Prendre des décisions en période de volatilité.

Basculement des équilibres géopolitiques, montée des nationalismes, crise de l’énergie, interrogations sur les conséquences long terme des effets climatiques, évolutions des métiers en profondeur, révolution silencieuse du management, etc. tout semble annoncer soit les pires évènements, soit des évolutions irréversibles, qui plombent les décisions et invitent à de plus en plus de prudence, voire d’attentisme. Un dimanche de janvier je suis tombée sur une analyse du Harvard Management Update, dont je vous fais le résumé dans ce post. En gros, voici ce que les dirigeants ont intérêt à faire ou à ne pas faire dans une période de forte volatilité. N’étant pas une économiste, je me garde de porter un jugement sur ces propos. Je prends juste le soin d’en relayer la quintessence.

Erreur n°1 : Retarder des décisions qui amélioreront la santé à long terme de l’entreprise, par crainte de la réaction à court terme des investisseurs.

Les investisseurs veulent des résultats trimestriels positifs mais pas au point de compromettre la santé à long terme de l’entreprise. Pour toute décision que vous prenez actuellement et qui est visible pour les investisseurs – il est contre-productif de reculer, pensant qu’elles pourraient être impopulaires auprès de ces derniers. L’important est de communiquer sur des analyses qui montrent la valeur de vos décisions.  Votre rôle est avant tout jugé à la hauteur des décisions que vous prenez pour renforcer la pérennité de votre entreprise sur le marché et maintenir sa position de leader vis-à-vis des concurrents traditionnels ou entrants.

Erreur n°2 : Supposer que la manière intelligente de relancer l’économie est toujours prudente et progressive.

Les entreprises trop prudentes ne veulent pas se développer tant qu’elles ne voient pas des signes convaincants de redressement. Cette attitude pourrait les laisser à la traîne. En période de crise ou de récession, il y a deux façons d’agir pour anticiper la reprise : attirer de nouveaux employés et capter les clients des concurrents qui se marginalisent. Pendant toute cette période, vous avez intérêt à prendre soin de vos meilleurs éléments et à garder un œil attentif sur les parts de marché que vous pouvez gagner. Ce sont des périodes qui demandent d’être plus offensif que l’inverse. Cela n’empêche pas de conserver une certaine éthique personnelle et professionnelle et comme nous le verrons plus loin, de mettre la priorité sur ses clients.

Erreur n°3 : Essayer de protéger l’entreprise, en se lançant dans des activités qui vont résister à la récession.

En période de récession, ce dont vos clients ont le plus besoin, c’est de réduire leurs propres risques. Ce n’est donc pas en réalisant de votre côté des acquisitions coûteuses et risquées, que vous parviendrez à créer de la qualité et de la fidélité sur votre marché. C’est en renforçant les services et l’accompagnement autour de vos produits. Savoir ce que l’on sait faire d’unique et d’irremplaçable sur le marché, est un grand atout en période de forte volatilité économique et rester flexible est un plus. Par exemple, une entreprise de produits industriels peut aider ses clients à améliorer leur efficacité opérationnelle en proposant une assistance à la maintenance, une surveillance à distance ou une externalisation complète des opérations. Elle peut aussi aider ses clients à réduire leurs risques en proposant des assurances ou des garanties de résultat. La plupart des industries recèlent d’abondantes opportunités pour aller au-delà du produit et répondre à cette nouvelle génération de demandes.

Erreur n°4 : Se concentrer sur l’élargissement de votre clientèle

Chérissez vos clients. Il y a de fortes chances qu’ils soient aussi vos meilleurs acheteurs en période de prospérité. Les clients que vous attirez uniquement grâce à une promotion spéciale sont souvent les moins fidèles. Ils vous abandonnent dès qu’un concurrent fait une contre-offre alléchante. Vos efforts sont mieux dirigés vers la fidélisation de vos clients existants. Leur valeur réside aussi dans le fait qu’ils connaissant bien vos produits et que vous pouvez voir comment les améliorer ou les faire évoluer, à travers leurs usages et leurs besoins d’évolution. Vous pouvez dès lors vous demander quelles sont les innovations qui peuvent les aider à mieux rentabiliser vos produits ou services et comment vous pouvez améliorer la relation client. Beaucoup d’entreprises ont perdu ces essentiels, c’est-à-dire l’importance de l’écoute client et de l’innovation, depuis l’avènement d’internet et la course aux résultats. « On ne vit pas uniquement de transactions », rappelle les auteurs du rapport. « On vit d’abord de la relation avec ses clients, a fortiori avec ses meilleurs clients, même si l’on s’appuie pour cela sur les nouveaux attributs de la technologie numérique ou de l’IA ». « Offrir une valeur exceptionnelle » reste l’apanage des sociétés qui réussissent le mieux dans le temps et qui dépassent le mieux toutes les crises. « Cela passe d’abord par une relation authentique et de qualité avec ses clients », insistent les auteurs. Cela demande aussi un certain courage de la part des dirigeants car il est certain que les résultats de leur entreprise sont toujours mieux perçus à l’aune des indicateurs de croissances au travers des nouvelles acquisitions clients. Cependant les nouveaux clients créent aussi une pression sur la demande, qui fait fuir les clients plus fidèles, à la recherche d’évolution de leurs produits, sans pour autant de certitudes que les nouveaux soient jamais fidèles pour autant. Si complexe que cela soit, c’est aussi de la finesse de discernement qui est demandé à un dirigeant. C’est lui qui est censé connaître les besoins et l’évolution de la demande des clients.

Erreur n°5 : Supposer que la reprise repose sur ce que les dirigeants font et non sur ce qu’ils pensent.

La force mentale des dirigeants joue énormément dans le facteur de reprise d’une entreprise, passé les effets de crise. Penser que seules ses décisions et ses actes vont induire la reprise, est faux. La foi que chaque dirigeant met dans l’avenir, permet aux équipes de dépasser l’incertitude. Prendre des décisions, c’est aussi pour un dirigeant, mettre de la conviction et montrer aux équipes comment chercher collectivement à créer plus d’impact, face à une situation en mouvement où les équilibres changent durablement. Ce rôle [de leader] est loin d’être facile mais c’est aussi ce qui en fait l’intérêt. De même lorsque la période devient plus calme et que l’entreprise sort de la crise, il est important pour le dirigeant, d’apporter de la mesure, c’est-à-dire de ne pas céder au caractère euphorique des managers et des commerciaux en particulier. Il faut continuer à appliquer les bonnes habitudes prises lors de la crise : surveiller les dépenses, privilégier la relation client, la recherche de qualité, réfléchir posément aux investissements, maintenir une culture de l’innovation et le plus important : maintenir la confiance des investisseurs, qui se posent toujours la question de la véracité des dire du dirigeant. Tant que la confiance est établie avec les investisseurs, tout se passera bien, pendant et après les effets de crise. La différence dans une économie volatile, c’est qu’il faut sans cesse se préparer à d’autres crises, donc travailler cette confiance et maintenir une certaine prudence dans ses déclarations d’intention.