge et votre expérience. Personne n’a réponse à tout ! Personne ne peut exiger de vous, de tout savoir… On peut simplement s’attendre à ce que vous soyez suffisamment curieux de nature et que vous veillez à votre propre évolution de leader.

Premier réseau jusqu’à nouvel ordre pour les cadres, managers, cadres dirigeants et entrepreneurs, Linkedin ne doit pas être perçu comme un pourvoyeur d’annonces de recrutement mais comme un lieu de mise en relation et de conversations professionnelles. S’il y a par exemple une entreprise, un secteur ou un domaine dans lesquels vous avez envie de travailler en particulier ou de comprendre les grands équilibres, Linkedin est l’endroit rêvé pour vous préparer :  benchmarking, mises en contact, analyses des contenus et de qui poste quoi… Par exemple, un client récemment me disait que s’il voyait une entreprise qui affiche une éthique de communication à tous les niveaux mais qu’il ne voit aucun dirigeant s’exprimer, cela lui semblait irréversible dans son approche. A travers linkedin vous pouvez approcher des employés qui travaillent dans le secteur, le métier, la fonction, l’entreprise auxquels vous vous intéressez. Vous pouvez discuter avec ces personnes et vous faire une opinion sur les pistes que vous devriez creuser ou rechercher plus avant. Vous pouvez comprendre comment ils parlent de la marque et de la marque employeur. Depuis le temps que je travaille sur ce réseau, j’ai fait des rencontres aussi intéressantes que dans la vraie vie mais en concentrant mes efforts sur des cibles précises, au lieu de passer un temps précieux dans des réseaux physiques ou des cocktails. L’un n’empêche pas l’autre mais la maîtrise de Linkedin vous fait gagner un temps considérable à plusieurs niveaux. Ecrivant cela, je précise clairement que je n’ai à l’heure actuelle aucune action ou aucun intérêt avec ce réseau social. Demain si un meilleur réseau se présentait, je n’hésiterais pas à en tirer profit.

recrutement de leaders

#3 Réalisez une veille permanente

Ce qui sous-tend également l’idée d’apporter de la valeur, d’avoir une vision professionnelle claire et de rester dans l’échange au lieu d’avoir réponse à tout, c’est le fait de préparer vos entretiens. Pensez à interroger les clients de l’entreprise qui vous reçoit, soit via Linkedin (réf. ma remarque précédente) soit et c’est souvent le cas, en posant des questions autour de vous. Evidemment cela prend du temps, c’est pour cela que si vous vous intéressez à un secteur, une entreprise, une fonction, etc. cela demande une veille permanente de votre part, y compris dans les recoins où il n’y a pas assez d’informations qui circulent. C’est entre-autre ce qui va vous permettre de montrer que vous êtes aussi un agent d’influence potentiellement efficace pour vos interlocuteurs. C’est une manière très sûre de faire la différence. Une des grosses différences aujourd’hui pour un leader, se joue non pas à son carnet d’adresse mais à son agilité à réseauter et à être créatif pour son entreprise. Le principal avantage pour vous à réaliser une veille permanente et une préparation soignée de vos entretiens, c’est surtout de rester dans l’axe de votre propre vision professionnelle. Cela vous rend à la fois intéressant, magnétique et vous assure un meilleur équilibre personnel sur le long terme.

👉 Avant un entretien, écrivez trois choses qui seraient formidables à propos de votre grand projet professionnel et trois compétences que vous devriez améliorer. Cela vous aidera à voir comment l’entretien peut vous renseigner sur les véritables opportunités pour vous et ne pas être déçu par la suite.     

recrutement de leaders

#4 Focalisez-vous sur la relation

C’est compliqué de penser qu’un employeur ou un client peut avoir des domaines d’intérêt en commun avec vous. Lors d’un entretien, on le sait généralement, le temps est compté mais c’est justement pour cela qu’il ne faut pas chercher à le rationaliser mais à l’enrichir. Comment ? Par de l’interaction humaine. Et ce qui rapproche le plus les humains entre eux, c’est tout ce qu’ils ont en commun ou qu’ils peuvent faire en commun. Autrefois notre instinct de survie en dépendait. Aujourd’hui notre cerveau n’a pas perdu ses réflexes naturels et ses atavismes. En préparant votre entretien, là encore en regardant le profil de votre interlocuteur, en likant ses contenus en amont de votre rendez-vous, voire en intervenant habillement, vous créez cet effet de rapprochement naturellement.

👉 Aujourd’hui, parler des contenus que les personnes postent, est un bon moyen d’échanger quelques minutes sur les points communs. Ce n’est franchement pas compliqué.

👉 Vous pouvez aussi posséder des actions de l’entreprise qui vous reçoit. Pourquoi ne pas parler en adoptant le mode « client », en montrant votre intérêt pour la société, son marché, ses innovations, ses dernières décisions, etc. Après tout, vous avez intérêt à ce qu’elle réussisse !

Dans tous les cas, une des choses que l’on oublie très souvent pour que la relation fonctionne – en présentiel ou en ligne c’est pareil – il faut qu’il y ait de la lumière dans vos yeux. Bougez avant d’entrer dans vos rendez-vous, respirez profondément, repoussez vos épaules en arrière, projetez votre voix face à vous… tous ces détails ont leur importance, quelle que soit votre expérience encore une fois.

#5 Ce n’est qu’un début !

Gardez toujours cette idée en tête. Un premier entretien, même suivi d’un refus, est toujours un début pour vous. Un début pour comprendre autre chose sur vous, votre secteur, vos atouts, les compétences que vous devez encore développer, votre compréhension de la situation… Ne partez pas non plus avec l’idée que vous allez attendre patiemment une suite. Avant le rendez-vous, préparez quelques éventualités : proposer d’envoyer des réponses que vous n’avez pas fournies, des contacts qui pourraient être utiles à votre interlocuteur, un petit compte rendu avec les points importants à retenir ensemble, un petit schéma ou un article qui pourraient éclairer votre point de vue, une invitation à une conférence, un forum, une soirée réseau…. En cherchant bien, il y a toujours quelque chose à entreprendre après une entrevue. Ensuite, tentez de votre côté, selon la nature de vos entretiens, de repartir avec au moins un nouveau contact. C’est ainsi que vous poursuivrez votre travail de réseautage. A défaut, sollicitez un conseil, une idée, une piste de la part de votre interlocuteur.

👉 Toutes les personnes qui vous font ressentir que vous êtes inférieur(e) à elles, ne sont pas intéressantes pour la suite de vos recherches. Dans un échange équilibré, chacun ressort avec quelque chose qui lui permet de poursuivre sa route. Mais même les personnes vaniteuses ou intimidantes ont des choses intéressantes à nous apprendre sur nous-même (parfois tout simplement que nous ne voulons surtout pas aller sur la même voie qu’elles !).

Finalement préparez, entrez dans l’entretien et prolongez-le avec la même idée : vous êtes en train de créer la fonction de vos rêves. Tout doit vous y conduire, même les erreurs et les mauvaises pioches. Avec cet état d’esprit et votre grande vision, vous vous affranchissez de tous les doutes inutiles (pourquoi je ne crée pas d’impact ? pourquoi …) et vous réussirez.

Pour faire le point sur votre situation, lever vos blocages et définir votre projet de leader pour les années à venir 👇

Isabelle Cham Conseil

soutient le développement des dirigeants, des équipes et des organisations à travers la prospective, la mobilisation du leadership, la gestion du changement et la communication d’impact. Retrouvez toute l’information sur le site.