Dépasser les divisions pour bâtir des relations durables

1. Comprendre avant de convaincre

Le point de départ n’est certainement pas de chercher à mettre d’accord toutes les parties prenantes. Chacune a besoin d’écoute et de sentir que ses opinions et ses enjeux comptent. Ce n’est jamais du temps perdu même si cela semble ralentir le processus de décision ou d’application. L’Intelligence interpersonnelle et relationnelle, qui dans ce cas doit être un pilier fort du leadership pour régler ce type de questions, invite à une compréhension fine des motivations, des émotions et des craintes des autres parties. Écouter sans juger permet de désamorcer les tensions et de montrer que toutes les voix comptent. Cela ne signifie pas tout accepter mais reconnaître la légitimité des préoccupations exprimées et le faire sincèrement, ouvertement aura encore plus de poids dans les résolutions finales.

Pratiquer l’écoute active

• Pratiquer le mirroring : reformuler les idées de manière neutre pour montrer que l’on a compris.
• Poser des questions ouvertes pour approfondir les motivations sous-jacentes.
• Exemple : dans une négociation entre une entreprise et des parties prenantes environnementales, l’écoute des objections des activistes peut aider à identifier des points de convergence sur des objectifs communs, comme la réduction des émissions.

2. Redéfinir les objectifs communs

L’IIR permet de dépasser les divergences en identifiant les intérêts collectifs. Même dans des situations polarisées, il existe souvent des valeurs ou des besoins universels qui peuvent être mis en avant. Se concentrer sur des objectifs partagés recentre les discussions sur ce qui unit plutôt que sur ce qui divise.

Mobiliser autour d’une vision partagée

• Construire un narratif positif autour d’une cause commune.
• Reformuler les désaccords comme des opportunités pour enrichir la solution finale.
• Exemple : lors d’un conflit social, un dirigeant peut réunir des équipes en tension en insistant sur leur rôle commun dans le succès du projet, en valorisant les contributions de chacun et en coconstruisant des solutions.

3. Explorer les émotions

Les divergences ne sont pas toujours rationnelles. Elles sont aussi fondées sur des peurs, des tensions internes, des échecs passés, des résistances humaines naturelles, suscitant des tensions.  Pour transformer celles-ci  en opportunités, l’IIR invite à reconnaître les émotions de ses interlocuteurs pour mieux les intégrer dans le processus de résolution. A l’inverse, les ignorer conduit souvent à une escalade des tensions, voire de contentieux inutiles. Beaucoup de leaders ne sont pas à l’aise avec les émotions mais il faut se convaincre que les intégrer dans une relation comme dans une négociation, montre une volonté de dialogue ouvert et de recherche de résolutions équilibrée.

 Transformer les tensions en opportunités

• Valider les ressentis en exprimant de l’empathie.
• Créer des espaces d’expression où les émotions peuvent être partagées sans crainte de jugement.
• Exemple : un leader face à des équipes frustrées par un changement organisationnel peut reconnaître la légitimité de leurs craintes, tout en les accompagnant avec des explications claires et des propositions concrètes pour y répondre.

4. Être clair sur ses intentions

La transparence est une dimension essentielle de l’IIR. Pour trouver des accords dans un contexte polarisé, il est essentiel de clarifier ses intentions et de démontrer que l’on agit dans l’intérêt collectif. Les suspicions naissent souvent d’un manque de clarté. Une intention clairement exprimée et régulièrement rappelée, renforce la confiance et l’engagement.

Bâtir la confiance

• Énoncer les objectifs de manière simple et accessible.
• Montrer par des actions concrètes que les promesses sont suivies d’effets.
• Exemple : lors d’une réorganisation interne dans une entreprise, les salariés peuvent craindre des suppressions de postes ou des changements brusques. Un leader clair sur ses intentions énonce dès le départ les objectifs de la réorganisation (par exemple, améliorer l’efficacité opérationnelle tout en préservant l’emploi) et accompagne cette annonce d’actions concrètes : organiser des réunions régulières pour répondre aux questions, partager un calendrier transparent des étapes et prendre des décisions en consultation avec les équipes.

5. Accepter le compromis

Trouver des accords avec des parties prenantes divergentes implique parfois de faire des concessions. L’IIR ne consiste pas à imposer une vision mais à coconstruire des solutions où chacun se sent respecté. Un compromis bien construit n’est pas une faiblesse mais un acte stratégique pour créer des partenariats durables.

Rechercher l’équilibre entre influence et respect

• Identifier les « non-négociables » des deux côtés.
• Construire des solutions qui répondent au mieux aux intérêts de toutes les parties.
• Exemple : une entreprise peut ajuster certains aspects d’un projet controversé, comme réduire son impact environnemental, pour répondre aux attentes des communautés locales tout en préservant sa viabilité économique.

L’IIR, une boussole pour le leadership contemporain

Dans un monde où la tentation de simplifier les problèmes pour mobiliser l’attention est omniprésente, l’intelligence interpersonnelle et relationnelle nous rappelle qu’il existe une autre voie. Trouver des accords dans un contexte de divergences, ce n’est pas simplement imposer ou convaincre, c’est écouter, coconstruire et mobiliser autour d’un dessein commun. L’IIR, lorsqu’elle est guidée par une intention éthique et une vision collective, permet aux leaders de transformer les tensions en opportunités et d’inspirer un changement durable. Au fond, ce sont les relations humaines, dans toute leur complexité, qui sont le véritable moteur du progrès.

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