Pourquoi mieux vaudrait-il prendre en main votre évolution de leader ?

Après la révolution numérique vient le temps de la révolution du leadership et les changements s’accélèrent à vue d’œil pour les managers et cadres dirigeants. Pourtant le principe de former les meilleurs potentiels dans les entreprises, persiste et dure même s’il repose sur des hypothèses appartenant de plus en plus au passé. Que faire si vous sentez que vous avez le potentiel pour progresser mais que votre entreprise ne vous en donne pas les moyens ?

Le contexte

La guerre des talents et les ressources parfois limitées des entreprises pour former leurs leaders, ont conduit depuis deux décennies à favoriser les candidats les plus performants en interne, qui bénéficient ainsi de programmes de hauts potentiels ou de formations dédiées au leadership. Aujourd’hui le problème n’est pas tant de favoriser ces derniers mais de reconnaître aussi les nouveaux profils qui sortent du rang, parce qu’ils sont dotés de compétences personnelles ou d’aptitudes particulièrement appropriées aux temps qui viennent : sens de la coopération élevée, communication fluide, intelligence émotionnelle, créativité, sens du discernement… Face aux évolutions des métiers en interne (up-skilling – re-skilling) et face à l’avenir du leadership avec la montée de l’automatisation et de l’IA, les politiques internes de formation et d’accompagnement des leaders ne sont tout simplement plus suffisamment en lien avec la réalité du terrain mais elles créent en plus des disparités internes, perçues de plus en plus comme des inégalités. Ceci engendre des phénomènes de ruptures, comme le leadership Exodus ou ce qui est maintenant connu comme « la Grande démission » outre-Atlantique, qui se réplique en Europe. Ce ne sont pourtant que des signes annonciateurs qui produiront à la longue, désengagement des managers et cadres dirigeants, ainsi qu’une diminution de la productivité des entreprises. Si vous sentez que votre potentiel de leader tarde à être reconnu, voici ce qu’il faut savoir et faire pour vous-même.

1. L’effort individuel et le travail acharné ne mènent pas aussi simplement au succès

C’est une croyance courante, fondée sur l’idée que le leader réussi d’autant mieux qu’il développe une forte éthique personnelle et professionnelle. Elle est d’ailleurs née à une époque où les parcours professionnels connaissaient nettement moins de discontinuité qu’aujourd’hui et où la loyauté vis-à-vis de son employeur revêtait un autre sens. Aujourd’hui 53% des cadres dirigeants se projettent dans leur entreprise dans 5 ans et 49% envisagent de changer d’entreprise dans les 4,5 ans. Les raisons évoquées sont sans équivoque : « leur entreprise n’encourage pas leurs besoins ! », à savoir – exercer une influence significative au sein de leur organisation ; mettre leur expertise au service de leur entreprise ou de leur secteur ; mettre leurs convictions et leur éthique personnelle en cohérence avec leurs actions… La crise qui s’abat dans le monde depuis deux ans, calme légèrement ces tendances mais la démotivation reste globalement la même.

Conseil : Si vous cherchez à évoluer dans une fonction de leader, ne vous focalisez pas uniquement sur la performance. Posez-vous la question de votre raison d’être professionnelle, votre vocation et du grand dessein que vous envisagez pour les années à venir. Il vous manque peut-être ce « je ne sais quoi » qui ne s’est pas encore manifesté aux yeux de vos interlocuteurs. Gardez confiance dans l’idée que toute vocation peut se révéler tard ou dans des circonstances particulières (et nous traversons justement des circonstances particulières). Développez ensuite votre capacité à parler de ce qui vous anime profondément et créez toujours plus d’impact autour de vous. Jouez en particulier de votre influence, en vous appuyant sur les bons atouts pour faire progresser votre situation. Il n’y a pas que de la « mauvaise politique d’entreprise » !

2. Les résultats passés ne prédisent pas le futur

Cette autre croyance répandue dans les entreprises, est fondée cette fois sur l’idée qu’en se fondant sur des résultats passés, l’on est en mesure d’obtenir une quasi-assurance des résultats futurs d’un employé. Mais c’est oublier que, quel que soit le niveau de performance passé d’une personne, celle-ci va atteindre tôt ou tard un niveau d’incompétence. Personne ne progresse indéfiniment dans un domaine où l’on excelle à un moment donné. Même les hauts potentiels ont leur niveau d’incompétences. Passé un certain niveau d’expérience et de maturité, tout individu rencontre ses propres limites et pour progresser, doit faire appel à des compétences sous-exploitées (ce que l’on appelle souvent des « défauts », qui sont en fait des capacités restées dans l’ombre). Les employeurs ont conscience de cela mais préfèrent encore aujourd’hui se référer à des schémas RH qui rassurent tout le monde ou qui permettent de se conformer à une politique donnée.

Conseil : certes vous pouvez attendre que votre entreprise prenne l’initiative de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance pour évaluer les potentiels de leurs futurs leaders et des pratiques d’évaluation adéquates. Mais compte tenu des évolutions majeures du marché du travail ces dernières années, les analystes les moins pessimistes projettent une évolution de 60% des fonctions managériales, pour le pire et pour le meilleur. Les leaders auront de plus en plus à travailler avec « les machines » et les systèmes. Cependant, si la convergence technologique a beaucoup d’avantages pour les entreprises, les humains sont encore les seuls à pouvoir créer une vision stratégique, exercer un jugement moral, agir dans des situations non familières, gérer le changement, créer l’engagement (accountability), créer de l’interaction humaine (communication, contenu de formation, coaching, mentoring, team building…), programmer les applications et même rectifier les erreurs de l’IA ! En tant que manager ou leader, dites vous que tout le monde dans le leadership land est aujourd’hui à la même enseigne, c’est-à-dire face à un monde qui se dessine par nos propres efforts, les uns comme les autres. Mettez-vous en route pour prendre plus d’initiatives, en renforçant à la fois vos capacités créatives et de coopération.

3. Le leadership n’est pas une question de motivation

Les leaders de demain ne naissent pas leaders : ils n’ont aucune aptitude particulière au départ. Les leaders formés toutes ces dernières décennies ont généralement bénéficié de bonnes orientations (scolaires et professionnelles), souvent parce qu’ils présentaient des capacités cognitives fortes ou sortaient d’Ecoles qui garantissaient ces capacités à vie. Le système économique nécessitait ce type de profil parce qu’il convenait à une époque de développement et de globalisation des marchés, qui rencontraient la nécessité de fortes expertises dans des domaines précis : financiers, marchés, gestion du changement, gestion… L’idée prévalait encore dans les années 2000, qu’avec une bonne formation de base et beaucoup de motivation personnelle, un cadet aspirant au rôle de leader, avait toutes ses chances de réussir. C’est sans compter les évolutions décrites ci-dessus, depuis vingt ans et qui se poursuivent encore. Devenir un leader demain, c’est surtout et plus que jamais, développer une confiance dans ses capacités à donner une direction aux autres, à un collectif, à une équipe. Cela a toujours été mais va devenir la fonction numéro 1 d’un leader à l’avenir et cela ne va pas de soi.

Conseil : développer votre confiance dans la capacité à donner une direction aux autres, comment toujours par se donner une direction à soi et développer ses propres efforts pour rendre cette direction concrète, en l’ajustant étape par étape à la réalité du terrain ou de la vie. C’est la première marche à franchir pour augmenter son influence, puis son impact personnel puis sa capacité à insuffler de véritables changements autour de soi.

Sources : Etude internationale 2019 de Strategy&-Groupe PwH, sur 506 cadres dirigeants.
MobiCadres 2018 – Cabinet d’audit Deloitte et le cabinet Nomination, étude réalisée en 2018 sur 5.430 cadres dirigeants.
Etude menée par Deloitte, concernant 10 000 chefs d’entreprise et responsables RH, 41 % des organisations ont adopté les outils d’IA.
Etude « Work 2035 » du groupe logiciel américain Citrix a été réalisée avec l’agence Man Bites Dog et les sociétés de conseil et analyse B2B Oxford
Analytica et Coleman Parkes. États-Unis, France, Allemagne, Pays-Bas et Royaume-Uni sont concernés.

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