Femmes d’ambitions

Femmes d’ambitions

Femmes d’ambitions

Les femmes leaders redéfiniraient elles l’ambition ?

LEADERSHIP ENHANCEMENT – MANAGING YOURSELF

Les femmes ont toujours été ambitieuses. C’est la manière dont la société perçoit cette ambition qui doit changer. En soutenant et en célébrant les ambitions des femmes, nous ne faisons pas seulement progresser la moitié de la population, nous faisons avancer l’humanité tout entière.

L’ambition n’a pas de genre …

« L’ambition était autrefois considérée comme le domaine des hommes. Aujourd’hui, elle appartient à tous ceux qui ont une vision. »

Elif Shafak

Lorsque j’étais enfant, j’ai un jour déclaré à ma mère mon ambition de devenir un jour directrice de ma propre entreprise. Sa réponse, empreinte de la pensée de l’époque, fut sans appel : « Ce n’est pas si simple ! ». Nous étions dans les années 70, une période où le féminisme se développait mais où de nombreuses femmes ne se préoccupaient pas d’ambition. Elles voulaient avoir d’abord des compétences reconnues et leur autonomie financière. Peu étaient les femmes encouragées à être ambitieuses de manière indépendante.

Les années 80 ont marqué un tournant, avec l’arrivée de femmes dans les médias et en politique, défendant le droit d’avoir des opinions propres et de se faire une place au sein de l’élite. Cependant, l’entrepreneuriat restait un domaine peu conseillé aux femmes, en particulier celles qui souhaitaient également mener une vie de famille épanouie.

Aujourd’hui, des millions de femmes ont non seulement franchi le pas de l’entrepreneuriat, mais ont également gravi tous les échelons professionnels et politiques. Ce parcours, bien que remarquable, est encore teinté de femmes confrontées dans leur quête d’épanouissement professionnel et personnel. Des chiffres le montrent : malgré ces avancées significatives, les femmes restent confrontées à un plafond de verre persistant dans de nombreux domaines.

Leadership féminin

… chaque individu a le droit de rêver grand.

Il est souvent dit que les femmes manquent d’ambition, préférant la sécurité à la prise de risque. Cependant, des études et des témoignages démontrent que ce n’est pas un manque d’ambition, mais plutôt un manque d’opportunités et la crainte des jugements sociétaux qui retiennent les femmes.

Selon le rapport « Women in the Workplace 2021 » de McKinsey & Company et LeanIn.Org, les femmes, et en particulier les femmes de couleur, sont toujours sous-représentées à chaque échelon supérieur du management. Pour 100 hommes promus à des postes de management, seulement 85 de femmes le sont. De plus, l’écart de rémunération demeure un problème mondial. Le Global Gender Gap Report 2021 du World Economic Forum suggère que, au rythme actuel, il faudra encore 135.6 ans pour atteindre l’égalité des genres complète dans le monde.

Ces chiffres indiquent clairement que, bien que les femmes aient fait des progrès considérables en matière d’accès à l’éducation et au marché du travail, de nombreuses barrières systémiques à l’ambition féminine subsistent. L’ambition, dans le contexte des femmes leaders, se redéfinit non seulement comme la réalisation de soi et la réussite professionnelle, mais aussi comme la lutte pour l’égalité et la justice dans un environnement souvent inégal.

L’ambition ne devrait pas être uniquement basée sur des critères quantifiables. Elle doit être vue comme une quête de croissance personnelle, de contribution à la société, et non simplement comme une échelle de réussite.

Des femmes cependant, avec leurs parcours variés, illustrent aujourd’hui une ambition qui dépasse le simple désir de réussite personnelle. Leur ambition englobe également un engagement profond en faveur de causes plus grandes qu’elles-mêmes, comme le bien-être mental, l’égalité dans le sport, et la liberté d’expression, etc.

Cela suggère que l’ambition féminine, aujourd’hui, est aussi une force motrice pour le changement social et la transformation des structures de pouvoir. En tant que société, reconnaître et soutenir cette forme d’ambition devient incontournable pour progresser vers une véritable égalité des sexes.

Etes-vous un leader post agile ?

Etes-vous un leader post agile ?

Etes-vous un leader post agile ?

Pourquoi l’agilité ne suffit plus…

Les compétences du leadership du futur

Vous arrive-t-il, en tant que décideur ou manager, de sentir que votre style de leadership a pris un coup de vieux plus rapidement ces dernières années que pendant les deux décennies précédentes ? Remarquez-vous des signes tels qu’une difficulté accrue à motiver vos équipes face à l’avalanche de défis technologiques ? Ou bien percevez-vous que les méthodes agiles, malgré leur esprit novateur axé sur la flexibilité et la collaboration, peinent à répondre à la complexité croissante des enjeux, à la rapidité des évolutions technologiques, aux attentes variées des clients et aux profondes mutations socio-économiques et culturelles ? Il est fort probable que vous ressentiez, tout comme de nombreux autres leaders, que nous nous trouvons à un tournant décisif en matière de management. L’époque actuelle se caractérise par des changements à une vitesse inégalée, bouleversant à la fois les attentes et les exigences du leadership. Alors, quelles seront les compétences primordiales pour les leaders de demain ? Comment pouvez-vous affûter vos aptitudes pour le futur ? Et pourquoi évoque-t-on de plus en plus une ère « post-agile » ?

Management d'avenir

De la révolution du management agile à la réalité terrain

Avez-vous déjà entendu parler du « Manifeste Agile » ?

Né au début des années 2000 dans le domaine du développement logiciels, le mouvement agile a été le fruit de développeurs cherchant plus d’efficacité et de fluidité. En 2001, le Manifeste Agile a vu le jour, prônant des valeurs comme la collaboration, l’adaptabilité et une réactivité constante aux changements.

Dans un contexte dominé par la croissance du numérique et une soif d’innovation, ce mode opératoire a suscité l’intérêt au-delà du secteur logiciels, donnant naissance au « management agile ».

De nombreuses entreprises européennes, de Spotify en Suède à SAP en Allemagne, ont embrassé cette philosophie, affichant des réussites notables. Une étude McKinsey de 2017 indiquait que 37% des entreprises européennes utilisaient des méthodologies agiles. En 2023, 👉ce chiffre bondit à 62%👈, selon Gartner.

Cependant, l’agilité montre aujourd’hui ses limites.

Là où elle devait simplifier, elle a parfois apporté de la complexité, submergeant les équipes avec un flot incessant de stand-ups et sprints.

Et bien que des entreprises aient brillé par leur transformation agile, d’autres, comme des géants du CAC 40, font face à des obstacles conséquents. L’introduction de méthodologies agiles dans des entreprises aux structures ancrées a parfois été perçue comme une menace pour l’ordre établi.

Ajoutons à cela les risques inhérents à une vision à court terme, la dépendance à des individus clés, et une polyvalence qui peut nuire à l’expertise. L’instabilité budgétaire et un rythme effréné accentuent les défis, le risque de burn-out n’étant jamais loin. L’agilité a certes révolutionné notre manière de travailler, mais elle n’est pas sans failles.

La question se pose :

vers quel horizon nous dirigeons-nous après l’ère agile ?

Une chose est sûre, les fondations solides du passé offrent aujourd’hui l’opportunité d’innover.

Pourquoi innover le management et comment ?

Si la fin des années 90’ a été le théâtre d’une petite révolution dans le monde professionnel avec l’introduction des méthodes agiles, deux décennies plus tard, force est de constater que ces méthodes pourraient être de moins en moins adaptées à l’avenir.

 

Pourquoi cette évolution ?

La première évidence réside dans la complexité du monde actuel. Les innovations technologiques surgissent à une vitesse vertigineuse et transforment les façons de travailler. La mondialisation a multiplié les défis, introduisant des dynamiques culturelles et socio-économiques auxquelles les entreprises doivent s’adapter.

Les signes ne manquent pas. Une étude publiée en 2023 par le cabinet de conseil McKinsey a révélé que 👉85 % des dirigeants👈 d’entreprise estiment que la complexité interne est la principale barrière à la réussite future de leur entreprise.

Ensuite, il y a la nouvelle génération d’employés. Une enquête de Deloitte a montré que les Millenials et la Gen Z recherchent davantage d’équilibre travail-vie personnelle, une plus grande autonomie et un travail qui a du sens.

Enfin, nous ne pouvons ignorer les limites du management agile, conçu initialement pour des équipes tech de petite taille. Les géants de l’industrie tels que General Electric ou Philips, malgré leurs tentatives d’adoption de l’agilité, ont rencontré des défis majeurs pour l’adapter à leur échelle.

Comment évoluer ?

L’inattendu est le maître mot de ce début du XXIe siècle. Les défis sont aussi imprévisibles que chargés émotionnellement, nécessitant des approches adaptatives et empathiques. Selon une étude 2023 de McKinsey, 👉​ 85% des dirigeants 👈 estiment que la principale barrière à la réussite future de leur entreprise est la capacité d’adaptation rapide en interne.

Les aspirations des collaborateurs ont également évolué. Les Milléniaux et la génération Z, avec leur désir d’équilibre travail & vie personnelle et de travail avec un sens, poussent les entreprises à repenser leurs approches traditionnelles.

L’agilité a apporté une certaine réponse à ces défis mais elle a aussi ses limites. Bien que l’agilité ait rendu les organisations plus flexibles, toutes ne peuvent pas l’adopter entièrement, en particulier les grandes entreprises et celles hors du secteur technologique.

 

Vers quoi ?

Le monde de l’entreprise doit aussi envisager une refonte structurelle. Des expérimentations comme l’Holacracy chez Zappos montrent qu’il est possible de penser en dehors des structures hiérarchiques traditionnelles.

📍Pour ceux qui l’ignorent, l’Holacracy est une méthodologie ou un cadre d’organisation qui redistribue l’autorité et la prise de décision au sein d’une entreprise, plutôt que de les centraliser au sommet d’une hiérarchie traditionnelle. Le système se concentre sur la clarté des rôles, la responsabilité individuelle et la gouvernance distribuée.  L’Holacracy élimine la hiérarchie traditionnelle mais elle ne supprime pas la structure. Au contraire, elle cherche à rendre cette structure plus explicite, transparente et adaptable aux besoins changeants de l’entreprise. Chez Zappos, une entreprise de vente de chaussures en ligne, cette approche a été adoptée pour stimuler l’innovation et l’engagement des employés.

Il ne s’agit pas seulement d’adopter une nouvelle structure mais d’intégrer diverses méthodologies – Lean thinking, DevOps, Design thinking – pour former une mosaïque d’approches adaptées aux besoins de chaque entreprise. La formation continue et l’encouragement de l’innovation sont également essentiels pour s’assurer que les employés restent compétitifs dans cet environnement en évolution.

😉​Rester en veille

Alors que nous plongeons plus profondément dans le 21ème siècle, il devient clair que l’avenir du management ne sera pas défini par une seule méthode ou philosophie mais par une combinaison de celles-ci, adaptée aux besoins uniques de chaque organisation. Parmi les possibilités à suivre de près, selon nos recherches actuelles :

Management Post agile

😉​Qu’est-ce que c’est ? L’agilité, dans son essence, offre de la flexibilité. Cependant, certaines organisations constatent qu’elles ont besoin de plus que de simples méthodes agiles. Le post agile cherche à combiner l’agilité avec d’autres systèmes, mettant l’accent sur un équilibre entre structure et flexibilité.

💡Conseil pour les dirigeants – Ne vous contentez pas d’adopter une méthode simplement parce qu’elle est à la mode. Évaluez les besoins réels de votre organisation et explorez comment différentes approches pourraient être intégrées pour un résultat optimal.

Organisations décentralisées et distribuées

😉​Qu’est-ce que c’est ? Grâce aux technologies comme la blockchain et les DAO, des structures organisationnelles sans hiérarchie centrale émergent, où les décisions sont prises collectivement.

💡Conseil pour les dirigeants – Familiarisez vous avec ces technologies. Même si elles ne semblent pas pertinentes maintenant, elles pourraient très bien redéfinir votre industrie dans les années à venir.

Management basé sur l’intelligence artificielle

😉​Qu’est-ce que c’est ? L’IA peut analyser des volumes de données que les humains ne peuvent pas traiter, offrant des insights pour la prise de décision, la planification stratégique, et bien plus encore.

💡Conseil pour les dirigeants – Tout en investissant dans l’IA, assurez vous de garder une place pour le jugement humain. L’IA offre des outils, mais les décisions finales devraient être prises en considérant les nuances humaines.

Organisations centrées sur le bien-être et la durabilité

😉​Qu’est-ce que c’est ? Face à des défis mondiaux tels que le burn-out ou le changement climatique, les entreprises modernes mettent l’accent sur le bien-être des employés et sur des pratiques durables.

💡Conseil pour les dirigeants – Faites de ces préoccupations une partie intégrante de votre stratégie. Les employés et les consommateurs d’aujourd’hui valorisent les entreprises qui prennent des initiatives dans ces domaines. (réf. « Diriger avec intention – Le leadership qui change le monde » aux éditions corporate@ et JMB).

Équipes fluides et projets basés sur les compétences

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Au lieu d’avoir des rôles figés, les équipes sont formées en fonction des compétences nécessaires à un projet.

💡Conseil pour les dirigeants – Cultivez une culture où les compétences sont continuellement mises à jour. Encouragez la polyvalence.

Apprentissage et adaptation continus

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Dans un monde en mutation, l’apprentissage constant est crucial.

💡Conseil pour les dirigeants – Investissez dans la formation et le développement. Encouragez vos équipes à apprendre et à innover constamment.

Management holistique

😉​ Qu’est-ce que c’est ? Une approche qui considère l’employé dans sa globalité – physique, mental, émotionnel, et spirituel.

💡Conseil pour les dirigeants – Organisez des ateliers et des séances sur le bien-être, la gestion du stress et l’équilibre travail & vie personnelle. Reconnaître et répondre aux besoins holistiques de vos employés renforcera leur engagement et leur productivité.

La gestion du futur exigera une combinaison d’approches traditionnelles et innovantes.

Les leaders proactifs qui anticipent ces changements et les adoptent seront mieux placés pour conduire leurs organisations vers le succès dans cette nouvelle ère managériale.

Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

HUB Forum 2023

Plongée dans les innovations de demain et les défis des dirigeants

Vision stratégique

Animé par le HUB Institute, le HUB Forum est l’un des événements phares de l’innovation. Il s’est déroulé les 3 et 4 octobre 2023 à Paris sur le thème « Smart business. Big impact », pour proposer des éclairages et des témoignages de dirigeants sur la manière de garder le cap de la performance face à l’instabilité et l’incertitude grandissante des marchés. Voici un retour qui vous permettra de capter les principales thématiques abordées lors de cet événement incontournable et notre point de vue au regard du prisme de CLEAR Executive, sur la transition durable, les stratégies d’engagement et d’influence et le disruptive leadership enhancement. A travers de nombreuses success stories, le HUB Forum a également abordé les défis auxquels les entreprises sont confrontées dans cette ère numérique rapide. Les discussions ont tourné autour de la nécessité d’une transformation culturelle, de la formation continue et de l’adoption de nouvelles compétences pour rester pertinent face aux mutations actuelles.

🫱Découvrir les prochains évènements du HUB Institute

Innovation

L’Intelligence Artificielle (IA) au cœur de l’expérience client

L’avènement de l’Intelligence Artificielle a transformé la manière dont les entreprises interagissent avec leurs clients. En analysant des vastes quantités de données à une vitesse et une précision inégalées, l’IA est capable de comprendre les comportements, les préférences et les besoins des clients de manière plus approfondie.

La réalité augmentée et virtuelle transforme le commerce

La réalité augmentée (RA) et la réalité virtuelle (RV) repoussent les limites de l’expérience d’achat traditionnelle. Ces technologies immergent le consommateur dans un environnement où le monde réel et le monde virtuel se chevauchent, offrant une expérience d’achat unique. Ces technologies, en offrant des expériences plus profondes, interactives et personnalisées, redéfinissent les attentes des consommateurs et poussent les entreprises à innover constamment pour répondre à ces nouvelles demandes.

La communication numérique redéfinie

Celle-ci repose dorénavant sur une meilleure compréhension des besoins et attentes des utilisateurs. Elle vise à créer des expériences plus profondes, plus pertinentes et plus engageantes, tout en exploitant les avantages des nouvelles technologies pour améliorer l’efficacité et la portée de la communication. La réalité augmentée, par exemple, est l’une des technologies qui façonne l’avenir de la communication. Elle permet de superposer des informations virtuelles à notre environnement réel, offrant ainsi aux utilisateurs une expérience enrichie et engageante. Cette technologie peut être utilisée pour visualiser un produit en 3D, offrir des tutoriels interactifs ou même créer des expériences de narration immersives.

Créer des écosystèmes numériques

La création d’écosystèmes numériques robustes et intégrés est incontournable pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives et pertinentes. Contrairement à une simple présence en ligne, un écosystème numérique est un réseau interconnecté de plateformes, d’outils, de services et de communautés qui fonctionnent de manière synergique, comme l’a démontré le cas de Spotify.

Un écosystème numérique efficace ne se contente pas de centraliser les interactions avec les clients. Il les enrichit en offrant des expériences personnalisées, basées sur la collecte et l’analyse de données. Les clients peuvent ainsi naviguer, découvrir et interagir avec les contenus de manière fluide, sur différents points de contact, qu’il s’agisse d’applications, de sites web, de réseaux sociaux ou d’autres plateformes numériques.

 Notre analyse

Les innovations technologiques et numériques ouvrent un monde de possibilités pour les entreprises et les organisations. Elles offrent aux dirigeants et aux équipes des moyens inédits de faire la différence sur le marché.

Il a beaucoup été rappelé lors du HUB Forum que ne pas utiliser ces technologies et avancées numériques était le meilleur moyen de laisser la porte ouverte à la concurrence, notamment la concurrence disruptive. Pour autant, ces innovations essentielles servent d’abord et avant tout un projet. C’est ce qui fait  la différence entre un progrès
et une innovation.

Tandis qu’une innovation va venir améliorer un processus déjà communément accepté, un progrès va venir bousculer les modes d’usage des clients, ainsi que la culture et la gouvernance de l’organisation. Prenons l’exemple de la banque mobile. Alors que les innovations telles que les chatbots ou les interfaces utilisateur améliorées optimisent l’expérience client existante, le progrès de la banque entièrement mobile a redéfini la manière dont les clients gèrent et pensent leurs finances, tout en remettant en question les modèles de banques traditionnelles.

Tout cela nécessite une vision solide de son entreprise,

« vision » qu’il n’est pas toujours simple de définir dans un monde des affaires aussi incertain et à risque, que celui d’aujourd’hui. C’est pourquoi l’un des enjeux clés pour les dirigeants à l’avenir, quelle que soit la taille de l’entreprise et le secteur, est de rester agile et adaptable. L’agilité ne se limite pas à la capacité de pivoter rapidement mais aussi à la capacité de revoir et d’affiner constamment la vision à la lumière des feedbacks des clients, des tendances du marché et des évolutions technologiques.

Cela passe entre autres par placer l’humain au cœur de la transformation, en développant un leadership adaptatif et évolutif.

Ce type de leadership nécessite des dirigeants qui sont non seulement ouverts au changement, mais qui sont aussi prêts à remettre en question leurs propres convictions et méthodes, à écouter activement et à collaborer de manière transversale. Ils doivent être prêts à apprendre et à désapprendre, à inspirer leurs équipes à prendre des risques calculés et à accepter l’échec comme une étape vers la réussite.

Cela passe enfin par un engagement significatif avec ses parties prenantes. Cet engagement va bien au-delà des simples transactions commerciales. Il s’agit de bâtir des relations solides fondées sur la confiance, la compréhensions des divergences et une réponse adaptée aux besoins des communautés et de travailler conjointement pour co-créer de la valeur. Que ce soit en collaborant avec des partenaires pour développer de nouvelles solutions ou en travaillant de manière proactive avec les communautés pour s’attaquer aux défis sociaux et environnementaux, cet engagement renforce non seulement la position de l’entreprise sur le marché, mais aussi sa légitimité et sa responsabilité en tant qu’acteur du changement.

Nouveaux paradigmes

Nouveaux paradigmes

Panorama des évolutions irréversibles du management et les évolutions qui touchent tous les leaders

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Quand l’innovation redéfinit la mission du leader

Quand l’innovation redéfinit la mission du leader

Quand l’innovation redéfinit la mission du leader

L’essor de la biotech illustre comment les compétences des leaders du futur doivent s’élargir.

Vivre au rythme des mutations

Selon une étude de McKinsey, 85% des dirigeants estiment que la technologie et les innovations scientifiques joueront un rôle majeur dans la stratégie de leur entreprise au cours de la prochaine décennie. 72% d’entre eux croient également qu’ils devront considérablement adapter leur modèle économique pour rester compétitifs. Face à ce constat, un enjeu majeur se présente aux leaders d’aujourd’hui et de demain : se préparer continuellement à des avancées inédites. Ces évolutions, qu’elles soient technologiques, scientifiques ou les deux, bouleverseront tous les secteurs d’activité, exigeant d’eux une adaptation et une évolution constante. Si le fait de savoir adapter les modèles d’affaires est une compétence centrale pour les leaders, elle est loin d’être la seule. Parler d’éthique, s’adapter aux règlementations, voire prendre part à l’activité politique pour les faire évoluer, ou encore s’entrainer à anticiper, deviennent des compétences incontournables. Illustrations à travers l’émergence de la biologie synthétique et de la biotechnologie, deux domaines en pleine effervescence, qui conduit tous les secteurs d’activité ou presque à innover et défient les compétences des leaders.

« Je suis éthique ou je ne suis pas ! »

L’innovation suscite des dilemmes éthiques. C’est le cas dans le domaine de la biotechnologie, où les enjeux se trouvent à l’intersection de la science, de l’éthique et de la responsabilité humaine. En 2018, lorsque le chercheur chinois He Jiankui a annoncé avoir modifié des embryons humains pour les rendre immunisés contre le VIH, l’exploit scientifique a rapidement cédé la place aux enjeux éthiques. Devons-nous féliciter le courage d’un tel acte ou craindre d’ouvrir la boîte de ? Où se trouve la frontière entre guérir et « améliorer » la vie humaine ? Nous l’avons bien compris à l’époque : ce n’était pas seulement le destin des futurs enfants concernés, qui était en jeu, mais celui de toute l’humanité. L’UNESCO a répondu l’année suivante par un appel poignant pour un débat mondial. La question n’était plus celle d’une seule nation mais celle concernant l’ensemble de l’espèce humaine. La biotech touche de plus en plus de secteurs aujourd’hui, de la santé à l’agriculture, en passant par les biocarburants, les textiles, les emballages, la cosmétique, le jardinage, la probiotique… Ses applications sont immenses et prometteuses. Par exemple on pourrait imaginer sans trop de risques de se tromper, voir apparaître des textiles bio-fabriqués qui purifient l’air autour de nous ; des micro-organismes génétiquement modifiés qui nettoient nos eaux usées ; des bâtiments conçus avec des matériaux vivants capables d’auto-réparation. Dès lors, les questions d’éthique vont impliquer tous les dirigeants, quel que soit le secteur d’activité. S’y préparer, c’est d’abord reconnaître la portée de ces innovations, mais c’est aussi et surtout savoir aborder avec lucidité et responsabilité les défis qu’elles soulèvent.Haut du formulaire

L’anticipation ne me décourage pas

L’anticipation n’est pas un concept nouveau pour l’espèce humaine. Depuis des millions d’années, nous avons cultivé cette aptitude innée, cherchant constamment à anticiper les saisons, à prévoir les dangers et à envisager l’avenir pour assurer notre survie et notre prospérité. Aujourd’hui l’anticipation prend une dimension encore plus critique. Envisagez l’impact de la biotechnologie sur l’industrie alimentaire, par exemple. Les avancées en matière de viande cultivée en laboratoire, sans l’abattage d’animaux, représentent un changement radical dans notre approche de la production alimentaire. Ces innovations, tout en offrant des avantages en matière de développement durable et d’éthique, posent aussi des questions complexes sur la réglementation, l’acceptation du marché et l’éthique. Anticiper ces défis et y répondre de manière proactive est essentiel pour les leaders de ce secteur, mais aussi pour tous ceux qui sont touchés indirectement par ces avancées. Selon une étude de McKinsey, les entreprises dotées d’une forte capacité d’anticipation ont 33% de chances supplémentaires d’être leaders dans leur domaine, et leur croissance du revenu est 120% plus rapide que celle de leurs concurrents. Mais cette anticipation, comme le soulignait Angela Merkel, ne concerne pas seulement la gestion des crises. C’est une compétence fondamentale pour « comprendre leurs origines et y apporter des solutions avant qu’elles ne deviennent ingérables ». L’anticipation, loin d’être une charge décourageante, est une source d’empowerment. Elle permet aux leaders d’avancer avec confiance, armés de la compréhension et de la préparation nécessaires pour agir avec des évolutions constantes.

innovation et compétences

J’apprends à être plus politique

Comme dans toute innovation majeure, il y a toujours un décalage entre sa naissance et la mise en place des réglementations qui s’imposent à notre société. La complexité des innovations aujourd’hui, font qu’il est long et difficile de légiférer, encore moins quand la compétition entre chercheurs se produit à l’échelle planétaire et accélère les innovations. Prenons l’exemple de CRISPR-Cas9, un outil d’édition génique qui est souvent comparé à des « ciseaux moléculaires » qui peuvent couper l’ADN à des endroits spécifiques, pour supprimer, remplacer ou ajouter des séquences géniques. Alors que CRISPR-Cas9 a connu des avancées rapides depuis sa découverte, les cadres réglementaires sont restés en retard, laissant place à une multitude d’interprétations et d’incertitudes. En Europe, par exemple, alors que les chercheurs étaient prêts à l’appliquer dans l’agriculture, la Cour de justice de l’Union européenne a tranché en 2018, décidant que les organismes édités devraient être soumis aux mêmes réglementations strictes que les OGM traditionnels. En termes de leadership, cela signifie qu’être un leader demain, ce ne sera pas développer uniquement des capacités à diriger et à inspirer, mais aussi des capacités à gérer directement des aspects réglementaires et politiques en constante évolution. Cela n’exclut pas la capacité d’engager un dialogue avec les décideurs politiques, ou même de contribuer à l’élaboration du cadre réglementaire.

Conclusion

Si la biotechnologie et la biologie synthétique offrent des opportunités passionnantes et novatrices, elles illustrent également le défi plus vaste auquel sont confrontés les leaders d’aujourd’hui et de demain. Le leadership du futur exige une adaptation, une éducation et une anticipation constantes. Développer ces compétences aujourd’hui les préparera à guider efficacement leurs organisations dans un avenir rempli d’incertitudes, mais aussi de promesses.

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Comment accompagner l’évolution et les défis du rôle des entreprises au 21e siècle ?

Stratégie & vision – leadership à mission

C’était la question posée par la REF23, la rencontre annuelle du Rassemblement des Entreprises Françaises, qui a eu lieu les 28 et 29 août 2023 à l’Hippodrome de Paris-Longchamp. Une journée plus tard, le 30 août, c’était au tour des Universités d’été de l’économie de demain, portées par le Mouvement Impact France qui rassemble des entrepreneurs qui veulent changer de paradigme, de s’interroger sur « le rôle que peuvent jouer les entreprises pour assurer un avenir serein, faire barrière à la loi du plus fort et contribuer à un apaisement durable de la société ». Ces rencontres témoignent d’un mouvement sous-jacent dans le paysage entrepreneurial français, poussant les entreprises à prendre une responsabilité accrue face aux enjeux socio-environnementaux. Depuis quelques années, celles-ci sont pressées par les différentes parties prenantes : clients, employés, investisseurs, partenaires, société civile, etc. pour prendre en charge une partie, non négligeable, des responsabilités longtemps dévolues aux Pouvoirs Publics et de devenir des acteurs « responsables. En tant que dirigeant ou leader, où croyez vous, vous situez vous dans cette dynamique ? Quels obstacles devez vous encore surmonter pour être un acteur de l’engagement et créer un impact à long terme ?

Du capitalisme classique à la recherche d’un système plus équilibré

Depuis quelques décennies, les entreprises sortent progressivement d’un système capitaliste axé sur la recherche quasi exclusive de profit et cherchent un système plus équilibré entre profit, responsabilité sociale et environnementale. Cette évolution provient de trois forces qui se conjuguent et modifient les attentes des citoyens, à l’égard des entreprises. La première est la prise de conscience croissante des enjeux sociaux et environnementaux. Les citoyens sont de plus en plus conscients des enjeux comme le changement climatique, les inégalités, l’inclusion, etc. et attendent des entreprises qu’elles prennent des mesures efficaces et des engagements pour contribuer à résoudre ces problèmes. La seconde est l‘évolution des valeurs des consommateurs.
Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux valeurs des entreprises et aux engagements qu’elles prennent, quitte à boycotter leurs produits ou services, s’ils les jugent irresponsables ou irrespectueuses. La troisième est l’évolution des réglementations. Les gouvernements adoptent de plus en plus de réglementations pour obliger les entreprises à prendre des mesures sociales et environnementales. Par exemple, en France, la loi sur le devoir de vigilance oblige les grandes entreprises à établir et mettre en œuvre des plans de vigilance visant à prévenir les atteintes graves aux droits humains et à l’environnement tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. L’équilibre est encore loin d’être atteint, cependant, il s’agit d’une évolution irréversible pour les entreprises. Cela est en partie dû à la faillite des politiques publiques, qui auparavant tenaient le rôle de régulateur concernant les questions de protection de l’environnement, d’équité, de diversité et d’égalité. Elles ont perdu de leur crédit auprès des citoyens, faute d’actions efficaces face aux profondes mutations économiques, sociales et celles du travail. Si les réglementations guident formellement le comportement des entreprises, c’est bien le changement fondamental dans le leadership et les priorités internes des entreprises qui ancrent véritablement cette transformation.

Leadership à mission

Vers un capitalisme équilibré : profit, responsabilité sociale et environnementale

Depuis plusieurs décennies, on observe un glissement du capitalisme traditionnel, axé sur le profit, vers une recherche d’équilibre entre gains économiques, responsabilité sociale et environnementale. Trois forces majeures guident ce mouvement. La première est la conscience croissante des enjeux mondiaux. Le changement climatique, les inégalités et l’inclusion figurent parmi les préoccupations grandissantes des citoyens. Ils attendent des entreprises des actions concrètes pour y répondre. La seconde repose sur les valeurs des consommateurs. La fidélité des clients dépend désormais des valeurs affichées par les entreprises. Un faux pas ? Le boycottage n’est pas loin. En la troisième force repose sur les réglementations plus strictes. Face aux enjeux, les gouvernements durcissent le ton. La France, par exemple, impose aux grandes entreprises un devoir de vigilance tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. Bien que la balance ne penche pas encore parfaitement vers l’équilibre, cette tendance semble irréversible. Pour cause, la confiance dans les politiques publiques s’effrite, laissant un vide que les entreprises sont appelées à combler. Si les réglementations dessinent un cadre, c’est bel et bien l’évolution du leadership des entreprises qui insufflera un changement durable.

Vers un nouveau leadership plus éthique, inclusif, responsable

C’est une nouvelle ère pour les leaders. Finie l’époque où diriger se limitait aux chiffres au bas du bilan. Aujourd’hui, être à la tête d’une entreprise ou d’une équipe, c’est jongler entre profit bien sûr, mais aussi entre considérations sociales et conscience environnementale. Les jeunes générations Y et Z y sont pour quelque chose : elles arrivent avec des valeurs neuves, rafraîchissantes, redessinant totalement le visage du monde professionnel. De plus, à l’heure du tout numérique, fini les secrets : une entreprise doit montrer patte blanche sur ses résultats financiers et sur la façon dont elle s’engage, pour quelles raisons et pour quels buts. Comme si cela ne suffisait pas, les bouleversements mondiaux – du climat aux pandémies – exigent des dirigeants une réactivité et une responsabilité au top niveau. Le défi est de réussir dans cette jungle, tout en préservant la planète et en étant juste, sur un plan social. Un sacré tour de force qui demande détermination, flexibilité et une vision à 360 degrés. Si vous êtes dirigeant et que l’engagement n’est pas encore au sommet de votre liste de priorités, il est temps d’y réfléchir à deux fois.

Le prix du désengagement : des chiffres qui parlent et un risque à ne pas sous-estimer

Selon une étude de Gallup, réalisée en 2022, près de 70 % des employés ne se sentent pas engagés au travail. Imaginez l’impact sur la productivité et l’innovation. La confiance, c’est ce lien invisible mais essentiel avec ceux qui font tourner votre entreprise : employés, investisseurs, clients. Et sans votre engagement, il n’y a pas de confiance. Il y a même des risques sérieux de désarroi. La culture d’entreprise s’affaiblit, les équipes se démotivent et les résultats financiers sont difficiles à atteindre. Prenons l’exemple de la société Netflix, qui en mai 2023, a annoncé qu’elle allait licencier 450 employés, soit environ 3 % de son effectif. Cette décision intervenait alors que l’entreprise venait d’annoncer des résultats financiers positifs, soit 7,9 milliards de dollars de revenus et 1,6 milliard de dollars de bénéfices au premier trimestre 2023. Netflix a justifié sa décision de licencier pour rester rentable, en raison de la perte de 200 000 abonnés au quatrième trimestre 2022, phénomène qui, selon elle, devait s’accélérer en raison de la concurrence accrue. La décision a entraîné un déchainement de mécontentements des salariés sur les réseaux sociaux. Certains ont menacé de quitter l’entreprise. Cela a eu un impact désastreux sur l’image et la culture de l’entreprise, ruinant les efforts de plusieurs années pour construire un environnement de travail positif et collaboratif. Les analystes ont soulevé des questions sur la vision à long terme de Netflix, se demandant si ces licenciements étaient vraiment nécessaires ou s’ils étaient une simple réaction paniquée face à un léger recul du nombre d’abonnés. Les partenaires commerciaux et les créateurs de contenu ont également exprimé leur préoccupation. Ils ont redouté que ces changements n’entraînent une baisse de la qualité des productions de la plateforme. De plus, le moral des équipes restantes a chuté, certains craignant que d’autres vagues de licenciements ne soient à venir.

L’engagement le nouvel actif incontournable de l’entreprise

Construire de l’engagement à long terme et faire face à tous les aléas avec brio, c’est possible. Une première étape est l’auto-évaluation : des sondages réguliers auprès des employés peuvent offrir des insights précieux. L’investissement dans la formation des leaders est également fondamental, ainsi que l’ouverture en faveur de toutes les parties prenantes, par un dialogue sincère de la part des dirigeants. Songez également à mettre en place des incitations basées sur des critères concrets, pour encourager et valoriser l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise. De nombreuses entreprises ont déjà recours à ce type de politique d’incitations pour encourager l’engagement de leurs employés. En France par exemple, la SNCF a mis en place un programme d’intéressement aux bénéfices pour tous les employés qui répondent aux critères d’engagement de l’entreprise. En Belgique, l’entreprise Colruyt dans la Grande Distribution, offre à ses employés des congés payés supplémentaires, calculés en fonction de leur ancienneté. En Suisse, l’entreprise pharmaceutique Novartis offre à ses employés des opportunités de développement professionnel et vers plus de leadership.

De l’engagement, de la vision et de l’intention

Chaque dirigeant sait que vouloir c’est pouvoir mais combien réalisent que la véritable force motrice derrière l’engagement, c’est l’intention initiale ? Dans le monde des affaires, s’engager sans une vision claire, c’est comme partir en voyage sans carte. Mais promouvoir une vision sans intention à long terme, c’est comme partir en voyage sans but ou comme construire une maison sans fondation. Diriger, ce n’est pas juste une question d’attitude ou de charisme. C’est une question de vision et derrière la vision, il est préférable et plus efficace d’avoir une intention de créer un impact tangible sur la société et l’environnement, à long terme et si possible en pensant aux futures générations. Une vision claire fait la différence entre une entreprise qui avance à tâtons, épuise ses équipes par des changements successifs sans qu’ils voient l’intérêt véritable, et une autre qui marche avec assurance, sachant exactement où elle va. Une intention crée l’étincelle et la stimule sur la durée. Elle inspire et motive l’ensemble des parties prenantes. Un bon exemple pourrait être l’intention du fondateur et patron de Salesforce, Marc Benioff. En 2022, l’entreprise leader mondial des logiciels de gestion de la relation client, a annoncé qu’elle allait investir 100 millions de dollars dans la lutte contre la pauvreté et la discrimination. Marc Benioff est une personnalité controversée, que certains critiquent pour son style de leadership autoritaire. Cette annonce, comme d’autres du même genre, a donc été jugée par certains comme relevant d’un penchant naturel du fondateur de Salesforce pour le spectacle. Cependant c’est oublié que Marc Benioff est un fervent défenseur de la justice sociale et du développement durable. En cela, il a toujours été constant dans ses intentions de créer une entreprise leader et prospère sur son secteur avec, en plus, une mission socio-environnementale à long terme. Il investit volontiers dans des entreprises vertes et a mis en place plusieurs initiatives de développement durable qui ont rencontré l’adhésion et l’engagement de ses différents interlocuteurs, à maintes reprises. L’annonce de 2022 ne fait pas exception : la salariés de Salesforce ont vu dans cet investissement un signe de l’engagement de l’entreprise à favoriser une société plus juste et équitable. Cela se répercute sur l’ensemble des parties prenantes.

Face à la mutation du paysage entrepreneurial, la clé pour les entreprises du 21e siècle réside dans un engagement sincère et une vision claire, conjuguant profit et responsabilités, pour œuvrer avec assurance dans un monde en quête d’équilibre socio-environnemental.

Les fondements de la santé mentale des leaders

Les fondements de la santé mentale des leaders

Les fondements de la santé mentale des leaders

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La santé mentale des leaders est un facteur clé qui influe sur le bien-être des employés et la performance globale des organisations. Pourtant, cet aspect crucial a souvent été négligé et sous-estimé dans le contexte professionnel. Des études récentes mettent cependant en évidence l’importance cruciale de la santé mentale des leaders pour la réussite à long terme des entreprises. Les répercussions de la santé mentale des leaders sur l’organisation et la productivité peuvent être profondes et durables : climat de travail et culture organisationnelle, engagement des employés, productivité et performance, réduction du taux de turnover, image de l’entreprise.

L’impact de la santé mentale des leaders

Une étude menée par l’Institut de recherche Gallup a révélé que les leaders qui affichent un haut niveau de bien-être mental sont deux fois plus susceptibles d’être considérés comme des leaders efficaces par leurs employés. De plus, selon une enquête réalisée par le cabinet de conseil Deloitte, près de 90 % des dirigeants estiment que la santé mentale des leaders est un facteur essentiel pour la réussite de leur entreprise. Ces chiffres soulignent l’impact considérable de la santé mentale des leaders sur l’ensemble de l’organisation. Un leader dont la santé mentale est solide est mieux équipé pour gérer les défis quotidiens, prendre des décisions éclairées, maintenir des relations positives avec les employés et promouvoir une culture organisationnelle saine. Cependant, dans une époque marquée par une pression croissante, des attentes élevées et une complexité croissante, la santé mentale des leaders est un sujet tabou. Par définition, « un leader doit être fort et compétent ». Il est temps de décrypter cette époque et de reconnaître qu’elle peut mettre à mal la santé mentale des leaders, alors même que celle-ci est un levier essentiel pour préserver la productivité, favoriser l’engagement des employés et assurer la pérennité des organisations.

Les risques de dérapages

Une étude menée par l’American Psychological Association a montré que les personnes présentant un niveau élevé de stress au travail étaient plus susceptibles de consommer de l’alcool de manière excessive. Cela suggère qu’il peut exister une corrélation entre le stress professionnel et l’abus d’alcool. De plus, une étude publiée dans le Journal of Addiction Medicine a examiné l’utilisation de médicaments sur ordonnance, tels que les calmants et les somnifères, chez les professionnels de la santé. Bien que cette étude ne se concentre pas spécifiquement sur les leaders, elle souligne les risques d’abus de médicaments liés à des niveaux élevés de stress et d’épuisement professionnel. Il est important de noter que ces chiffres ne sont pas spécifiques aux leaders, mais ils suggèrent que les comportements à risque, y compris les problèmes de drogue, d’alcool et d’abus de médicaments, peuvent être associés à l’épuisement professionnel et à la pression intense du rôle de leader. Il convient également de souligner que la prévention et la gestion de ces problèmes nécessitent des approches individuelles et organisationnelles. Les entreprises peuvent mettre en place des programmes de soutien à la santé mentale, offrir des ressources de bien-être, promouvoir une culture du travail équilibrée et créer un environnement propice à la communication ouverte et au soutien mutuel.

Leadership et santé mentale

En quoi notre époque pèse sur la santé mentale des leaders

Chacun d’entre nous a des exemples en tête d’organisations qui malgré les apparences de réussite financières et dotées d’équipes talentueuses, renferment des employés confrontés à des niveaux élevés de stress, d’épuisement professionnel et de désengagement. Les causes de cette réalité paradoxale, sont à rechercher du côté de la santé mentale des leaders. Des études récentes ont mis en évidence l’importance cruciale de de cette dernière [la santé mentale des leaders] dans la dynamique organisationnelle et la productivité de l’entreprise. Une enquête réalisée par l’Université de Stanford a révélé que 50 % des employés déclarent que leur niveau de stress au travail est directement lié à leur relation avec leur supérieur hiérarchique. Ces chiffres frappants soulignent l’impact significatif que les leaders peuvent avoir sur le bien-être de leur équipe. Si les organisations ont une responsabilité non négligeable dans ce domaine, soulignons toutefois que les leaders eux-mêmes doivent être lucides sur la question. Leurs fonctions peuvent être épuisantes mentalement, émotionnellement et physiquement à la fois. Il leur appartient donc de ne pas éluder le problème et de faire très tôt la part des choses entre fatigue et surmenage, tout comme prévenir l’épuisement professionnel et le stress chronique. Une étude menée par la Harvard Business Review a montré que les leaders qui prennent soin de leur santé mentale sont plus susceptibles de promouvoir un climat de travail positif, d’inspirer leurs employés et de favoriser la créativité et l’innovation.

Les défis spécifiques des leaders en matière de santé mentale

Dans les coulisses du monde des affaires, les leaders sont souvent confrontés à des défis qui mettent à rude épreuve leur santé mentale. Ils portent sur leurs épaules un fardeau unique, jonglant avec des responsabilités écrasantes et des attentes élevées, qui peuvent parfois ébranler les plus solides d’entre eux. Parmi ces défis qui pèsent sur leur bien-être psychologique, on trouve couramment la charge des décisions cruciales (c’est-à-dire prendre des décisions qui pourraient changer le cours d’une entreprise), l’isolement face aux décisions difficiles à prendre, la pression des conflits et des critiques, l’équilibre fragile entre vie professionnelle et vie personnelle. Un des défis majeurs est aussi celui lié à un modèle à incarner : les leaders sont les modèles que leurs équipes admirent et suivent. Ils doivent donner l’exemple en matière de comportement et de gestion. Cependant, lorsque leur propre santé mentale est compromise, cela peut avoir un effet domino sur l’ensemble de l’organisation. Un leader incapable de gérer efficacement sa propre santé mentale risque de perpétuer des pratiques de gestion inefficaces et de créer un environnement de travail peu propice à l’épanouissement des employés. Pour les soutenir dans cette quête exigeante, des stratégies d’intervention et de soutien appropriées doivent être mises en place. Des programmes de formation en gestion du stress, des initiatives de coaching et de mentorat, ainsi qu’une culture d’entreprise axée sur le bien-être, peuvent aider les leaders à affronter ces défis et à préserver leur santé mentale optimale. Après tout, des leaders mentalement sains sont les piliers d’organisations florissantes.

Les facteurs contextuels qui ont longtemps occulté cet aspect

Au fil des décennies, plusieurs facteurs historiques, culturels et organisationnels ont contribué à la sous-estimer l’importance de la santé mentale des leaders : pression pour des résultats immédiats, stigmatisation associée aux problèmes de santé mentale (historiquement, la santé mentale a été entourée de préjugés souvent étendus au contexte professionnel. Les leaders, tout comme les employés, ont pu craindre d’être perçus comme faibles ou incompétents s’ils révélaient des problèmes de santé mentale, ce qui a dissuadé les discussions ouvertes et la prise en charge de ces problèmes), attentes élevées envers les leaders (les leaders sont souvent perçus comme des figures fortes, résilientes et capables de surmonter tous les obstacles), cultures organisationnelles peu favorables, enfin la sous-estimation des effets sur l’organisation.

La nécessité d’une approche holistique

La santé mentale des leaders repose sur des piliers essentiels qui soutiennent leur bien-être et leur capacité à exercer un leadership épanoui. Parmi ces piliers, certains se démarquent par leur impact significatif. En tout premier lieu, l’équilibre et la gestion du stress sont des éléments clés pour les leaders. Trouver un équilibre entre les exigences professionnelles et la vie personnelle est essentiel pour prévenir l’épuisement et maintenir une santé mentale optimale. Selon une étude de l’Université de Stanford, la pratique régulière d’activités de relaxation, telles que la méditation ou le yoga, peut réduire le stress et améliorer la clarté mentale chez les leaders. Cela leur permet de prendre des décisions plus éclairées et d’aborder les défis avec une perspective plus calme. En second lieu, la communication et le soutien jouent également un rôle crucial dans la santé mentale des leaders. Pouvoir partager ouvertement ses préoccupations, exprimer ses émotions et demander de l’aide lorsque nécessaire est essentiel pour prévenir l’isolement et la surcharge émotionnelle. Comme le souligne le professeur de psychologie et auteur Brené Brown : « Le courage commence par la vulnérabilité. Les leaders qui sont prêts à partager leurs difficultés inspirent une culture de confiance et de soutien. » La prise de recul et la réflexion sont aussi des pratiques clés, pour favoriser une santé mentale équilibrée et une mentalité de croissance chez les leaders. Prendre le temps de réfléchir, d’évaluer les situations et de prendre du recul permet de gagner en perspective et en clarté. Une étude publiée dans le Harvard Business Review a révélé que les dirigeants qui pratiquent la réflexion régulière sur leur rôle et leurs objectifs étaient plus efficaces dans leur prise de décision et leur gestion des défis. Enfin, l’autogestion est également un pilier essentiel de la santé mentale des leaders. Prendre soin de soi, définir des limites claires, s’accorder des moments de détente et de récupération sont autant d’éléments qui contribuent à préserver le bien-être mental. Une étude menée par l’Université de Manchester a montré que l’adoption de pratiques d’autogestion, telles qu’une alimentation saine, une activité physique régulière et des routines de sommeil appropriées, conduit à un véritable équilibre sur le long terme.

Conclusion

Cependant, malgré le potentiel de la neuroplasticité, beaucoup reste à faire pour l’intégrer pleinement dans le leadership moderne. Les organisations doivent investir davantage dans la formation et le développement des leaders, en intégrant des principes de neuroplasticité pour aider ces derniers à développer des compétences clés et s’adapter à un paysage commercial en évolution. Le monde change, et avec lui, nos leaders doivent également changer. La neuroplasticité offre une voie prometteuse pour ce changement. Laissons le mot de la fin à Richard Branson, fondateur de Virgin Group : « Il n’y a pas de recette magique pour devenir un leader réussi. Toutefois, la capacité à s’adapter et à apprendre de ses expériences est essentielle ».