Management et engagement : comment réengager les équipes

Le désengagement des équipes n’est pas un phénomène marginal : il s’est installé dans les organisations comme un bruit de fond, parfois silencieux, parfois criant.
D’après les dernières données Gallup 2024, 72 % des salariés français se disent peu engagés, et 15 % totalement désengagés. La France reste l’un des pays européens les plus touchés par ce déficit d’engagement.

Cette réalité est le symptôme de quelque chose de plus profond : un modèle de management en transition, confronté à des mutations de fond dans les attentes des collaborateurs, la nature du travail et la place du collectif.
Dans ce contexte, les méthodes de motivation classiques montrent leurs limites. Il ne s’agit plus de « remotiver » à la marge, mais de réinventer les liens de travail, en s’appuyant sur une forme d’intelligence longtemps sous-estimée : l’intelligence relationnelle.

Une question de lien, pas seulement d’organisation

La tentation est grande de répondre au désengagement par des outils : nouveaux process, plateformes RH, indicateurs de satisfaction, etc. Mais la véritable bascule ne se joue pas là.

Ce qui manque souvent aux équipes, ce n’est pas un outil, c’est une relation claire et sincère à leur manager, une vision partagée à laquelle se relier, et la sensation d’avoir un rôle actif à jouer dans l’évolution de leur environnement.

Réengager les équipes suppose donc de s’atteler à trois leviers majeurs :

1. Clarifier la vision et donner du sens

Sans cap partagé, difficile d’impliquer durablement. Mais il ne s’agit pas seulement d’avoir une belle « mission » affichée au mur. Il s’agit de traduire cette vision dans les décisions du quotidien, les priorités, les arbitrages.
Un leader engagé par son intention est capable d’articuler le pourquoi et le comment, en lien avec les enjeux collectifs. Cela passe par une parole claire, un discours incarné, et une cohérence perçue entre les mots et les actes.

2. Créer des espaces de reconnaissance réelle

La reconnaissance ne peut plus se résumer à une évaluation annuelle ou à une prime. Les collaborateurs attendent une attention sincère à leur contribution, à leur progression, et à leur engagement.
Cela suppose un changement de posture : passer du contrôle à la reconnaissance, de la hiérarchie à la gratitude active. La reconnaissance est l’un des moteurs psychologiques les plus puissants de l’engagement… à condition qu’elle soit contextualisée, personnalisée, et perçue comme juste.

3. Encourager l’autonomie et la responsabilisation

Les collaborateurs veulent être écoutés, mais aussi agir et être considérés comme des adultes responsables. L’autonomie ne se décrète pas : elle se construit, elle s’accompagne, elle s’incarne.
Les équipes qui s’engagent le plus sont celles qui sentent qu’elles peuvent influencer les décisions, proposer, expérimenter, sans être pénalisées à la première erreur. L’iR intervient ici en profondeur : elle aide les managers à poser un cadre clair, sécurisant, et suffisamment souple pour favoriser l’initiative.

Conclusion

Une transformation du management à engager maintenant.

Réengager les équipes, ce n’est pas revenir à l’ancien modèle ni plaquer une recette miracle. C’est accepter que le lien humain est redevenu un enjeu stratégique, et qu’il se cultive dans les détails du quotidien. Un leader influent aujourd’hui n’est pas celui qui impose, mais celui qui sait révéler les énergies dormantes de ses équipes, et construire avec elles un futur possible. Et cela, seule une intelligence relationnelle développée permet de le faire avec justesse, constance et impact.

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