Êtes-vous sûr de décider en pleine conscience ?

Préjugés cognitifs, récits mentaux et automatismes invisibles : ce qui influence (souvent à votre insu) vos choix et vos relations.

Dans le tumulte des décisions quotidiennes, beaucoup de leaders pensent faire preuve de rationalité. Mais notre cerveau, aussi brillant soit-il, a horreur du vide, du flou et de la complexité. Alors il simplifie, interprète, projette. Il filtre la réalité à travers des biais profondément ancrés : cognitifs, émotionnels, sociaux.

👉 Le problème, ce n’est pas d’avoir des biais mais de ne pas en être conscient et de ne pas reconnaître ceux qui nous menacent le plus souvent !

Plus votre rôle est exposé, plus vos décisions ont un effet d’amplification sur les équipes, la culture managériale, la gouvernance. Plus vos filtres personnels peuvent devenir des distorsions dangereuses.

Pourquoi ces biais s’installent-ils ?

Parce qu’ils nous permettent de réduire la surcharge mentale, de rationaliser ce qui nous échappe et de maintenir une cohérence intérieure, même illusoire. On peut les regrouper en quatre grandes fonctions utiles, mais qui peuvent aussi nous piéger :

1. Réduire l’infobésité – Trier vite, parfois trop vite

Notre cerveau aime ce qui confirme ce que l’on croit déjà.

Il remarque ce qui est visible, émotionnel, familier.

Il filtre le reste.

C’est ainsi que se construisent le biais de confirmation, la perception sélective, ou encore l’effet d’ancrage.

Cela produit des décisions guidées par ce que l’on veut voir, pas par ce qui est.

2. Rechercher du sens : combler les trous avec des récits

Quand une situation est floue ou incertaine, notre esprit invente.

Il projette des intentions, généralise, extrapole.

C’est le terrain fertile du biais d’attribution, des stéréotypes ou de l’effet de halo.

Cela produit une confiance illusoire dans nos intuitions. Et souvent… des malentendus relationnels.

3. Agir vite : se fier aux automatismes

Quand la pression monte, le cerveau simplifie.

Il favorise le court terme, le confort immédiat, l’action rapide.
C’est là qu’apparaissent le biais d’excès de confiance, l’illusion de contrôle, ou le biais de statu quo.

Cela produit des décisions hâtives, motivées par l’envie de trancher plutôt que de comprendre.

4. Ne rien manquer : survaloriser ce qui frappe

Notre mémoire amplifie les détails marquants, émotionnels, ou répétitifs.

Elle réorganise même certains souvenirs pour qu’ils soient cohérents avec notre version du réel.

Cela produit des jugements fondés sur des impressions plus que sur des faits.

Et une difficulté à remettre en question nos schémas.

Ce que l’intelligence relationnelle apporte dans ce contexte

Développer son intelligence relationnelle, c’est apprendre à :

• Observer ses propres filtres, sans jugement

• Ralentir le réflexe pour entendre ce qui se joue

• Clarifier l’intention derrière l’action

• Écouter les signaux faibles relationnels avant de décider

• Travailler à plusieurs niveaux : émotionnel, narratif, stratégique

Car vos biais ne sont pas un bug. Ils sont une invitation à affiner votre posture de leader.

A Retenir

Décider sans lucidité, c’est confondre l’histoire que l’on se raconte avec la réalité.

Décider avec lucidité, c’est accepter d’être traversé par des biais… mais choisir de ne pas les laisser décider à votre place.

Conclusion

Prendre conscience de ses biais, ce n’est pas chercher à devenir infaillible.

C’est choisir de devenir plus présent à soi, plus précis dans ses jugements, plus juste dans ses interactions.

Dans un monde où les décisions s’accélèrent, où la complexité brouille les repères, cultiver cette lucidité devient une compétence stratégique.

C’est aussi là que commence une autre forme d’autorité : pas celle qui impose, mais celle qui inspire confiance, par sa clarté d’intention, son écoute fine, et sa capacité à ajuster en conscience.

Et si c’était cela, aujourd’hui, le véritable pouvoir d’un leader ?

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